HR alapoktól az aktualitásig.

EFEB HR Akadémia.

Temesvári János

2

Jogszabályi környezet.

2012. évi I. törvény a munka törvénykönyvéről (Mt. tv.),

1992. évi XXIII. törvény a köztisztviselők jogállásáról (Ktv. tv.),

1992. évi XXXIII. törvény a közalkalmazottak jogállásáról (Kjt. tv.),

2011. évi CXCIX. törvény a közszolgálati tisztviselőkről (Kt. tv.).

1991. évi IV. törvény a foglalkoztatás elősegítéséről és a munkanélküliek ellátásáról (Flt. tv.).

Integrált emberi erőforrás rendszer funkciói.

Az integrált emberi erőforrás rendszer hagyományos funkciói az alábbiakat ölelik fel:

bérügyek,

személyzeti és szociális ügyek,

időgazdálkodás, tevékenységütemezés,

munkakörök, állások,

kompetencia-adatbank,

karrierépítés, belső mobilitás,

kommunikációs megoldások,

természetbeni juttatások,

toborzás, felvétel,

oktatás, képzés.

A kommunikáció alapjai.

„ Individuális politikám esszenciája specialiter abban kulminál, hogy mindama dilemmák,

differenciák és konfliktusok, melyek a kooperáló kabinet kollektív akciójának

rezultátumaképpen egzisztálnak, deleáltassanak.„

Wekerle Sándor 1906-os miniszterelnöki székfoglalójából.

Egyéni politikám lényege elsősorban abban összegezhető, hogy a döntési helyzetek,

különbözőségek és összeütközések, melyek az együttműködő kabinet közös tevékenységének

eredményeként léteznek, megszűnjenek /eltöröltessenek/.

Mi a kommunikáció?

Latin eredetű szó – COMMUNIS = közös.

COMMUNICATIO = közzététel.

Jelentése: közölni, közzétenni valamit mások számára.

Alapvető szociális jelenség.

Az emberi viszonyok megközelítésében.

Az emberi kapcsolat alapja!

3

Interakció az emberek között, amelynek tartalma: az információk cseréje.

Kommunikáció információelméleti alapon.

Kibernetikai,

Technikai,

társadalmi – tömegkommunikáció,

közösségi, csoport, szakmai,

személyes emberi,

biológiai.

Az emberi viszonyok megközelítésében.

Az élet megnyilvánulása, azaz a viselkedés.

Mitől függ a viselkedés?

szituáció,

személyiségi tényezők,

társadalmi korlátok.

Nem viselkedni – nem lehet!

Társas környezetben minden megnyilvánulásnak kommunikatív hatása van, függetlenül a

személy akaratától!

Kommunikáció és szervezeti kultúra.

szervezeti kultúra: olyan szervezeti szokások, hagyományok, normák rendszere,

amelyek meghatározzák a szervezeti tagok viselkedését.

kommunikáció: a közvetítő közeg.

A kommunikáció meghatározása a különböző tudományok szemszögéből.

Szociálpszichológia,

Retorika,

Szemiotika,

Szociokulturális hagyomány.

A kommunikáció szintjei.

A kommunikáció folyamatosan egyszerre két szinten és több csatornán folyik.

A kommunikáció két szintje közül:

az első, (amire inkább figyelünk) a direkt vagy közvetlen kommunikáció,

a másik a metakommunikáció.

4

Metakommunikatív szinten – túlnyomórészt nonverbálisan több dolgot fejezhetünk ki

magunkról:

információt adunk saját magunkról; személyes tulajdonságainkról, társadalmi

helyzetünkről,

információt közvetítünk a másokhoz való viszonyunkról,

információt közvetítünk arról, hogyan éljük meg az adott helyzetet,

információt közvetítünk arról, hogy milyen a viszonyunk saját mondanivalónkhoz.

A kommunikáció alapelvei.

dinamikus és folyamatos,

bipoláris,

figyelembe veszi a másik fél képzettségét és szókészletét,

egy egészséges, felnőtt ember az érzékszervei által …. arányban vesz fel információt,

rugalmas.

A kommunikációs folyamat állandó elemei.

a kommunikátor, azaz - valaki,

a kommunikáció tárgya, azaz - valamiről,

a közlés célja, azaz - valamiért,

a közlemény, azaz - valamit,

a közlés eszköze, azaz - valamilyen módon, eszközzel,

a befogadó, azaz - valakinek,

a kommunikáció eredménye, hatása, azaz - valamilyen hatással akar elmondani.

A vevő és az adó elkülönűltségi foka szerint lehet.

Primer,

Szekunder,

Tercier kommunikáció.

A zajforrás lehet.

+ kommunikációs eredetű,

+ csatorna – zaj,

+ környezeti zaj.

Mit jelent ez humán aspektusból?

Az ember számára az a legfontosabb, hogy tudja és érezze: szükség van rá.

Minden ember azt szeretné, ha egyenként kezelnék.

5

Azzal, hogy valakinek megadjuk a felelősségvállalás szabadságát, olyan energiákat

szabadítunk fel, amelyek egyébként rejtve maradnának.

Akinek nem áll rendelkezésre információ, az nem vállalhat felelősséget.

A vállalkozás belső kommunikációjának elemei.

Menedzsment kommunikáció,

belső Public Relations,

HR-kommunikáció,

informatikai rendszer,

műszaki (termelési) információáramlás,

pénzügyi-számviteli statisztikai adatképzés és forgalom,

formális interperszonális kommunikáció,

informális interperszonális kommunikáció.

