Zarządzanie potencjałem Zarządzanie potencjałem społecznymspołecznym

Funkcja polegająca na rekrutacji i Funkcja polegająca na rekrutacji i selekcji uczestników organizacji, ich selekcji uczestników organizacji, ich nagradzaniu, karaniu i rozwojunagradzaniu, karaniu i rozwoju

Polityka personalna, polityka Polityka personalna, polityka kadrowa, zarządzanie ludźmi, kadrowa, zarządzanie ludźmi, zarządzanie zasobami ludzkimizarządzanie zasobami ludzkimi

Fazy zarządzania potencjałem Fazy zarządzania potencjałem społecznymspołecznym

1.1. Faza operacyjna – funkcja personalna pełniła Faza operacyjna – funkcja personalna pełniła rolę operacyjną i pomocniczą, głównie działy rolę operacyjną i pomocniczą, głównie działy administracji płac (lata 1900 – 1945)administracji płac (lata 1900 – 1945)

2.2. Faza menedżerska – dział personalny Faza menedżerska – dział personalny odpowiedzialny za rekrutację, szkolenie, odpowiedzialny za rekrutację, szkolenie, rozmieszczenie personelu, zwalnianie i rozmieszczenie personelu, zwalnianie i planowanie, opracowywanie budżetów (lata planowanie, opracowywanie budżetów (lata 1945 – 1980)1945 – 1980)

3.3. Faza strategiczna – ranga priorytetowa działu Faza strategiczna – ranga priorytetowa działu personalnego, uczestniczy w podejmowaniu personalnego, uczestniczy w podejmowaniu wielu nie tylko „osobowych” decyzjiwielu nie tylko „osobowych” decyzji

Realizacja funkcji zarządzania Realizacja funkcji zarządzania potencjałem społecznym – potencjałem społecznym –

główne podejściagłówne podejścia

Model sitaModel sita

►Selekcja pracowników jako podstawowa Selekcja pracowników jako podstawowa działalność komórek personalnychdziałalność komórek personalnych

►Człowiek jest jaki jest i nie można go Człowiek jest jaki jest i nie można go zmienićzmienić

►Przedsiębiorstwo powinno wybrać Przedsiębiorstwo powinno wybrać najlepszych i stopniowo pozbywać się najlepszych i stopniowo pozbywać się najgorszych pracownikównajgorszych pracowników

►Główną rolę odgrywa rekrutacjaGłówną rolę odgrywa rekrutacja

Model sita cdModel sita cd

►Dostosowany do rynku pracodawcy – Dostosowany do rynku pracodawcy – chętnych jest zdecydowanie więcej niż chętnych jest zdecydowanie więcej niż wolnych miejsc pracywolnych miejsc pracy

►Nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa, Nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa, lojalności i integracji z firmąlojalności i integracji z firmą

►Wykorzystywany głównie tam, gdzie Wykorzystywany głównie tam, gdzie realizowana jest strategia obniżki realizowana jest strategia obniżki kosztówkosztów

►Nie jest wskazany, gdy konkuruje się Nie jest wskazany, gdy konkuruje się marką i jakością usług i produktów marką i jakością usług i produktów

Model sita – konsekwencje Model sita – konsekwencje praktycznepraktyczne

1.1. Rekrutacja i selekcja:Rekrutacja i selekcja:► Stosowanie filtrów, „sit” Stosowanie filtrów, „sit”

selekcyjnych, aby wyłonić selekcyjnych, aby wyłonić najlepszychnajlepszych

► Przydatność kandydatów mierzona w Przydatność kandydatów mierzona w oparciu o kryterium kwalifikacji oparciu o kryterium kwalifikacji zadaniowych – udokumentowanych zadaniowych – udokumentowanych np. dyplomami, świadectwaminp. dyplomami, świadectwami

Model sita – konsekwencje Model sita – konsekwencje praktycznepraktyczne

2.2. Doskonalenie i rozwój pracowników – Doskonalenie i rozwój pracowników – ma znaczenie marginalnema znaczenie marginalne

3.3. Awans:Awans:► Awans jako cel – głównie pionowe Awans jako cel – głównie pionowe

ścieżki awansuścieżki awansu► Kryteria awansu – wyniki w pracyKryteria awansu – wyniki w pracy

