SEMINARSKI, DIPLOMSKI I MATURSKI RADOVISEMINARSKI, DIPLOMSKI I MATURSKI RADOVI IZ SVIH OBLASTI, POWERPOINT PREZENTACIJE I DRUGI EDUKATIVNI MATERIJALI.

WWW.DIPLOMSKI-RAD.COM

AKO VAM TREBA EDUKATIVNI MATERIJAL BILO DA JE TO SEMINARSKI, DIPLOMSKI , MATURSKI RAD, ILI POWERPOINT PREZENTACIJA NA NASIM SAJTOVIMA CE TE NACI SVE NA JEDNOM MESTU . SVI VAM PRUZAJU SAMO IME ZA SEMINARSKI, DIPLOMSKI ILI MATURSKI RAD A MI VAM DAJEMO DA POGLEDATE SVAKI RAD NJEGOV SADRŽAJ I PRVE TRI STRANE U PDF-U TAKO DA MOŽETE TACNO DA ODABERETE PRAVI RAD BEZ PROMASAJA. NASA BAZA SADRZI SVAKI GOTOV SEMINARSKI, DIPLOMSKI I MATURSKI RAD KOJI CE VAM IKADA ZATREBATI, MOŽETE GA SKINUTI I UZ NJEGOVU POMOC NAPRAVITI JEDINISTVEN I UNIKATAN RAD. AKO U BAZI NE NADJETE SEMINARSKI, DIPLOMSKI ILI MATRUSKI RAD KOJI VAM JE POTREBAN, U SVAKOM MOMENTU MOZETE NARUCITI DA SE IZRADI NOVI POTPUNO UNIKATAN SEMINARSKI, DIPLOMSKI ILI MATURSKI RAD NA LINKU NOVI RADOVI. SVA PITANJA I ODGOVORE MOŽETE DOBITI NA NAŠEM FORUMU KAO I BESPLATAN SEMINARSKI, PREPRICANE LEKTIRE, PUSKICE I POMOC. ZA BILO KOJI VID SARADNJE ILI REKLAMIRANJA MOZETE NAS KONTAKTIRATI NA KONTAKT FORMI.

SADRŽAJ

UVOD _____________________________________________________ 3

ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADŽMENTA___ 6

Funkcionalna organizaciona struktura______________________________ 6

Divizionalna organizaciona struktura_______________________________ 7

Matrična organizaciona struktura__________________________________ 7

ISTORIJAT PREDUZEĆA____________________________________ 8

KRATAK PREGLED DELATNOSTI PREDUZEĆA_________________10

ORGANIZACIONA STRUKTURA PREDUZEĆA___________________13

Definicija organizacije_______________________________________________ 13

Organizacija Preduzeća za telekomunikacije "Telekom Srbija" a.d.________ 13

Osnovne (core) funkcije______________________________________________ 14

Ekonomska funkcija_________________________________________________16

Korporativna funkcija_______________________________________________ 17

Funkcije podrške___________________________________________________ 18

ZAKLJUČAK__________________________________________________38LITERATURA_________________________________________________41

2

UVOD

Osnovna polazišta u predstavljanju menadžmenta su: misaono svesna upravljačka aktivnost ljudi u najrazličitijim oblicima i vrstama organizacija i institucijama domaćeg i međunarodnog (globalnog) nivoa i značaja. Stoga su polazišta u predstavljanju menadžmenta uvek vezana za konkretnu društvenu strukturu koju karakteriše odgovarajući model ili sistem menadžmenta. On kao opšti sinonim upravljanja i rukovođenja predstavlja, u kontinuitetu, temu naučnog i praktičnog istraživanja koje nikada neće biti i nije završeno. Ovo i zbog toga što su sve društvene zajednice i organizacione i institucionalne strukture podložne stalnim promenama. Ove (promene) uslovljavaju nove razvojne faze sa specifičnim (novim) uslovima i komunikacijama (okruženjima) tj. organizaciono-institucionalnim sistemima. O njima treba realizovati zahtevne (odgovarajuće) nove modele i koncepte tj. menadžmente upravljanja ili rukovođenja.

Promene (fizičke, društvene i ekonomske ) u kontinuitetu uslovljavaju i promene svrsishodnijeg delovanja i organizovanja ljudi, organizacija, društvenih zajednica i sistema kako bi na kvalitetniji način zadovoljili svoje potrebe (standarde življenja). Otuda motivi ljudi da neprestano izučavaju (stalno uče) pravila, metode i koncepte modernog (globalnog menadžmenta) koji će im omogućiti kvalitetnije življenje (satisfakciju života) su takođe konstantni.

Prema tome, osnovna polazišta u predstavljanju menadžmenta potiču od samih početaka svesnog delovanja i organizovanja ljudi, organizacija, zajednica i društvenih sistema uopšte koje deluje neprestano. Svesno delovanje i organizovanje (upravljanje i rukovođenje) u kontinuitetu se transformiše pod uticajem neprekidnih promena (inovacija i znanja) modelirajući tako specifične razvojne faze i koncepte menadžmenta.

Osnovna polazišta u predstavljanju menadžmenta nalaze se u naučnim disciplinama u organizaciji rada, kibernetici, teoriji sistema, filozofiji, tehnologiji, sociologiji i svim drugim disciplinama koje se bave veštinama i tajnama misaono svesnog delovanja ljudi od porodice do najviših i najsloženijih sistema organizovanja internog i eksternog karaktera.

Koncept naučnog upravljanja tj. "principi naučnog upravljanja" datira iz početka dvadesetog veka (čiji je osnivač F. Tejlor). To je i početak definisanja menadžmenta kao naučne oblasti (nauke) uopšte. U svom nastajanju nauka o menadžmentu prešla je dug put razvoja od svojih početaka preko klasičnog, inovativnog, strategijskog, preduzetničkog do ljudski orjentisanog menadžmenta kao najnovije paradigme (teorije) o menadžmentu danas.