Menedzsment kommunikáció.

Egy vállalati vezető munkaidejének 70-80 %-ában valamilyen formában kommunikál

beosztottjaival, munkatársaival és külső partnereivel.

emberek közötti üzenet – vagyis információcsere,

tájékoztató és tájékoztatócsere.

A hatékony szervezeti kommunikáció szabályai.

Üzeneted legyen egyszerű és lényegre törő!

Ne igyekezz túl erőszakosan „eladni az árud”, és kerüld a túlzásokat!

Ne felejtsd el, hogy a „közönséged” fele NŐ!

Keresd a drámait, ne tedd a kommunikációt szükségtelenül unalmassá vagy

közhelyszerűvé!

Csomagold az üzenetet megfelelően, ne díszítsd fel túlságosan!

Mindig fordíts időt a (belső) közvélemény meghallgatására!

Ne felejtsd el, hogy a folyamatosság létfontosságú!

Próbálj pozitív és építő lenni!

Törekedj rá, hogy „cselekedj” és ne csak „reagálj”!

Néhány formai követelmény.

A tájékoztatás irányuljon egyértelműen körülhatárolt célközönségre.

Mondanivalójának középpontjában a célközönség és a téma, ne pedig a tájékoztató

személye álljon!

6

A szöveg legyen egyértelmű.

Közérthető.

Szemléletes.

A gondolatmenet logikája legyen könnyen követhető!

Vállalati szinten legyen egyéni.

Egységes, könnyen azonosítható formai jegyekkel jelenjen meg.

Az időpont igazodjon az elérendő célhoz és a célközönség preferenciáihoz.

A csatorna illeszkedjék a célközönség sajátosságaihoz és a téma tartalmához.

Ha a vezető maga is azonosul a szervezettel, és nagyon fontosnak tartja annak érdekeit,

akkor:

következetessége bizalmat kelt,

saját felelősségtudata és értékszemlélete mintát ad.

Távlatilag a nyílt és direkt kommunikáció a legjobb stratégia!

Belső public relations.

A PR és a humánpolitika együttműködésének területét képezi a szervezet (vállalkozás)

belső viszonyaival, tagjaival, kapcsolataival és információival foglalkozó belső PR.

A kommunikációs folyamat.

Mindig egy logikai láncolat, amely a közvéleményszegmensek és érdekeik meghatározásán

alapul.

Csak egyetlen olyan közvéleménycsoport létezik, amely minden szervezetben jelen van – a

belső közösség, a munkavállalók.

legtöbbször róluk feledkeznek meg,

gyakran előfordul, hogy az üzenet – az információ – a külső környezeten keresztül, így

indirekt információforrás útján jut el a belső közösséghez (a munkavállalóhoz).

Az Amerikai PR Szövetség szerint a munkavállalókkal folytatott kommunikáció alapelvei:

minél több emberrel tudunk kommunikálni, annál jobb,

kérjük rendszeres beszámoló, értekezletek összehívását a felső vezetők részvételével,

találjunk módot a felső vezetőkkel való párbeszédre,

előre közöljük főnökünkkel, ha nem tudjuk betartani a határidőt,

a rendkívüli rossz vagy jó híreket foglaljuk írásba,

inkább főnökünket vagy ügyfelünket – mind minket – nyomasszák az elintézetlen

dolgok, megválaszolandó kérdések?

tervezzünk – terjesszünk első programjavaslatokat,

7

ne csak a feladatunkhoz szorosan hozzátartozó hasznos információk közlésére

találjuk alkalmat,

ne hagyjuk túl hosszúra nyúlni azt az időt, amikor nem lépünk érintkezésbe

főnökünkkel vagy az ügyfelünkkel,

vegyük rá főnökünket, hogy alkalmanként ugorjon be az irodánkba – találkozzon a

beosztottjainkkal,

lássuk el felettesünket olyan anyagokkal, melyeket továbbíthat saját feletteseinek.

Ne kerüljük meg főnökünket úgy, hogy nem tud róla.

A gyenge és szórványos, az alulról felfelé irányuló kommunikáció következménye:

a vállalatvezetés nem lehet reálisan és ténylegesen tisztában a cég valóságos, belső

helyzetével!!!

A szervezet.

Szervezeti társadalomban élünk, életünk napi menete, munkánk, szabadidőnk, sőt

gondolkodásunk is szervetektől függ.

A szervezet fogalma:

Az emberek által tudatosan létrehozott olyan képződmény, amelyben az emberek

egy csoportja tevékenykedik, ezt valamilyen cél érdekében teszik (Dr. Jávor István).

A szervezet nem más, mint az egymással kölcsönös függőségi viszonyban álló

csoportok hálózata, melyben a különböző csoportok közti kapcsolatokat az egymás

közti verseny és az együttműködés jellemzi (Mastenbrock).

Jól deklarált határok:

a belül lévők – a szervezet tagjai,

a külsők, akik felé a szervezet természetszolgáltatást nyújt – a klientúra.

A szervezetek – célkövető rendszerek.

Céljaik elérése és mozgósítása érdekében alakítják:

belső szervezeti rendjüket, szabályaikat,

szervezeti struktúrájukat, erőforrásuk elosztását,

belső ellenőrzési rendjüket.

Nem spontán belső folyamatok hatására működnek – IRÁNYITÁS.

Függőségi viszony: a hatalommal, a feladatok elvégzésével.

8

A szervezetek – rendszerek.

Több mint az egyes résztevékenységek összessége.