Model sita – konsekwencje Model sita – konsekwencje praktycznepraktyczne

4.4. Motywacja do pracy – głównie Motywacja do pracy – głównie ekonomiczna oparta na tradycyjnych ekonomiczna oparta na tradycyjnych systemach wynagradzaniasystemach wynagradzania

5.5. Przywództwo zorientowane na zadania i Przywództwo zorientowane na zadania i wykorzystywanie unikatowych możliwości wykorzystywanie unikatowych możliwości „asów” w realizacji tych zadań„asów” w realizacji tych zadań

6.6. Zwalnianie w wyniku słabych rezultatów Zwalnianie w wyniku słabych rezultatów w pracy i rekrutacja następnych w pracy i rekrutacja następnych kandydatówkandydatów

Model sita – konsekwencje Model sita – konsekwencje praktycznepraktyczne

7.7. Kultura organizacyjna – oparta na Kultura organizacyjna – oparta na ostrej rywalizacji między ostrej rywalizacji między pracownikami zarówno w procesie pracownikami zarówno w procesie rekrutacji i selekcji, jak i po przyjęciu rekrutacji i selekcji, jak i po przyjęciu do pracydo pracy

Model kapitału ludzkiegoModel kapitału ludzkiego

Oparty na założeniu, że człowiek uczy Oparty na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia całe życiesię i zmienia całe życie

Człowiek przywiązuje się emocjonalnie Człowiek przywiązuje się emocjonalnie do swego miejsca pracy, jest lojalnydo swego miejsca pracy, jest lojalny

Stawia się na zatrudnienie Stawia się na zatrudnienie długookresowe i traktuje personel jako długookresowe i traktuje personel jako zasóbzasób

Inwestycje w kształcenie, wzbogacanie Inwestycje w kształcenie, wzbogacanie środowiska pracy, poprawia jakość środowiska pracy, poprawia jakość przywództwaprzywództwa

Model kapitału ludzkiego cdModel kapitału ludzkiego cd

Może być stosowany w dowolnych Może być stosowany w dowolnych warunkach rynkuwarunkach rynku

Szczególnie efektywny, gdy firma Szczególnie efektywny, gdy firma konkuruje wysoką jakością produktów konkuruje wysoką jakością produktów i usług oraz markąi usług oraz marką

W rekrutacji liczą się nie tyle W rekrutacji liczą się nie tyle dyplomy i świadectwa, co osobowość dyplomy i świadectwa, co osobowość kandydatakandydata

Model kapitału ludzkiego – Model kapitału ludzkiego – konsekwencje praktycznekonsekwencje praktyczne

1.1. Rekrutacja i selekcja – przydatność Rekrutacja i selekcja – przydatność kandydatów mierzona w oparciu o kandydatów mierzona w oparciu o kryterium cech osobowościowych kryterium cech osobowościowych oraz gotowość do rozwijania oraz gotowość do rozwijania niezbędnych umiejętnościniezbędnych umiejętności

2.2. Doskonalenie i rozwój – ma Doskonalenie i rozwój – ma znaczenie kluczoweznaczenie kluczowe

Model kapitału ludzkiego – Model kapitału ludzkiego – konsekwencje praktycznekonsekwencje praktyczne

3.3. Awans:Awans: Jako jeden ze środków rozwoju Jako jeden ze środków rozwoju

pracownika – ścieżki awansu pracownika – ścieżki awansu pionowe i poziomepionowe i poziome

Kryterium awansu – wzrost Kryterium awansu – wzrost kwalifikacji jako wynik rozwoju kwalifikacji jako wynik rozwoju pracownikapracownika

Model kapitału ludzkiego – Model kapitału ludzkiego – konsekwencje praktycznekonsekwencje praktyczne

4.4. Motywacja do pracy – połączenie Motywacja do pracy – połączenie zróżnicowanych i nowoczesnych zróżnicowanych i nowoczesnych bodźców ekonomicznych z bodźców ekonomicznych z bodźcami niematerialnymi (np. bodźcami niematerialnymi (np. społecznych, rekreacyjnych)społecznych, rekreacyjnych)