Naziv menadžment potiče od engleske riječi «menage» što u stvari znači upravljati u čijem se kontekstu upotrebljavaju i sinonimi naših reči kao što su: upravljati, rukovoditi, raspolagati sa nečim, odlučivati, regulisati, planirati, kontrolisati, organizovati, vladati, postizati ciljeve, motivisati, sprovoditi, dominirati, zapovijedati i drugo1.

Zajednički činilac po ovom autoru svih navedenih sinonima jeste, izuzev rukovoditi i motivisati, jednosmernost procesa "menadžer- šef govori podređenom šta da radi..., menadžer ima superiorno a podređeni inferiorno viđenje stvari". Menadžeri su u klasičnoj teoriji menadžmenta i nadzornici ili supervizori. Samo sinonimi motivisati i rukovoditi nemaju hijerarhijske i jednosmjerne karakteristike.

1 Isak Adižes

3

Oni zapravo predstavljaju želju menadžera ili rukovodioca na koji način i kako da rukovode i motivišu za rad. Istina, neke ranije teorije o rukovođenju rukovođenje ne tumače kao proces odlučivanja tj donošenja odluka, već kao proces upravljanja podređenima sa kojima prethodno donesene odluke ne treba ni razmatrati.

Isak Adižes pojam menadžmenta objašnjava prema svostvu funkcije koju obavlja funkcionalistički prictup bez ikakvih vrednosnih kriterija jer to je konceptualno jedinstven i istovetan proces. Po ovom autoru stalne promjene stvaraju probleme koji traže rešenja koja opet stvaraju nove probleme. Osim rešavanja problema kroz proces upravljanja moraš i da ostvariš svoje odluke a to je drugi proces.

Dijagram procesa menadžmenta izgleda ovako:

Ovaj proces upravljanja se odnosi na upravljanje bilo čime. Bitno je da donosimo kvalitetne odluke i da ih efikasno sprovedemo u delo.

Kvalitet menadžmenta je ustvari funkcija kvaliteta odluka i efikasnog sprovođenja.

Pojmovno određivanje menadžmenta moguće je posmatrati kao nauku i praksu

"Menadžment je nezavistan od vlasništva, položaja i moći. Menadžment je profesionalan, to je funkcija, disciplina i zadatak koji treba uraditi a menadžeri su profesionalci koji menadžment sprovode u praksi." 2

2 Peter Drucker

4

Definicija ovog autora menadžmenta pozicionira menadžment kao funkciju, profesionalizam, disciplinu, zadatak ili delatnost kreiranja i realizacije procesa i ljudi prema unapred fiksiranim ciljevima osnovnih sistema.

Grupa autora definiše menadžment kao multidisciplinarnu veštinu ... ili proces upravljanja i rukovođenja organizacijom.

Menadžment je funkcija da se efikasno iskoriste ljudski i fizički resursi, kad god ljudi požele da sarađuju sa ciljem da se obavi neki zadatak.3

Tretirajući menadžment kao proces u stvari pokazuju kombinovanje «aktivnosti zaposlenih... u nastavku s drugim organizacionim resursima kako bi se postigli postavljeni ciljevi (Steers R.M., G.R.Ungson, R.T. Mowday). Ti procesi su planiranje, organizovanje, projektovanje, istraživanje, kontrola i drugo. To su procesi u stvari karakteristični za sve nivoe organizovanja.

Menadžment je i specijalnost koja se bavi pitanjima vremena i međuljudskih odnosa onako kako se javljaju u organizacijam.4

Prema tome menadžment kao sinonim najbliži je reči upravljanje koja je širi pojam jer se upravljanje razlikuje prema različitim osnovama upravljanja.

Iz pregleda definicija o menadžmentu može se zaključiti da je menadžment "star" kao i ostale oblasti znanja kao što su organizacija, ekonomija, fizika itd. Međutim, da bi postao naučna disciplina prema Drucker-u "on se prvo mora razviti u praksi" (krajem 1930. u SAD). 1954.g. Peter Drucker objavljuje knjigu "Praksa menadžmenta" kao sistematizovano znanje odnosno naučna disciplina. 1955.g. razvijeni svet doživljava "Bum menadžmenta", neka vrsta socijalne tehnologije.

Sedamdesetih godina menadžment više nije privilegija velikih razvijenih privrednih organizacija već i malih i svih institucija odnosno zajednica i sistema. Danas je definitivno menadžment nova tehnologija, koja je američku privredu dovela do preduzetničke tehnologije, koja Ameriku može da pretvori u preduzetničko društvo.

Preduzetništvo i inovacije su najnovija preduzetnička faza menadžmenta5

U daljem rezimeu sinteze o menadžmentu i pristupa menadžmentu razlikujemo:

naučni pristup: koristi i primenjuje metode matematike, statistike, mašinstva ili simulacija

bihevioristički: rukovodioci imaju ulogu komunikatora i upravljača ljudskim ponašanjem u organizaciji

sistematski pristup: modelira celovit sistem kontrole, komunikacija i modeliranja svih procesa u preduzeću i njegovoj okolini

situacioni pristup: polazi od istraživanja svakog privrednog subjekta i tome prilagođava metode menadžmenta.

upravljanje pomoću ciljeva ili uvođenje timskog rada

kontigencijski: skup pristupa koji obuhvata unutrašnje faktore i spoljašnje veze organizacija (Miloš Rajkov i Zvonko Sajfert)

Pod uticajem realnih promena koje sve više internacionalizuju privređivanje, rađa se novi stil menadžmenta tkzv. Ludski orjentisan menadžment ili menadžment orjentisan

3 Daniel A. Wrem, Dan Vorch, JR4 Stoner A.F. Džejms, Fridman Edvard R.5 Drucker

5

prema ljudima. Neke zemlje (Japan) već promovišu i realizuju novi stil menadžmenta. On se po mnogo čemu razlikuje od klasičnog kojeg primjenjuje većina nerazvijenih zemalja.

Svetski izazovi globalizacije i procesi internacionalizacije objektivo utiču na oblikovanje unutrašnjih aktivnosti (nacionalnih, tj. “nužnosti profilisanja sopstvenih resursa I faktora razvoja prema uticajima spolja”). Međuzavisnost i međupovezanost danas karakteriše skoro ceo svet na svim nivoima i po cielokupnim strukturama.