Fontos értelmezni, hogy a helyi csoportviszonyok milyen kapcsolatban vannak a szervezet

egészének működésével, hatásosságával, hatékonyságával.

Bizonyos részek kiemelésével az egész rendszer másként fog működni – benne az egyének,

csoportok viselkedése is jelentősen megváltozik.

A szervezetek tipológiája.

Kinek az érdekében működnek?

Első csoport: az egész társadalom érdekében tevékenykedő,

Második csoport: a tagok érdekeit szolgálja,

Harmadik csoport: a klientúrát szolgálja,

Negyedik csoport: a tulajdonos érdekeit szolgálja.

A szervezetet befolyásoló tényezők.

(A szervezetnek a környezethez való alkalmazkodása.)

Szervezeti adaptáció,

Környezeti változások,

A szervezet és a környezet kapcsolata.

Szervezeti adaptáció.

Vannak akik:

Könnyen,

Nehezen, tudnak alkalmazkodni.

Sehogy nem,

Környezeti változások.

A szervezetek jelentős része nem tudja kivédeni – lassúak, nincsenek meg a kellő

erőforrásaik.

Előtérbe kerülnek a PIACI KÜLSŐ, a szervezetek számára adottságként tekinthető

jellegzetességei.

A szervezet véletlenül, szerencsésen vagy szerencsétlenül olyan piaci szegmentumban

dolgozik, amelyet kedvezően vagy kedvezőtlenül érintettek a környezeti változások.

9

A szervezet és környezet kapcsolata.

Több módon közelítik meg:

a környezet szervezetre gyakorolt hatását tekinti dominánsnak – a környezeti

feltételeket adottnak véli, és ebből igyekszik a belső viszonyait levezetni,

stratégiai választás – bizonyos szabadságfok a menedzsment megválassza a saját

szervezetének legjobban megfelelő környezetet – profil-átalakítással, más piaci

lehetőségek keresésével.

Szervezeti paradigmák.

Szervezetfelfogások – Morgan féle kategorizálás – gondolkodási rendszerek.

Amikor a gépesítés uralja az irányítást: a szervezetek, mint GÉPMODELL,

A természetesség utat tör magának: a szervezetek, mint ORGANIZMUS,

Az önszerveződő struktúra: a szervezetek, mint AGY ,

Amikor egy kis társadalom létre jön: a szervezetek, mint KULTÚRÁK,

Érdek, konfliktus, hatalom: a szervezetek, mint POLITIKAI RENDSZEREK ,

A rejtett pszichikum előtérbe kerül: a szervezetek, mint PSZICHIKUS BÖRTÖNÖK,

Az állandó változás logikája: a szervezetek, mint FOLYAMAT ÉS ÁTALAKULÁS ,

Amikor a csúnya arc előtérbe kerül: a szervezetek, mint AZ URALOM ESZKÖZEI.

A szervezet, mint organizmus.

Stabil környezeti feltételek mellett:

stabil irányítás,

hosszútávon élő szabályok, szabályzatok,

ezekhez mindenki alkalmazkodik,

megfelelő információk birtokában döntések jönnek létre.

Gyorsan változó külső környezeti feltételek mellett:

nem hierarchikus szabályok szerinti döntések, kapcsolatok, információáramlások

válnak döntővé,

előtérbe kerülnek az ad hoc megoldások, a gyorsan, rugalmasan működő személyi

kapcsolatok.

E két feltétel mellett a racionalitás mást és mást jelent!

10

Szervezet, mint kultúra.

Kultúra.

Egy társadalom szellemi élete, ezen belül:

tudás,

ideológia,

értékek,

hagyományok,

szimbólumok,

kommunikációs jellegzetességek,

ítéletek,

előítéletek, stb.

Emberi csoportok viselkedésformáit meghatározó közös értékrendszer és gondolkodásmód.

A szervezeti kultúra.

Egy szervezet értékrendszere, amely segít tagjainak, hogy megértsék, mit képvisel a

szervezet, hogyan működik és mit tart fontosnak.

Szervezeti kultúra:

a benne uralkodó értékeket, nézeteket, ideológiákat stb. jelenti.

jelentős különbségek vannak egy japán, egy indiai vagy egy magyar ember szokásai,

gondolkodása, öltözködése, a hatalommal szemben viselkedése között.

a kultúrának személyiségformáló ereje van!

magáncégeknél a felépítés, működés, irányítás stb. attól függnek, hogy a tulajdonos

milyen filozófiát, milyen kultúrát hozott és érvényesít.

Minden szervezetben három fajta kultúra keveredhet:

1. A nagyobb társadalmi közeg kultúrája – IMPORTÁLT kultúra.

2. Az emberi kapcsolatok létrejövetele és újratermelődése folyamán, spontán módon

kialakult kultúra.

3. Az irányítás céltudatos kultúraalakító tevékenysége által létre jövő MESTERSÉGES

kultúra.

A kultúra tehát nem más, mint az, ahogyan az emberek a különböző társadalmi helyzeteket

kiértékelik és reagálnak rá.

11

A szervezeti kultúra funkciói:

jelző funkció – a szervezeti kultúra egész kommunikációs rendszere,

szimbólumrendszere arra utal, hogy ki milyen jó vagy rossz pozícióban van a

szervezeten belül,

rutinizációs funkció – a kultúra hozzájárul ahhoz, hogy azonos helyzetekben a

szervezet tagjai hasonlóan viselkedjenek → így a cselekedetek kiszámíthatóvá válnak,

külön ellenőrzés, rendszeres beszámoltatás, állandó utánajárás nélkül is.