5.5. Przywództwo zorientowane na Przywództwo zorientowane na udzielanie wsparcia pracownikom w udzielanie wsparcia pracownikom w procesie ich rozwoju oraz tworzenie procesie ich rozwoju oraz tworzenie „klimatu” pracy zespołowej„klimatu” pracy zespołowej

Model kapitału ludzkiego – Model kapitału ludzkiego – konsekwencje praktycznekonsekwencje praktyczne

6.6. Zwalnianie jako ostateczność – Zwalnianie jako ostateczność – poprzedzone szkoleniami lub poprzedzone szkoleniami lub przeniesieniem na stanowiska o przeniesieniem na stanowiska o mniejszej złożoności pracymniejszej złożoności pracy

7.7. Kultura organizacyjna oparta na Kultura organizacyjna oparta na współpracy i wzajemnej pomocywspółpracy i wzajemnej pomocy

Funkcja personalnaFunkcja personalna

Scentralizowana – większość uprawnień Scentralizowana – większość uprawnień na szczeblu zarząduna szczeblu zarządu

Zdecentralizowana – większość uprawnień Zdecentralizowana – większość uprawnień w gestii samodzielnych jednostek, np. w gestii samodzielnych jednostek, np. szefów personalnychszefów personalnych

Decentralizacja funkcji personalnejDecentralizacja funkcji personalnej

Umożliwia podejmowanie decyzji tam, gdzie są Umożliwia podejmowanie decyzji tam, gdzie są lub będą one realizowanelub będą one realizowane

Ułatwia zbieranie potrzebnych danych, Ułatwia zbieranie potrzebnych danych, umożliwia dostosowanie procedur do warunków; umożliwia dostosowanie procedur do warunków; zwiększa elastycznośćzwiększa elastyczność

Nie powinna dotyczyć – formułowania strategii i Nie powinna dotyczyć – formułowania strategii i odpowiedzialności za nią; strategicznych odpowiedzialności za nią; strategicznych kontaktów z otoczeniem i pracownikami; kontaktów z otoczeniem i pracownikami; opracowywania podstawowych metod i opracowywania podstawowych metod i procedur; wspólnych inwestycjiprocedur; wspólnych inwestycji

Przygotowanie procesu naboru personelu

Cel rekrutacji – obsadzenie Cel rekrutacji – obsadzenie wakujących stanowisk odpowiednimi wakujących stanowisk odpowiednimi kandydatami, tzn. takimi, którzy w kandydatami, tzn. takimi, którzy w przyszłości – odpowiednio do przyszłości – odpowiednio do oczekiwań – będą wywiązywać się ze oczekiwań – będą wywiązywać się ze swoich zawodowych obowiązkówswoich zawodowych obowiązków

Skuteczność rekrutacji można Skuteczność rekrutacji można oceniać po upływie pewnego czasu oceniać po upływie pewnego czasu od zakończonej rekrutacjiod zakończonej rekrutacji

Skuteczność rekrutacji – czynniki warunkujące

(źródło: Suchar, 2005)

1.1. Trafność rozpoznania i zdefiniowania Trafność rozpoznania i zdefiniowania potrzeb kadrowych firmypotrzeb kadrowych firmy

2.2. Trafność określenia istotnych, z punktu Trafność określenia istotnych, z punktu widzenia potrzeb, umiejętności widzenia potrzeb, umiejętności zawodowych oraz cech psychicznych zawodowych oraz cech psychicznych kandydatówkandydatów

3.3. Skuteczność w dotarciu do odpowiednich Skuteczność w dotarciu do odpowiednich kandydatówkandydatów

4.4. Trafność rozpoznawania i oceny Trafność rozpoznawania i oceny umiejętności oraz cech kandydatówumiejętności oraz cech kandydatów

5.5. Trafność decyzji o wyborze najbardziej Trafność decyzji o wyborze najbardziej odpowiedniego z potencjalnych odpowiedniego z potencjalnych kandydatówkandydatów

Skuteczność rekrutacjiSkuteczność rekrutacji

► Jest iloczynową funkcją wymienionych Jest iloczynową funkcją wymienionych czynnikówczynników

►Poziom skuteczności całej rekrutacji Poziom skuteczności całej rekrutacji zależy od jakości jej najsłabszego zależy od jakości jej najsłabszego ogniwaogniwa

► Jedne czynniki skuteczności wynikają z Jedne czynniki skuteczności wynikają z drugichdrugich