Žiža uticaja, koncentiše se u prostoru i ambijentu razvijenih (tokom zadnjih pedeset godina), razlika razvijenih je njihova stvarna moć odnosno liderstvo i njihovi savezi (alijanse organizacija i institucija). Šezdesetih godina kao lider se pojavljuju SAD, sedamdesetih Japan,

osamdesetih Evropa a u devetoj deceniji se pojavljuje “Trijada” (SAD - Japan - Evropa) marketingško - finansijsko i tehnološko povezivanje. Zato svaka nacionalna ekonomija da bi se uključila u međunarodne tokove i tržišta mora otvoriti svoje ekonomije na način kako to danas rade kroz procese reformi i direktiva EU, većina zemalja u tranziciji.

Jedan od mehanizama realizacije reformi je i prelazak sa klasičnih oblika menadžmenta na ljudski organizovan menadžment. To su relacije: Humani kapitalizam i Reforme japanske industrije i kompanija. Simbioza i harmonizacija odnosa između kompanija i potrošača i dr. Osnov za realizaciju ljudski orjentisanog menadžmenta jeste, kvalitetan proizvod koga prihvataju (kupuju) gotovo svi potrošači “Trijade “ isvi drugi (totalni kvalitet proizvoda). Dakle kompanije i zaposleni treba sa posebnim zadovoljstvom da čine sretnim i druge ljude i zajednice.

Suština prelaska sa klasičnog na ljudski orjentisan menadžment jeste :

Menjanje odnosa radnik-menadžment, pomera se aktivnost sa radnih na ljudske.

Ukupni poslovni stav se takođe pomera prema humanosti ljudi.

Vrijednost menadžmenta pomera se od rezultata ka načinu življenja i kvalitetu potrošača i zajednica. Preduzeće prelaze u poslovanju sa nacionalnog na svetski nivo. Za očekivati je da će kompanije na globalnim tržištima usloviti primenu ljudski orjentisanog menadžmenta.

ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADŽMENTA

Pri stvaranju organizacione strukture nekog preduzeća potrebno je zadovoljiti dva oprečna zahteva a to su diferencijacija kao uvažavanje specifičnosti nekog preduzeća i integracija gde uvek postoji opasnost od osamostalivanja nekih delova preduzeća.

Takođe je potrebno razrešiti nekoliko ključnih pitanja kao što su do koje mere ići sa specijalizacijom, do koje mere insistirati na standardizaciji ponašanja, kolike nivoe hijerarhije uspostaviti i gde naći meru u odlučivanju između centalizacije i decentralizacije.

Postoji veliki broj odgovora i kombinacija na gore postavljene dileme.

Funkcionalna organizaciona struktura

Ova struktura vezana je za specijalizaciju uloga u preduzeću. Ona deli jedinstveni cilj preduzeće u više međusobno povezanih ciljeva i na taj način smanjuje stepen integracije.

6

Glavna prednost ovog načina organizacije je što se kadrovi organizuju u timove prema svojim kvalifikacijama i sposobnostima i na taj način se lakše koordinira i harmonizuje njihov rad. Međutim mana ovakvog načina organizacije je što takve grupe kadrova pre ili kasnije počinju da teže ka osamostaljivanju. U cilju sprečavanja toga neohodno je pojačati uticaj top menadžmenta.

Kod ovog načina organizacije preduzeća linije komandovanja idu naniže i ovakva organizaciona struktura odgovara piramidalnom tipu menadžmenta i najčešće je zastupljena u proizvodnim kompanijama sa manjim brojem proizvoda i manjim brojem tržišta.

Divizionalna organizaciona struktura

Ovo je optimalan oblik organizacije za kompanije koje su vezane za veći broj tržišta. Ovu strukturu imaju najčešće velike multinacionalne kompanije u čijem sastavu samostalno posluju regionalne kompanije. Naravno, matična kompanija postavlja i kontroliše standarde, nastup na tržištu i marketing.

Da regionalne kompanije ne bi težile osamostaljenju, štabne funkcije matične kompanije se moraju centralizovati. Divizije mogu biti organizovane po regionalnom ili proizvodnom principu.

Matrična organizaciona struktura

Ovo je relativno novi oblik organizacije preduzeća i najčešće je zastupljen u naučno-istraživačkim institucijama. Matrična organizacija je veoma decentralizovana, a funkcije koje u drugim organizacijama centralizuju odlučivanje, ovde imaju ulogu servisiranja rada autonomnih poslovnih funkcija.

Ove poslovne funkcije su najčešće timovi ljudi koji rade na pojedinačnim projektima. Funkcionalni menadžeri obavljaju funkcije koje podržavaju rad projektnih timova (finansiranje, proizvodnja, nabavka, regrutovanje kadrova i sl.). Menadžeri projektnih timova imaju više koordinirajuću nego upravljačku ulogu.

Linije komunikacije su i vertikalne i horizontalne. Slabosti se ogledaju u mogućim konfliktima alokacije kadrova po projektnim timovima, kao i u mogućnosti njihovog preteranog osamostaljivanja. Ova organizacija najbolje rešava sukob između težnje ka diferencijaciji i potrebi ka integraciji.

Piramidalni tip menadžmenta

Ovo je najautoritativniji tip organizacije preduzeća sa strogom subordinacijom. Linije komandovanja su jednosmerne i idu naniže. Najbolje odgovara funkcionalnoj organizacionoj strukturi i najveća prednost je što nema duplih naredbodavnih linija.

Mrežni tip menadžmenta

Ovaj tip menadžmenta je karakterističan za divizionalnu organizacionu strukturu. Proces odlučivanja je decentralizovan, a ovlašćenja su delegirana na članove poslovnog odbora. Sam vrh kompanije nema ključnu upravljačku ulogu i ima funkciju predstavljanja preduzeća prema okruženju. Informacije teku u svim pravcima i smerovima. Glavni nosioci vlasti u preduzeću su članovi poslovodnog odbora, tačnije direktori određenih sektora preduzeća.