Szervezeti kultúra modellek.

Ch. Handy négy Isten elmélete:

1. Klub – kultúra,

2. Tevékenység központú kultúra,

3. Eredményközpontú kultúra,

4. Személyiségközpontú, vagy „Csillagok” kultúra.

1. Klub kultúra – pókháló.

Jellemzői: középen Zeusz főisten.

a legköltséghatékonyabb,

a bizalomra épül,

a struktúrában elfoglalt hely attól függ, milyen távol esik a középponttól

gyors döntésekre alkalmas,

családi és kisvállalkozásokban található.

2. Tevékenység központú kultúra – Akropolisz – Apolló.

Jellemzői:

a vezetés a Timpanonban van,

stabilitás és kiszámíthatóság,

az oszlopok az alrendszerek – aki alul belép, eljuthat a csúcsra,

nem az ember, hanem a státusz a mérvadó.

3. Eredményközpontú kultúra – háztető – Athéné.

Jellemzői:

a legköltségesebb,

csak a szakértelem számít – életkor, munkaviszony hossza nem!

legjobb, legképzettebb munkaerőt kell megvásárolni a piacon,

hogy eredmény szülessen – többször is ismételni kell a folyamatot,

kutató intézetekre jellemző.

12

4. Személyiségközpontú, vagy „Csillagok” kultúra – Dionüszosz.

Jellemzői:

döntő eltérés a többihez viszonyítva: míg az előzőknél az ember volt a szervezetért,

itt a személyek hoznak létre maguk köré szervezetet,

a csillagok – önálló személyiségek, akik közösen bérelnek irodát, közösen fizetnek

adminisztrációt.

Harrison - féle szervezeti kultúra modellek.

Ch. Handy alapján.

Hatalom orientált.

Vezetői teljhatalom.

Beosztott teljes alávetettség.

Szerep – orientált.

Formalizált kapcsolatok – mindenki a saját szerepében.

A személyesség eltűnik.

Eredmény – orientált.

Nyitott, innovatív,

Eredmény = kihívás,

Érték = eredmény > előrejutás, karrier.

Támogatás – orientált.

Az egyén úgy tudja, hogy számára a szervezet mindent biztosít, gondoskodik róla.

Cserébe ő magáévá teszi a szervezet gondjait.

Kölcsönös törődés – erősödik a testületi szellem, bizalom, empátia.

Humán gondolkodás és erőforrás gazdálkodás a középpontban.

Munkaszervezetek.

Típusai és azok jellemzői.

Három alaptípusa:

1. a hagyományos, vagy szakmai kontrollra épülő,

2. a technikai kontrollra épülő ipari munkaszervezet,

3. a bürokratikus kontrollra épülő.

13

Hagyományos, vagy szakmai kontrollra épülő munkaszervezet.

munkaeszközei változatosak és sokféle célra, műveletre alkalmasak,

a gépek a fizikai erőt helyettesítik,

a munkafeladatok többféle műveletből állnak,

a szakmai fogások, a munkafolyamatok, hagyományokon alapulnak,

a termékek egyediek és sokfélék,

a terméken több szakma is együttműködik egy irányítás alatt (pl. a lámpagyártásban

az üvegfúvó, a gépész, az elektromos szerelő),

a végrehajtást, a termék-kivitelezés folyamatait, a szakmunkások tervezik meg és

ellenőrzik (Mesterek - Segédek nagyságrendben eltérő bérek),

a szakma elsajátítása hosszú tanulási folyamat,

a vezető jelen van a munkahelyen, bért oszt, eszközöket, anyagokat biztosít,

munkaerőt vesz fel vagy elbocsát, de a munkamegosztást nem ő szervezi,

a dolgozó és a vezető viszonya, így esetleg a konfliktus is közvetlen.

Technikai kontrollra épülő ipari munkaszervezet.

a munkaeszközök egy-egy műveletet szolgálnak, már nem univerzálisak, hanem

„célszerszámok”,

a gépek szakmai fogásokat építenek magukba,

a munkafolyamatot elemire, részműveletekre, mozdulatokra bontják – ezek

ismétlődése válik munkafeladattá specializált munkamegosztási rend,

e feladatokat képzetlen, betanított munkaerő hajtja végre,

a betanulás időtartama rövid,

a vezetés szakosodik és műszaki, adminisztratív, jogi stb. szakterületenként

szakmává válik, „professzionálódik”,

a munkafolyamatok megtervezése a vezetői szakterületek feladatává válik,

a munka tervezése és végrehajtása elválik egymástól,

az alsó szintű vezetés közvetítő funkciót lát el a munkamegosztási rend, a

megtervezett munkafolyamat működtetésében,

a dolgozó és a vezetés viszonya, így konfliktusa is közvetetté válik.

A bürokratikus kontrollra épülő munkaszervezet.

a feladatok írásban rögzített szabályok, előírások szerint hajtandók végre,

munkamegosztás, a munkakörök elhatárolása, az információk jelzése, a feladatok

továbbítása alá és fölérendeltségi viszonyok mentén alakul,

a tanulás az eljárási szabályok megismeréséből áll,

az igazgatási feladatokat szakmailag képzett, professzionalizálódó bürokrácia látja el,

termelő tevékenységekben (pl. un. folyamatiparokban) a szolgáltatásban (pl.

egészségügy, bankrendszer, személyes szolgáltatások) a dolgozók teendőit,

viselkedési szabályait, bizonyos helyzetekben követendő magatartásait írják elő,

a vezetés a magatartásokat, a szabálykövetést, a munkafegyelmet ellenőrzi.