Etapy działań w procesie Etapy działań w procesie naboru personelunaboru personelu

1.1. Planowanie zasobów ludzkichPlanowanie zasobów ludzkich

2.2. Diagnoza potrzeb personalnych w Diagnoza potrzeb personalnych w firmiefirmie

3.3. Analiza i opis stanowiska pracyAnaliza i opis stanowiska pracy

4.4. Stworzenie kryteriów doboru oraz Stworzenie kryteriów doboru oraz profilu kandydataprofilu kandydata

5.5. Pozyskiwanie pracowników – Pozyskiwanie pracowników – rekrutacja wewnętrzna vs zewnętrznarekrutacja wewnętrzna vs zewnętrzna

1. Rekrutacja wewnętrzna

• Typowanie kandydata

• Konkurs wewnętrzny

2.Rekrutacja zewnętrzna

• Wydzielanie rekrutacji – autsourcing

• Rekrutacja samodzielna

Samodzielna rekrutacja Samodzielna rekrutacja zewnętrznazewnętrzna

1.1. Wybór metody poszukiwań:Wybór metody poszukiwań: Pośrednictwo pracyPośrednictwo pracy Ogłoszenia prasoweOgłoszenia prasowe Banki danychBanki danych InternetInternet Poszukiwania bezpośredniePoszukiwania bezpośrednie

2.2. Wybór strategii selekcyjnejWybór strategii selekcyjnej

Etapy działań w procesie Etapy działań w procesie naboru personelu cdnaboru personelu cd

6.6. Dokonanie oceny końcowejDokonanie oceny końcowej

7.7. Decyzja rekrutacyjnaDecyzja rekrutacyjna

8.8. Proces wprowadzania do organizacjiProces wprowadzania do organizacji

Planowanie personeluPlanowanie personelu

Cel – identyfikacja przyszłych potrzeb Cel – identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych organizacji i przygotowanie kadrowych organizacji i przygotowanie programów, których wdrożenie powinno programów, których wdrożenie powinno

zapewnić eliminację różnic pomiędzy stanem zapewnić eliminację różnic pomiędzy stanem pożądanym a istniejącympożądanym a istniejącym

Funkcje planowania personelu Funkcje planowania personelu 1.1. Redukcja kosztów personalnych i Redukcja kosztów personalnych i

społecznychspołecznych2.2. Optymalizacja organizacyjnego zasobu Optymalizacja organizacyjnego zasobu

wiedzy, umiejętności i kompetencji – wiedzy, umiejętności i kompetencji – identyfikacja potrzeb, programy identyfikacja potrzeb, programy doskonalenia i rozwojudoskonalenia i rozwoju

3.3. Określenie szeroko rozumianych Określenie szeroko rozumianych kompetencji ludzi niezbędnych do kompetencji ludzi niezbędnych do efektywnego funkcjonowania organizacji efektywnego funkcjonowania organizacji teraz i w przyszłościteraz i w przyszłości

4.4. Ciągłość uczestnictwaCiągłość uczestnictwa5.5. Opracowanie i stosowanie odpowiednich Opracowanie i stosowanie odpowiednich

kryteriów oceny efektywności funkcji kryteriów oceny efektywności funkcji personalnej i narzędzi pomiarupersonalnej i narzędzi pomiaru

Elementy planowaniaElementy planowania

Obsada – rekrutacja i selekcjaObsada – rekrutacja i selekcja OcenianieOcenianie Wynagradzanie personeluWynagradzanie personelu Kształcenie i rozwój personeluKształcenie i rozwój personelu

Planowanie - etapyPlanowanie - etapy

Prognoza podaży personelu i utworzenie Prognoza podaży personelu i utworzenie odpowiedniego systemu informacji o odpowiedniego systemu informacji o potencjale społecznympotencjale społecznym

Prognoza popytu na personel i Prognoza popytu na personel i uzupełnienia własnej bazy danychuzupełnienia własnej bazy danych

Formowanie celów zarządzania Formowanie celów zarządzania potencjałem społecznympotencjałem społecznym

Tworzenie i wdrażanie planów i programów Tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie obsady, oceny, działania w zakresie obsady, oceny, wynagradzania i rozwojuwynagradzania i rozwoju