7

Menadžment tipa "paukova mreža"

Ovo je prvi tip menadžmenta koji je postavljen u horizontalnu ravan. To je potpuno decentralizovan oblik menadžmenta koji odgovara matričnij organizacionoj strukturi. Centar mreže predstavlja vrh preduzeća koji uglavnom ima koordinirajuću funkciju. Protok informacija je slobodan i u svim pravcima i smerovima.

Razuđeni tip menadžmenta

Ovo je potpuno decentralizovan tip menadžmenta koji nema određenu formu, i koji je takođe postavljen u horizontalnu ravan. Moć odlučivanja je ravnomerno raspoređena na sve nivoe menadžmenta. Protok informacija je slobodan i u svim pravcima i smerovima. Ovaj tip menadžmenta je veoma fleksibilan i adaptivan. Naročito je pogodan za male kompanije koje žele brzo da reaguju na promene u okruženju. Odgovara matričnoj organizacionoj strukturi i zahteva kreativne i multikvalifikovane kadrove.

ISTORIJAT PREDUZEĆA

Preduzeće za telekomunikacije "Telekom Srbija" a.d. sa sedištem u Beogradu, Takovska br. 2, osnovan je kao akcionarsko društvo u junu 1997. godine. U direktnoj prodaji privatizovano je 49% akcijskog kapitala za iznos od 1,568 mlrd DEM i to 29% italijanskom STET-u i 20% grčkom OTE-u.

JP PTT saobraćaja Srbije, odnosno Republika Srbija kao osnivač, vlasnik je 80% akcija i to po otkupu italijanskog dela 2003.godine i zadržala je "zlatnu akciju" na osnovu koje ima pravo veta na sve važne strateške odluke Upravnog odbora. Upravni odbor čine predstavnici dva akcionara, a broj članova je proporcionalan udelu u kapitalu.

Preduzeće za telekomunikacije "Telekom Srbija" a.d. broji okvirno 10.500 radnika.

Statutarni organi "Telekoma Srbija" a.d. su:

Skupština akcionara

Upravni odbor

Izvršni odbor

Nadzorni odbor

Generalni direktor

Poslovanje "Telekoma Srbija" a.d. obuhvata:

sve vrste fiksnih telekomunikacionih usluga u granicama i van granica Republike Srbije,

druge fiksne govorne usluge, usluge prenosa podataka,

telematske usluge,

usluge sa dodatnom vrednošću,

ISDN usluge,

usluge inteligentne mreže,

fiksne satelitske usluge,

8

fiksne usluge za korišćenje standarda DECT,

usluge Interneta,

multimedijalne usluge,

usluge mobilne telefonije,

prostorno i urbanističko planiranje i projektovanje,

projektovanje i gradnja telekomunikacionih objekata,

izdradnja objekata veze,

održavanje i popravka telekomunikacionih objekata,

postrojenja i mreže,

usluge telefonskog imenika.

Preduzeće za telekomunikacije "Telekom Srbija" a.d. kao akcionarsko društvo, vlasništvo je dva akcionara, a to su:

JP PTT saobraćaja "Srbija" (80%)

OTE - Grčka (20%).

JP PTT saobraćaja "Srbija", popularno PTT, ili Pošta, javno je preduzeće kome je osnovna delatnost prijem, prenos i dostava poštanskih pošiljki. Takođe obavlja poslove platnog prometa, a za račun Poštanske štedionice obavlja i poslove štednje građana. Registrovano je za vršenje i drugih usluga (prodaja raznih artikala, na primer). Za Telekom i Mobtel vrši prodaju kartica za mobilne telefone, a prodaje i mobilne telefone. Osnovano je 1990. godine udruživanjem tadašnjeg SOUR PTT saobraćaja Srbija i RO PTT saobraćaja "Vojvodina". Godine 1997. iz njega se izdvaja "Telekom Srbija, a.d." kao posebna firma sa 100% vlasništvom PTT-a.

OTE je grčka telekomunikaciona firma (OTE je skraćenica od grčkog: Grčka Telekomunikaciona Organizacija). Osnovana je 1949. kao državna firma, ali je danas akcionarsko društvo čije su akcije na grčkoj, njujorškoj i londonskoj berzi. Od 1. januara 2001. više nema monopol u telekomunikacijama Grčke.

Sastoji se od nekoliko samostalnih firmi i to:

Hellascom International - osnovana 1995. za projektovanje i izgradnju telekomunikacione mreže uključujući i mobilnu

OTEnet - osnovana 1996 kao provajder Internet proizvoda i servisa

OTESAT - osnovana 1996 za satelitske mobilne komunikacije

Maritel - osnovana 1997. za telekomunikacione usluge u brodarstvu

OTE consulting - osnovana 1997. za konsultantske usluge u telekomunikacijama i informacionim tehnologijama

Cosmote - osnovana 1998. kao treći mobilni operator u Grčkoj. Sada ima oko 1.500.000 pretplatnika.

CosmoOne - osnovana nedavno za pružanje elektronskih usluga za komercijalne firme

OTEGlobe - firma za međunarodne telekomunikacije

9

OTE Estate - osnovana nedavno za kupovinu, izgradnju i održavanje poseda (zemljišta, zgrada), bilo da su vlasništvo OTE ili drugih firmi, unutar Grčke ili van nje.

KRATAK PREGLED DELATNOSTI PREDUZEĆA

Preduzeće za telekomunikacije "Telekom Srbija" a.d. pruža korisnicima sve vrste fiksnih telekomunikacionih usluga, usluge prenosa podataka, telematske usluge, usluge sa dodatnom vrednošću, ISDN usluge, usluge inteligentne mreže, fiksne satelitske usluge, fiksne usluge za korišćenje standarda DECT, usluge Interneta, multimedijalne usluge, usluge mobilne telefonije, održavanje i popravku telekomunikacionih postrojenja i mreže.

Pored spomenutih, poslovanje Preduzeća za telekomunikacije „Telekom Srbija“ obuhvata i prostorno i urbanističko planiranje, projektovanje i gradnju telekomunikacionih objekata, usluge prenosa podataka, ISDN, ADSL i Frame Relay usluge za poslovne sisteme i biznis korisnike i usluge direktnog pristupa internetu, iznajmljivanje internet portova, telehousing usluge, usluge besplatnog poziva, univerzalnog pristupnog broja, poziva sa dodatnom tarifom i glasanja telefonom.