14

Modern szervezeti formák.

Befolyásoló tényezők.

1. Munkamegosztás:

funkció,

termék,

régió.

2. Döntési jogosítványok:

hatáskör,

döntés,

felelősség összhangja.

3. Koordináció:

eltérő feladatokkal és hatáskörökkel rendelkező, de egymással szoros

összefüggésben álló szervezeti egységek tevékenységének összehangolása.

Szervezeti formák - felépítés szerint.

Lineáris vagy egyvonalas,

Funkcionális vagy többvonalas,

Divízionális,

Mátrix.

Lineáris vagy egyvonalas.

A függelmi és szakmai irányítás nem válik külön – mindenki kizárólag egy vezetőtől kaphat

utasítást – „szolgálati út „

Előnye:

könnyen áttekinthető,

az alá- és fölérendeltségi viszonyok tisztázottak.

Hátránya:

a szervezet reagáló képessége lassú, a kommunikáció nehézkes,

nem könnyű megvalósítani a horizontális koordinációt.

15

Funkcionális vagy többvonalas.

A függelmi és szakmai irányítás külön válik.

Egy-egy beosztott munkáját már nemcsak egy főnök irányítja

Előnye:

a funkcionális centralizáció révén nőhet a munkatermelékenység,

csökken az egységköltség,

javulhat a szervezet rugalmassága.

Hátránya:

egyre több koordinációs ráfordítás,

növelheti a belső tartalékok, veszteségidők arányát,

növelheti a centralizációt, a formai túlszabályozottságot.

Divízionális.

Az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű – termék, vevők, régiók.

A központi egységek látják el a vállalkozás-szintű feladatait (tervezés, K+F, pü…)

16

Előnye:

erős piacorientáltság, teljesítményösztönző,

megalapozottabb döntések a decentralizáció következtében,

rugalmasság, gyors reakcióképesség,

rekeszelő-hatás.

Hátránya:

az úgynevezett vízfej kialakulásának veszélye fennáll.

Mátrix.

Egyidejűleg van jelen a funkcionális és tárgyi szemléletű munkamegosztás.

Előnye és hátránya abban rejlik, hogy a döntést a két elv szerint kialakított szervezetek

vezetői együttesen hozzák.

Emberi erőforrás menedzsment (EEM).

Az emberi erőforrás menedzsment, mint a szervezetek sikeres működésének legfontosabb

tényezője, a vezetés számára kiemelt stratégiai feladat.

Főbb tevékenységi területek.

1. Jogszabályi háttér bemutatása:

Mt. , Kjt. , Ktv. , Kttv. , Flt. – alaptörvények.

2. Alapfogalmak: jogviszony létesítése, megszűnése, próbaidő, felmondás, végkielégítés,

szabadság…

3. Munkaidő és bérrendszerek.

17

Az emberi erőforrás menedzsment meghatározása.

A vállalat számára szükséges tudással, ismeretekkel, készségekkel és motivációval rendelkező

emberek felkutatására, megszerzésére, képzésére és megtartására, illetve a feleslegessé váló

emberek hatékony átirányítására és végül leépítésére irányuló tevékenységek összessége.

Az emberi erőforrás menedzsment konkrét céljai.

1. Segíteni a szervezetet gazdasági és társadalmi céljainak elérésében.

2. Hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességét.

3. Biztosítani a munkavállalók elégedettségét és önmegvalósítását.

4. Közvetíteni a szervezet elvárásait és céljait a munkavállalók felé.

5. Segíteni az etikai elvek és gyakorlat érvényesülését.

6. Olyan módon megvalósítani a változásokat, amely mind a szervezet, mind pedig a

dolgozók számára elfogadható.

7. A munkahelyi légkört olyanná formálni, amely ösztönzővé teszi a foglalkoztatást.

Mit csinál egy HR vezető?

1. Álláshirdetést ír.

2. Interjút készít.

3. Szervezi az új alkalmazottak betanítását.

4. Áttekinti a munkaügyi szabályokat.

5. Felméri a képzési igényeket.

6. Kiválasztja a képzési programokat és intézményeket.

7. Javaslatot tesz a bérpolitikára.

8. Megtervezi a teljesítményértékelési rendszert.

9. Egyeztet és tanácsot ad a vonalbeli vezetőnek HR – el összefüggő problémáik

megoldására.

10. Felméri az elégedettségi szintet.

11. Tárgyal a szakszervezetekkel a lehetséges béremelésről és a kollektív szerződésről.

12. Elemzi a munkabiztonsági helyzetet és a balesetek okait.

13. Folyamatosan alkalmazza és fejleszti a HR – s informatikai rendszert.

14. Mindezeket „leadminisztrálja” és számítógépen hozzáférhetővé teszi az

illetékeseknek.

18

Az emberi erőforrás menedzsment fő területei.

Hasznosítás Fejlesztés Környezet

Munkaerő – tervezés Képzés, betanítás Munka – kör elemzés, és fejlesztés

Toborzás, kiválasztás és képzés

Továbbképzés Szervezet és kultúra fejlesztés

Alkalmazás és beillesztés Vezetés – fejlesztés A szabály – rendszer fejlesztése

Bérezés és teljesítmény - értékelés

Karrier - menedzsment Munkaügyi kapcsolatok és munka – biztonság

Konfliktus - kezelés Képessé tétel (empowerment)

Munkaügyi informatika fejlesztése

Az emberi erőforrás modellje.