Kontrola i ocena planów oraz programówKontrola i ocena planów oraz programów

Kryteria realizacji planu Kryteria realizacji planu personalnegopersonalnego

Aktualny stan zatrudnienia w relacji do Aktualny stan zatrudnienia w relacji do planowanegoplanowanego

Aktualna produktywność i wydajność Aktualna produktywność i wydajność w porównaniu do planowanejw porównaniu do planowanej

Stosunek rzeczywistej płynności Stosunek rzeczywistej płynności personelu do fluktuacji planowanejpersonelu do fluktuacji planowanej

Programy rzeczywiście wdrożone w Programy rzeczywiście wdrożone w porównaniu do programów przyjętychporównaniu do programów przyjętych

Kryteria realizacji planu Kryteria realizacji planu personalnegopersonalnego

Rzeczywiste efekty realizacji Rzeczywiste efekty realizacji programów w odniesieniu do efektów programów w odniesieniu do efektów przewidywanychprzewidywanych

Koszty zatrudnienia i koszty realizacji Koszty zatrudnienia i koszty realizacji programów w stosunku do przyjętego programów w stosunku do przyjętego budżetubudżetu

Relacja między korzyściami a Relacja między korzyściami a kosztami wynikłymi z realizacji kosztami wynikłymi z realizacji programu kształceniaprogramu kształcenia

Planowanie – typy podejśćPlanowanie – typy podejść

1.1. Ignorowanie planowania i bieżące Ignorowanie planowania i bieżące dostosowywanie funkcji personalnej do dostosowywanie funkcji personalnej do zmian w otoczeniuzmian w otoczeniu

2.2. Szczegółowe badania i analizy Szczegółowe badania i analizy wszystkich trendów w otoczeniu, wszystkich trendów w otoczeniu, tworzenie alternatywnych scenariuszy tworzenie alternatywnych scenariuszy działaniadziałania

3.3. Przegląd głównych trendówPrzegląd głównych trendów

Wymiary otoczenia w planowaniu Wymiary otoczenia w planowaniu personelupersonelu

Rynek pracy – przewidywana podaż i popyt siły Rynek pracy – przewidywana podaż i popyt siły roboczejroboczejRozwój szkolnictwa i oświaty, przewidywana jakość Rozwój szkolnictwa i oświaty, przewidywana jakość siły roboczejsiły roboczejRozwój organizacji na rynku pracyRozwój organizacji na rynku pracyDostępność i aktualność informacji dotyczących Dostępność i aktualność informacji dotyczących wolnych miejsc pracy i źródeł kandydatów do pracywolnych miejsc pracy i źródeł kandydatów do pracyRozwój ustawodawstwa w zakresie prawa pracy, Rozwój ustawodawstwa w zakresie prawa pracy, prawa związkowegoprawa związkowegoDemografie siły roboczejDemografie siły roboczejTrendy w zakresie aspiracji społecznych, Trendy w zakresie aspiracji społecznych, społecznego systemu wartościspołecznego systemu wartości

Diagnoza potrzeb Diagnoza potrzeb personalnychpersonalnych

1. Czy i jakie stanowisko należy obsadzić?2. Co ma być zadaniem osoby zatrudnionej na

danym (nowym) stanowisku – zadania, czas pracy, miejsce w strukturze organizacji?

3. Jaki jest konieczny wymiar pracy – cały czy część etatu?

4. Czy względy ekonomiczne uzasadniają istnienie danego stanowiska pracy?

5. Jaka jest ogólna strategia personalna firmy?

Strategia personalna firmyStrategia personalna firmy

1. Nastawienie na rozwój – zwiększanie stanu zatrudnienia, nowi specjaliści, inwestycje w potencjał pracowniczy; cel firmy – ekspansja

2. Trwanie i zachowanie stanu posiadania – działania ostrożne, nastawienie na wewnętrzne zasoby

3. Nastawienie obronne – redukcja kosztów działania, wzrost oszczędności, wymiana pracowników na tańszych i młodszych

Trafna diagnoza potrzeb personalnych jest bardzo ważna z punktu widzenia ogólnego interesu firmy

Źle zdiagnozowaną potrzebę trudno skutecznie zaspokoić

(źródło: Suchar, 2005)