Podaci o fiksnoj mreži "Telekoma Srbija" a.d. (Avgust 2008. godine):

Ukupan raspoloživi instalirani pretplatnički kapacitet: 3.237.406

Ukupan uključeni pretplatnički kapacitet: 2.951.736

Broj instaliranih priključaka na 100 stanovnika: 43,18

Ukupan broj centrala: 2.354

Broj Hallo govornica: 10.725

Broj kabinskih posrednika: 2.465

Stepen digitalizacije fiksne mreže:

Instalirani pretplatnički kapacitet: 95,33 %

Podaci o mrežama za biznis korisnike (Avgust 2008.godine)

Digitalna mreža integrisanih usluga (ISDN – Integrated Services Digital Network):

Broj instaliranih priključaka ISDN BRI (2B+D): 104.195

Broj uključenih korisnika ISDN BRI (2B+D): 78.114

Broj instaliranih priključaka ISDN PRI (30B+D): 3.106

Broj uključenih korisnika ISDN PRI (30B+D): 1.987

Asimetrična digitalna pretplatnička linija (ADSL – Asymmetric Digital Subscriber Line):

Broj uključenih ADSL portova: 211.000

Jugoslovenska javna mreža za prenos podataka s komutacijom paketa (JUPAK):

Frame Relay korisnika u celoj mreži :

Broj portova: 4.262

10

Internet okosnica

U cilju da se domaćim i stranim korisnicima omogući pristup globalnom Internetu, Telekom Srbija zakupljuje Internet pristup u inostranstvu od više nadprovajdera: Sprint, Level3, Global Crossing, Telia Sonera, Verizon, Seabone, Deutsche Telekom, Tiscali, Interoute.

Superiornim kvalitetom, visokom raspoloživošću i pouzdanošću, Telekom Srbija je u domenu Internet usluga danas apsolutni lider u regionu, prodajući svoje usluge 91 ISP (Internet Service Provider) u Srbiji i 12 ISP u regionu .

Broj korisnika (maloprodaja): 464

Broj korisnika u Srbiji (veleprodaja): 100

Broj korisnika u regionu (veleprodaja): 11

Međunarodna mreža Telekoma Srbija

Posredstvom međunarodnih kapaciteta telekomunikacione mreže, Telekom Srbija pruža usluge u automatskom međunarodnom telefonskom saobraćaju, teleks saobraćaju, usluge zakupa kapaciteta u sistemima prenosa, usluge prenosa podataka, ditektno povezivanje na globalnu Internet mrežu, kao i druge usluge korisnicima, kako nacionalnim telekomunikacionim operatorima i pružaocima Internet usluga, tako i telekomunikacionim operatorima i pružaocima Internet usluga u inostranstvu. Međunarodni sistemi prenosa Telekoma Srbija direktno su povezani sa sistemima prenosa susednih zemalja, a preko istih dalje sa mrežama telekomunikacionih operatora u skoro svim zemljama Evrope, sa Amerikom i Australijom.

Za potrebe odvijanja međunarodnog telefonskog saobraćaja međunarodna telekomunikaciona mreža Telekoma Srbija direktno je povezana sa telekomunikacionim mrežama 43 svetska telekomunikaciona operatora u 30 zemalja.

Telekom Srbija u inostranstvu

U cilju postizanja maksimalnog nivoa kvaliteta telekomunikacionih usluga kako korisnicima u zemlji tako i korisnicima u okruženju, Telekom Srbija nastoji da obezbedi prisustvo u telehouse-ima (Point of Presence - POP) na onim lokacijama u Evropi i svetu, na kojima su prisutni i drugi veliki inostrani Voice i Internet provajderi.

Tačke prisustva u inostranstvu:

Pop Banja Luka - Republika Srpska

Pop Frankfurt - Nemačka Interxion Ancotel - po principu Virtual Meetme Room

Pop Temišvar - Rumunija

Pored navedenih, danas je Telekom Srbija prisutan sa velikim zakupljenim kapacitetima u najvećim telekomunikacionim centrima u svetu:

INFOPARK i DATAPLEX u Budimpešti

INERXION u Beču

60 HUDSON Street u Njujorku

11

Usluge:

Ostvaren broj impulsa u 2007. godini: 72.724.837.185

Izgradnja sistema Mobilne telefonije "Telekoma Srbija" a.d.:

Vlada Republike Srbije je sporazumom o GSM licenci 09.06.1997. godine ovlastila Preduzeće za telekomunikacije "Telekom Srbija" a.d. da kao imalac licence uspostavi, upravlja i pruža usluge javne digitalne celularne mobilne telefonije na čitavom području Republike Srbije prema GSM standardima.

Savezno ministarstvo za telekomunikacije je 09.08.1997. godine "Telekomu Srbija" a.d., za period trajanja licence, dodelilo frekvencije za uvođenje GSM sistema u opsegu frekvencija od 900 MHz.

Pokrivenost teritorije signalom Mobilne Telefonije Srbije: (Septembar 2008.godine)

bez Kosova: 91,31%,

sa Kosovom: 89,13%.

Pokrivenost populacije:

bez Kosova: 97,02%,

sa Kosovom: 92,00%.

Roming je omogućen u 130 zemalja, u 286 mreža inostranih mobilnih operatora.

Broj korisnika mobilne telefonije: 5.712.251

Prepaid korisnici: 4.576.284

Postpeid korisnici: 1.135.967

Broj baznih stanica: 1.616

Usluge u mobilnoj telefoniji:

MTS je pored standardnih usluga kao što su SMS i Roaming, uvela na tržište GPRS, EDGE, MMS, Wap Portal - MONDO i uslugu Korporativni pristup;

MTS je prva na tržištu predstavila lokacijske servise (LBS) i uslugu Friend 065 (korisniku je data mogućnost izbora pretplatničkog broja);

U ponudi je i široki spektar VAS - SMS i MMS servisa, mogućnost slanja poruka na medije - TV i radio;

Pripaid korisnicima omogućen je Roaming na bazi Camel tehnologije;

Za postpaid korisnike prvi pravi Loyalty program u SCG;

Mobilna telefonija Srbije svojim korisnicima nudi i savremena rešenja moderne mobilne tehnologije, mpayment (plaćanje uz pomoć mobilnog telefona - parking, kupovina internet vremena i sl), e-recharge (elektronska dopuna prepaid kredita - slanjem SMS poruka, na šalterima pošta i banaka, na bankomatima i POS terminalima u maloprodajnim objektima partnera MTSa).