A tíz legfontosabb funkció.

1. Munkaerő tervezés.

2. Munkakörtervezés és specifikáció.

3. Munkaerő biztosítás.

4. Ösztönzés (motiváció) – béren kívüli juttatás.

5. Teljesítményértékelés.

6. Személyzetfejlesztés – képzés, karrier terv.

7. Munkaidő gazdálkodás.

8. Munkaerő leépítés.

9. Munkaügyi kapcsolat ápolása (szakszervezetek, üzemi tanácsok).

10. Munkajogi szabályozási feladatok ellátása. Pl. kollektív szerződés, egyéb szabályzatok.

19

Az emberi erőforrás menedzsment és stratégia kapcsolata.

A stratégia alapkérdései Az EEM következő problémája

Milyen „üzletben” vagyunk? Milyen típusú emberekre van szükség ebben az „ üzletben”?

Hová igyekszünk? Milyen típusú szervezetre van szükség, hogy eljuthassunk oda?

Mi a vállalkozás stratégiai helyzete (a SWOT meghatározó elemei)?

Milyen mértékben befolyásolják ezeket az emberi erőforrások?

Milyen alapvető stratégiai kérdésekkel kell szembenézni?

Miben segítenek ezek megoldásában az emberi erőforrások?

Melyek azok a kritikus tényezők, amelyektől függ, elérjük – e céljainkat?

Mennyire függenek ezek az emberi erőforrások az aktuális mennyiségtől és minőségtől?

A személyzeti funkció fejlődésének szakaszai.

1. A társadalmi reformerek kora (1880 - 1880) – erkölcsi megfontolások.

2. Jóléti szolgáltatások kora (1880 – 1920) – a dolgozók ügyes – bajos dolgainak

intézése.

3. A személyzeti adminisztráció kora (1920 – 1950) – a személyzeti vezetés integrálódik

a menedzsmentbe.

4. A személyzeti vezetés kora (1950 – 1980) – a személyzeti szolgáltatások egész sora

alakul ki.

5. Az emberi erőforrás – gazdálkodás kora (1980 -) – az emberi erőforrás a meghatározó

erőforrás.

Az emberi erőforrás – gazdálkodás klasszikus funkciói.

Szervezeti kompetencia – rendszer kialakítása:

szervezeti hierarchia kialakítása,

munkaköri követelmények meghatározása,

munkaköri specifikációk létrehozása,

átszervezések lebonyolítása és tervezése,

a munkavállalók felmérése,

önfelmérés,

személyzetfelmérés tesztekkel,

kiválasztás szervezése,

üresedések nyilvántartása,

toborzás – kezelés.

Személyre vonatkozó továbbképzés:

teljesítményértékelés összevetéssel,

vezetői értékelés,

alulteljesítők kompetencia – fejlesztése,

utódlás – tervezés,

karrier – tervezés,

helyettesítés,

áthelyezés, leváltás és elbocsátás,

nyugdíjazás,

jelenlét – elszámolás,

erőforrás – tervezés.

20

A hatékonyan működő vállalkozás EEM jellemzői.

1. Cél:

az indokolatlan költségek mérséklése,

a versenyképesség növelése,

a piaci pozíciók javítása.

2. A személyügyi szervezet:

elősegíti a foglalkoztatással összefüggő döntések előkészítését és

végrehajtását.

3. A humán kontrolling:

a vállalati stratégia és az azt támogató taktikák megvalósítását támogatja.

Humán kontrolling.

Többféle megközelítés:

1. Vezetési funkció-, és irányítási eszköz – középpontban a költséggazdálkodással.

2. Szervezeti alrendszer, amelynek feladata az irányítás hatékonyságának növelése.

3. Eszköz, és tevékenység rendszer a vezetés szolgálatában.

Controlling # Vezetői ellenőrzés. Controlling # Monitoring.

Kontrolling három pillére.

1. Tervezési.

Adatgyűjtés, elemzés, prognózisok készítése, terv-célok kiegészítése, terv

jóváhagyása.

2. Ellenőrzési.

Eltérések vizsgálata.

3. Információs rendszer.

Jelentések: havi, negyedéves, féléves, éves.

Humán kontrolling.

1. Az általános controlling elvek és módszerek emberi erőforrásra alkalmazása.

2. A kontrolling differenciálódása után alakult ki: eszköz az emberi erőforrással való

hatékony gazdálkodás megvalósításához.

21

3. Információt és segítséget ad a döntések megalapozásához.

4. Jellemzői: információ-orientáltság, jövőre irányultság, tevékenységre orientáltság,

integráltság.

Alrendszerek:

1. költség controlling,

2. gazdaságossági, hatékonysági controlling (egyes HR funkcióknál, pl. kiválasztás),

3. jövedelmezőségi, eredményességi controlling.

Humán kontrolling alapú tervezés felépítése:

1. munkaerő tervezés – a szervezeti feladatok ellátásához szükséges munkaerő-

állomány mennyiségi és összetételi meghatározása,

2. költségtervezés – egyedi és általános, állandó és változó…

Humán kontrolling mutatószámai.

1. Munkaerő-gazdálkodás mutatószámai:

létszám nagysága,

munkaidő kihasználtsága,

létszám összetétele.

2. Munkaerő-költség mutatószámai:

bérgazdálkodás,

béren kívüli elemek,

személyzetfejlesztés.

3. Teljesítménymérés mutatószámai:

hatékonyság,

termelékenység,

jövedelmezőség.

Létszám.