Krajem 2003. MTS je prva u SCG predstavila 3G mrežu u testnoj fazi. Od 27. decembra 2006. godine, mreža treće generacije je komercijalno puštena u rad.

Ukupan saobraćaj (u minutama) u septembru 2008. godine: 453.347.187

12

ORGANIZACIONA STRUKTURA PREDUZEĆA

Definicija organizacije

Organizacija predstavlja slozenu drustveno-ekonomsku i tehnicko –tehnolosku radnu celinu usmerenu na stavarnje odredjene strukture i kvaliteta proizvoda ili usluga koje zahtevaju potrebe trzista. To je agregacija razlicitih medjusobno povezanih delova podsistema cije je ponasanje pod velikim uticajem sistema. Organizaciju cine: kadrovi, formalno uredjene funkcije i neformalni odnosi.

Kadrovi su osnovni nosioci radne i poslovne efikasnosti, oni planiraju, organizuju i kontrolisu sve aktvnosti.

Formalno uredjene funkcije cine ciljevi, radni zadatci, podela rada, tehnologija, organizaciona kultura koordinacija rada i formalno komuniciranje.

Neformalni odnosi pripadaju neformalnoj strukturi. To su medjuljudski odnosi, motivacija i ponasanje radnika. Tu se nalaze skriveni kadrovski i organizacioni potenciali. Transformacijom nefor. u formalne mogu se znacajno povecati potencijali, efikasnost i dugorocna stabilnost.

Organizacija Preduzeća za telekomunikacije "Telekom Srbija" a.d.

Hijerarhijska i funkcionalna organizacija Preduzeća za telekomunikacije "Telekom Srbija" a.d. (u daljem tekstu: Društvo) utvrđena je pravilnikom o organizaciji, i time se obezbeđuje ostvarivanje delatnosti Društva u skladu sa strateškim ciljevima i principima poslovanja.

13

Društvo je jedinstven poslovni sistem struktuiran po funkcionalnom i teritorijalno-tržišnom principu, koji svoje poslovne ciljeve ostvaruje kroz sledeće poslovne funkcije, i to:

1. Osnovne (core) funkcije.

To su funkcije komercijalnih poslova i tehnike koje modeliraju i ostvaruju viziju i misiju Društva i predstavljaju osnovnu delatnoast po kojoj se Društvo potvrđujena tržištu usluga u okruženju konkurencije i korisnika i organizuje se pod nazivom:

Direkcija za komercijalne poslove,

organizuje se u formi funkcija upravljanja uslugama, marketinga i prodaje, brige o korisnicima i veleprodaje i multimedija.

14

Direkcija za tehniku

organizuje se u formi funkcija planiranja i razvoja, tehničke pripreme (inženjering), eksploatacije i održavanja mreže, investicione izgradnje i informacionih tehnologija.

15

2. Ekonomsku funkciju

Ekonomska funkcija obezbeđuje izvore finansiranja i komponovanja finansijske strukture Društva, upravlja finansijskim sredstvima, budžetom i kontrolom i računovodstvenim aktivnostima i organizuje se pod nazivom:

Direkcija za ekonomske poslove

16

3. Korporativne funkcije

To su funkcije ljudskih resursa, pravnih poslova i logistike, koje obezbeđuju efikasnost ulaznih i izlaznih komponenti sistema Društva, kao i interne komponente funkcionisanja sistema i organizuju se pod nazivom:

Direkcija za korporativne poslove

17

4. Funkcije podrške

To su funkcije strategije, interne revizije, PR-a i žutih i belih strana, koje kreiraju misiju i viziju Društva i doprinose ostvarenju istih optimalnim planiranjem razvoja i poslovanja i kreiraju smernice za prilagođavanje internih vrednosti Društva izazovima tržišta i okruženja. Organizuju se pod nazivom:

Funkcija za strategiju

Funkcija za internu reviziju

Sektor za PR

Funkcija Žutih i Belih strana

Osnovne (core) funkcije

Organizuju se pod nazivom Direkcije i organizuju se tako da Direkcije u organizacionoj strukturi mogu imati funkcije, sektore, službe, odeljenja, grupe poslova i referate za osnovnu delatnost. Za poslove van osnovne delatnosti Direkcije mogu imati organizovane sektore, službe, odeljenja i grupe poslova.

U teritorijalnoj organizaciji osnovne (core) funkcije mogu imati delegirane poslove koji su organizovani kao službe, odeljenja, grupe poslova, referati i drugim nazivima

18

karakterističnim za poslovnu funkciju u kojoj se organizuju (tehnički centri, nadzorništva, korisnički servisi, poslovnice i sl.) u skladu sa rasporedom kapaciteta i korisnika. Navedeni organizacioni oblici usklađuju se sa organizacionim oblicima matične funkcije.

Na sledećim slikama može se videti detaljna organizacija Direkcije za komercijalne poslove po dubini:

19

20

21

22

Na sledećim slikama može se videti detaljna organizacija Direkcije za tehniku po dubini:

23

24

25

26

Ekonomska funkcija

Ekonomska funkcija organizuje se pod nazivom Direkcija i organizuje se tako da može imati funkcije, sektore, službe, odeljenja, grupe poslova i referate za osnovnu delatnost. Za potrebe funkcija osnovne delatnosti i korporativnih poslova mogu se organizovati sektori za podršku iz oblasti nadležnosti ekonomske funkcije.

U teritorijalnoj organizaciji mogu imati delegirane poslove koji su organizovani kao službe, odeljenja, grupe poslova, referati i drugim nazivima karakterističnim za poslovnu funkciju u kojoj se organizuju. Navedeni organizacioni oblici usklađuju se sa organizacionim oblicima matične (osnovne) funkcije.

Na sledećim slikama može se videti detaljna organizacija Direkcije za ekonomske poslove po dubini:

27

28

Korporativna funkcija

Korporativna funkcija organizuje se pod nazivom Direkcija i organizuje se tako da može imati funkcije, sektore, službe, odeljenja, grupe poslova i referate za korporativnu delatnost (ljudski resursi, prevni poslovi i logistika). Za potrebe funkcija osnovne delatnosti i korporativnih poslova mogu se organizovati službe za podršku iz oblasti nadležnosti korporativnih poslova.

U teritorijalnoj organizaciji korporativne funkcije mogu imati delegirane poslove koji su organizovani kao službe, odeljenja, grupe poslova, referati i drugim nazivima karakterističnim za poslovnu funkciju u kojoj se organizuju. Navedeni organizacioni oblici usklađuju se sa organizacionim oblicima matične funkcije.

Na sledećim slikama može se videti detaljna organizacija korporativnih funkcija, odnosno Funkcije za logistiku, Funkcije ljudskih resursa i Funkcije pravnih poslova po dubini:

29

30

31

32

33

34

Funkcije podrške

Funkcije podrške organizuju se pod nazivom Funkcija odnosno Sektor po kriterijumima odnosno specifičnostima i to po broju zaposlenih i profesionalnoj strukturi visoko specijalizovanih, ekspertskih stručnjaka i vrsti i nazivu radnih mesta za specijalističke oblasti.

Hijerarhijska struktura Funkcije podrške je niska - predviđa mogućnost organizovanja do tri sektora ili službe i drugih organizacionih oblika koji odgovaraju specifičnom delokrugu rada što će biti utvrđeno odlukom o primeni organizacije.

Na sledećim slikama može se videti detaljna organizacija funkcija podrške, odnosno Funkcije za strategiju, Funkcije za internu reviziju, Funkcije za PR i Funkcije Žutih i Belih strana po dubini:

35

36

37

ZAKLJUČAK

Osnovni razvojni cilj domaće telekomunikacione kompanije treba da bude pre svega njeno očuvanje i dalja izgradnja kroz strateško partnerstvo sa telekomunikacionim operatorima, imaocima privatnih telekomunikacionih mreža i imaocima telekomunikacionih sistema za specijalne namene na tržištu Republike Srbije. Na taj način će se obezbediti neophodan transfer znanja i tehnologije.

Domaća telekomunikaciona industrija treba da ima značajnu ulogu u proizvodnji i isporuci opreme, izvođenju radova i izvršenju svih pratećih usluga za potrebe telekomunikacionih kompanija u Republici Srbiji.

Deo telekomunikacione industrije koja se bavi razvojem i proizvodnjom opreme i materijala treba da u svoje razvojne projekte uključi i naučno-istraživačke institucije na bazi dugoročnih programa. Na ovaj način obezbeđuje se zapošljavanje mladih stručnjaka različitih profila i sprečava se njihov masovni odliv u inostranstvo.

U uslovima liberalizovanog tržišta kvalitet, funkcionalnost i cena proizvoda i pružanja usluga mora biti konkurentna sličnim proizvodima poznatih stranih proizvođača i kompanija.

Sa povećavanjem udela domaće industrije u izgradnji telekomunikacione infrastrukture i usluga postiže se značajan efekat u deviznom bilansu zemlje, kao i u povećavanju stepena zaposlenosti. Neophodno je podstaći restrukturiranje domaće industrije sa ciljem njenog uključivanja u svetske tokove.

Razvoj regulatornog okvira takođe predstavlja vrlo važnu kariku u opstanku i razvoju velike kompanije kao što je Preduzeće za telekomunikacije "Telekom Srbija" a.d.

Razvoj regulatornog okvira podrazumeva, pre svega, harmonizaciju zakonskog i regulatornog okvira sa regulatornim okvirom EU, koja će se odvijati u skladu sa primenom Zakona i stepenom liberalizacije tržišta, pa je iz tih razloga potrebno pripremati prelazak na novi regulatorni okvir koji će biti usklađen sa regulativom u oblasti elektronskih komunikacija u EU.

Potrebno je stvoriti regulatorni okvir koji će omogućiti, u skladu sa najboljom evropskom praksom i razvojnim tehnološkim trendovima, konvergenciju na nivou službi, mreža i na nivou usluga, s tim što regulatorni okvir mora da omogući primenu najsavremenijih tehnoloških rešenja i učini dostupnim krajnjim korisnicima usluga sve pogodnosti koje ta rešenja omogućavaju.

Potrebno je podići stepen kompetencije u svim državnim organima koji se bave telekomunikacijama kroz razvoj novih veština i znanja, a posebno u oblasti upravljanja spektrom i regulativom u oblasti telekomunikacija.

Uvođenje obaveze pružanja univerzalnog servisa je nezaobilazna pretpostavka svake telekomunikacione kompanije.

Osnovne postavke za uvođenje univerzalnog servisa definisane su Zakonom. Da bi se realizovala obaveza uvođenja univerzalnog servisa, Ministarstvo za kapitalne investicije utvrđuje listu osnovnih usluga univerzalnog servisa čiji će predlog pripremiti RATEL. Da bi se realizovala obaveza uvođenja univerzalnog servisa potrebno je da RATEL:

1. sačini detaljan pregled stanja pružanja telekomunikacionih usluga na celoj teritoriji Republike Srbije. Ovaj pregled treba da sadrži podatke o broju stanovnika / domaćinstava, pregled njihovih delatnosti i potreba za telekomunikacijama, stepenu

38

ekonomske razvijenosti posmatrane zajednice, prirodnih potencijala, zastupljenosti telekomunikacione infrastrukture, zastupljenosti pojedinih vrsta postojećih usluga, veza sa telekomunikacionim okruženjem, procene u pogledu složenosti potrebnih sredstava i vremenskih rokova za izgradnju potrebne infrastrukture i uvođenje servisa;