1. Dolgozói létszám: munkára megjelentek száma.

2. Munkajogi létszám: a munkavégzésre irányuló jogviszony létesítésének a napjától

tartozik ide a munkavállaló. Innen törölni kell a munkavégzésre irányuló jogviszony

megszűnését követő első naptári naptól.

3. Statisztikai állományi létszám: statisztikai állományi létszámba sorolandók a

munkáltatónál munkavégzésre irányuló jogviszonyban állók.

Kivéve:

a szülési szabadságon lévők, a szülési szabadság első napjától,

22

a különböző gyermekgondozási ellátásban részesülők a fizetés nélküli ilyen

jogcímű szabadságuk első napjától (kivéve, ha a munkáltató az 1998. évi

LXXXIV. törvény alapján a gyest igénybe vevőt foglalkoztatja),

a keresőképtelenné vált munkavállalók egyhavi folyamatos betegség után,

az egyhavi távollétet követően a fizetés nélküli szabadságon lévők, (pl.

beteggondozás, építkezés, tanfolyam, iskolarendszerű képzés, tanulmányút

miatt),

az állásukból felfüggesztett személyek az első naptól,

a felmondási idő alatt a munkavégzés alól felmentett munkavállalók, illetve

bármely egyéb okból (például több hónapos rekreációs szabadság stb.) a

munkavégzés alól mentesített munkavállalók a munkavégzés alól történő

felmentés első napjától,

az átmenetileg nem foglalkoztatott bedolgozók a foglalkoztatás

szüneteltetésének időpontjától.

Az egyhavi távollét, akár betegség, akár egyéb nem fizetett távollétről van

szó, naptári hónapot jelent, így például azt a munkavállalót, aki február 3.-

dikától van távol, március 3-án kell kivenni a statisztikai állományi

létszámból. (Aki január 29-étől, illetve 30-ától beteg, annak esetében az egy

hónap február végén telik le és március 1-jén kell kivenni a statisztikai

állományi létszámból.) Nem tekinthető fizetett távollétnek az az időtartam,

melyre betegség miatti távollét esetén betegszabadság díjat fizet a

munkáltató, mert az nem keresetnek, hanem szociális költségnek minősül.

4. Átlagos állományi létszám: a munkavállalók (munkavégzésre irányuló jogviszonyban

állók, egyéni vállalkozó és nem fizetett segítő családtagjai) folyamatosan vezetett

létszámnyilvántartása alapján számított mutató.

Az átlagolást havonta kell elvégezni az adott hónap naptári napjainak

figyelembevételével, vagyis a naponkénti állományi létszámok összegét, a

munkarend szerinti pihenőnapokra és ünnepnapokra az azt megelőző munkanap

létszámát véve figyelembe, el kell osztani a hónap napjainak számával.

3 M

1. Megszerezni – toborzás, kiválasztás:

belső munkaerőpiac,

külső munkaerőpiac.

2. Megtartani – beillesztés, teljesítményértékelés, képzés, karrier-tervezés.

3. Motiválni - ösztönzés, képzés, karrier-tervezés.

23

Az ösztönzés, mint EEM funkció.

1. Célja: a dolgozók teljesítményének fokozása.

2. Jelentősége.

Elősegíti:

a szervezet hatékony működését,

a munkaerő megszerzését és megtartását.

3. Fajtái:

Pénzbeli (meghatározó: a bérösztönző),

nem pénzbeli.

Monitoring.

1. Tényfigyelés.

2. Terv – tény összehasonlítás.

Kontrolling.

1. A terv és a várható eredmény összehasonlítása, de közben van egy tényfigyelés.

2. Indirekt vagy direkt módon beavatkozik a folyamatokba.

A kontrolling a tudatos beavatkozás támogatása. A kontroller, a kontrolling tevékenységet

gyakorló szakember tranzakció feldolgozása.

Kontroller.

20 %

Beszámolók, jelentések. 20 % 100 %

Ellenőrzés. 10 %

Döntéstámogatás.

50 %

Stratégiai terv.

Taktikai terv T B EE MÉ P K+F

Operatív tervek

24

Stratégia, hosszú távú tervezés.

T - termelés.

B – beruházás.

EE – emberi erőforrás terv.

MÉ – marketing és értékesítési terv.

P – pénzügyi terv.

K+F – kutatás és fejlesztés.

Stratégiai terv:

Misszió (mi, miért vagyunk?)

Vízió (mi, hol szeretnénk lenni?)

Stratégia (hogyan leszünk azzá?)

Mérési fókusz BSC Balanced cancard

vevők,

Elégedett tulajdonosok.

Kiváló folyamatok.

Motivált munkavállalók.

A terv:

célok,

adottságok,

problémák,

intézkedések,

erőforrás,

határidő,

felelős,

eredmény.

Tervfajták:

szinten tartó,

fejlesztő,

visszafejlesztő.

Kontrolling hurok.

1. Tényállapot feltárása és rögzítése.

2. Célok meghatározása (profitorientáltság!)

3. Tényleges fejlesztés elindítása.

25

4. Terv felépítése.

5. Terv folyamatos felülvizsgálata.

6. Terv – tény vizsgálat (tervtől való eltérés.)

7. Tényállapot megállapítása.

Munkaidő – gazdálkodás lényege, célja, eszközrendszere.

A hatékony foglalkoztatás szükségessé teszi a létszám – és a munkaidő – gazdálkodás

színvonalának folyamatos emelését, a munkaidőalap racionális kihasználását!!!