2. pripremi predlog liste osnovnih usluga univerzalnog servisa imajući u vidu potrebe različitih regiona na teritoriji Republike Srbije, kao i njihovu ekonomsku razvijenost. Posebno treba razmotriti mogućnost uvođenja univerzalnog servisa i primenom savremenih tehnologija za bežični pristup u fiksnim mrežama, kao i uključivanje usluga mobilnih komunikacija;

3. odredi operatora javne telekomunikacione mreže koji ima obavezu da obezbedi univerzalni servis;

4. prati dostignuti nivo realizacije univerzalnog servisa i kada oceni da su se stekli uslovi, predloži Ministarstvu za kapitalne investicije donošenje odluke o unapređivanju univerzalnog servisa;

5. formira fond za univerzalni servis;

6. detaljno razradi troškove univerzalnog servisa i mogući mehanizam nadoknade tih troškova;

7. prati odgovarajuće telekomunikaciono tržište kako bi se izbegli ili otklonili eventualni poremećaji, uzimajući u obzir sve ekonomske parametre (tarife, neto troškovi i sl.).

Ocena postignutih rezultata, razmatranje mera za otklanjanje postojećih nedostataka i potreba i mogućnosti za unapređenje univerzalnog servisa trebalo bi da se vrši u periodu do 2010. godine dva puta godišnje, o čemu bi RATEL sačininjavao izveštaje koje bi javno objavljivao.

Osim toga, državnim organima, građanima i privrednim subjektima mora se garantovati korišćenje telekomunikacionih usluga na siguran i bezbedan način. Takođe se mora osigurati i bezbednost na nivou telekomunikacionih mreža koje omogućavaju pružanje telekomunikacionih usluga.

Svaka javna telekomunikaciona kompanija mora preduzeti odgovarajuće tehničke i organizacione mere kako bi se zaštitila sigurnost njegovih telekomunikacionih usluga. Preduzete mere moraju obezbediti onaj nivo sigurnosti koji odgovara postojećem nivou opasnosti za mreže, uzimajući u obzir postojeća tehnička i tehnološka rešenja, kao i troškove koje zahtevaju. U slučaju posebne opasnosti za sigurnost telekomunikacione mreže, javni telekomunikaciona kompanija mora obavestiti korisnike svojih usluga o postojanju takve opasnosti.

Pored prava na nesmetano korišćenje i kvalitetnu javnu telekomunikacionu uslugu, kao i prava na privatnost i bezbednost informacija, korisnicima javnih telekomunikacionih usluga ili javnih telekomunikacionih mreža potrebno je obezbediti i zaštitu korisnika. To podrazumeva da pristupaju informacijama o telefonskim brojevima, informacijama o službama za hitne intervencije i drugim uslugama univerzalnog servisa, da od javnih telekomunikacionih operatora dobiju, na zahtev, bez plaćanja posebne naknade, račun sa specificiranim pozivima i troškovima, za odgovarajući obračunski period, da od strane javnog telekomunikacionog preduzeća unapred budu obavešteni o svim posledicama neblagovremenog plaćanja računa, uključujući prekid pružanja usluge, da od strane javnog telekomunikacionog preduzeća budu obavešteni o svojim pravima i o obavezama javnog telekomunikacionog operatora i da u slučaju prekida pružanja usluge ili smanjenja kvaliteta pruženih usluga; javnom telekomunikacionom operatoru, ulože prigovor na račun.

39

Ono na šta se takođe mora obratiti pažnja u velikim telekomunikacionim kompanijama, posebno u Preduzeću za telekomunikacije "Telekom Srbija" a.d. je unapređenje menadžerskog kadra.

Menadžerski resursi, u tržišnim uslovima privređivanja, imaju status najznačajnijeg poslovnog činioca jer su glavni agensi promena u oblikovanju poslovnih sistema i okruženja. Uloga menadžera je od posebnog značaja na nivou preduzeća, društvenih službi, javnih institucija i državnog aparata u celini. U okviru preduzeća neophodno je uspostaviti integralne programe razvoja menadžera i integrisati ih u opštu strategiju razvoja. Programi moraju biti podržani definisanim potrebama, dovoljno široki i aplikativni da obezbede kritičnu masu znanja i sposobnosti i podložni procesu stalne evaluacije i unapređenja.

Menadžment revolucija je izbacila na površinu poslovnog sveta menadžere koji moraju imati moć podržanu znanjima, sposobnostima i ličnim osobinama. Proces umnožavanja novih multidisciplinarnih menadžment znanja i sposobnosti dinamičan je proces koji obezbeđuje autonoman razvitak svakog preduzeća. Menadžeri kao reprezenti menadžmenta, moderne racionalnosti i profitabilnosti, moraju biti integralno osposobljeni da bi suvereno i autoritetom ličnosti upravljali promenama i procesima. Promene su postale toliko složene i dinamične da od njihovih znanja i sposobnosti i njihovog dejstva u privredi i društvu uveliko zavisi sudbina svetskog poretka.

Usled brzine i umnožavanja tehnoloških promena, dinamike i globalizacije poslovanja i internacionalizacije tržišta, preduzeća moraju intenzivno voditi računa o efikasnom razvoju menadžera bez kojih ne mogu da opstanu ni privatna, ni javna ni državna preduzeća koja će doprineti podizanju nivoa obrazovne strukture i uspostavljanju novog kvaliteta menadžerske populacije.

40

LITERATURA

INTERKULTURNI MENADŽMENT, Prof. dr Mića Jovanović-Božinov, Megatrend Univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2003.

Zakon o telekomunikacijama („Službeni glasnik RS”, br. 44/03 i 36/06), STRATEGIJA razvoja telekomunikacija u Republici Srbiji od 2006. do 2010. godine

DRŽAVNI MODEL RAZVOJA TELEKOMUNIKACIJA U SRBIJI, Dragan Bogojević, Slobodan Lazović VF Holding a.d., Zemun, Saobraćajni fakultet u Beogradu

STRATEGIJSKI MENADŽEMENT, dr Dejan Erić

PROFESIONALNI RAZVOJ MENADŽERA, Branimirka Vučković, Centar za marketing i poslovne komunikacije,

41