Munkaidőalappal összefüggő fogalmak:

Üzemidő;

Munkaidő;

Munkaidőkeret;

Rendkívüli munkaidő;

Kieső munkaidő;

Munkarend;

Munkaidőmérleg;

Munkaidő – kihasználási mutató;

Munkaidő rendszer.

A munkaidő – gazdálkodás révén elérhető, hogy…

a munkavállaló jó hatásfokkal használja ki munkaidejét,

a veszteségidők vállalati szinten megszűnjenek, illetve

minimális mértékűre csökkenjenek.

Ennek feltétele…

a munkaköri feladatok pontos meghatározása,

a munka magas színvonalú szervezése,

a munkafeladatok elvégzésének következetes visszaellenőrzése.

A munkaidő-gazdálkodás fontos területe – a munkaidő kihasználását biztosító

munkarendek kialakítása és alkalmazása.

Pl.: egyenlőtlen munkaidő-beosztás, melynek révén a feladatok ellátásához rugalmasan

alkalmazható foglalkoztatási feltételek biztosíthatók.

A munkarend…

A munkaidőnek a jogszabályok által meghatározott rendje /kollektív vagy

munkaszerződésben/.

26

Tartalmazza: a teljesítendő munkaidőt /órában vagy órakeretben/

Meghatározza: a munkaidő kezdetére és befejezésére, a műszakváltásra, a

munkaközi szünetre és a pihenőidőre vonatkozó szabályokat.

A teljes munkaidő lehet:

osztatlan,

osztott.

A munkaidő a munkanapokra beosztható:

egyenletesen,

egyenlőtlenül.

A munkarend lehet:

kötött,

rugalmas.

A műszakszám alapján:

egyműszakos,

többműszakos.

A napi munkaidő hossza szerint:

teljes munkaidős munkaidő rendszer,

részidős munkaidő rendszer.

A napi munkaidő változása szerint:

fix munkaidő rendszer,

nem fix munkaidő rendszer.

A teljes munkaidős, fix munkaidőrendszer esetén:

a munkavállalót teljes munkaidőben, munkanaponként azonos óraszámban

foglalkoztatják;

akkor alkalmazható, amikor a fixen rögzített munkaidő pontosan lefedi az üzemidőt,

illetve a termelés munkaidő-igényét;

ebben az esetben a feladatok ritmusa, intenzitása időben nem változik;

ilyenkor a munkaidő beosztás, a munka, illetve műszakrend meghatározása egyszerű

feladatnak számít.

A teljes munkaidős, nem fix munkaidőrendszerek:

az egyenlőtlen munkaidő beosztás,

27

a munkafeladatokhoz igazodó, kötetlen munkaidő beosztás,

a rugalmas munkaidőrendszer.

Munkahét - sűrítés.

a munkavállalót teljes munkaidőben foglalkoztatják, de a napi munkaidő hossza

nincs egyelőre rögzítve;

a feladatokhoz jobban igazodó munkaidő beosztásra ad lehetőséget;

egyenlőtlen munkaidő beosztás esetén minimum 4 órás, maximum 12 órás

foglalkoztatás, a megadott munkaidő keretre tekintettel, heti vagy ennél hosszabb,

de legfeljebb évi kereten belül, úgy, hogy a napi átlagos munkaidő elérje a teljes

munkaidő hosszát.

Nem teljes, rész munkaidőre vonatkozó rendszerek:

fix munkaidő rendszerek,

nem fix munkaidő rendszerek.

→ Jellemző, hogy a munkaszerződés szerinti munkaidő nem éri el a teljes munkaidő hosszát.

Részmunkaidős foglalkoztatásra sor kerülhet a napi, illetve heti munkaidő csökkentése, a

munkanapok számának mérséklése, a munkakörök megosztása révén.

E rendszernek egyre nagyobb szerepe van a rugalmas munkaerőpiac kialakulásában.

Nem teljes munkaidőben történő atipikus foglalkoztatási formák:

határozott időtartamra történő alkalmazás,

részmunkaidőben történő foglalkoztatás,

munkakör megosztás,

bedolgozói munkaviszony,

távmunka – végzés,

munkavégzés behívás alapján – a részmunkaidős foglalkoztatás speciális esete,

legfeljebb 6 órában,

több munkáltató – egy munkaviszony,

munkaviszony köztulajdonú munkáltatónál,

vezető állású munkavállaló munkaviszonya,

cselekvőképtelen munkavállaló munkaviszonya.

Az atipikus formák lehetőséget adnak:

a munkaerőköltség csökkentésére,

a munkaképes korosztályoknak munkába állásuk esélyeinek növelésére.

↓Hazánkban ellenérzések, negatív attitűd!!!

28

A bérezés.

Fogalmi elemei:

a bérezési stratégia,

a bérezés céljai,

a célok elérését segítő eszközök,

a bérezési rendszerek, (munkaköralapú!)

a bérezési formák,

a bérgazdálkodás rendje (kereseti arányok kialakítása és a bérszerkezet kidolgozása

és működtetése).

Bérformák csoportosítása.

1. Milyen körre vonatkozik?

1.1. Egyéni,

1.2. Csoportos.

2. Az egyéni lehet: időbér, teljesítménybér, kombinált forma.

3. Az időbér lehet: óra-, napi, heti, havi.

4. Termelési bonus rendszer: órabér + bonus.

5. Jutalékos rendszer: óra-, vagy havibér + forgalom %-os díjazása.

6. Teljesítménybér: darabbér, személyi órabér, kettős bérforma: időbér + darabbér

kombinációja.

7. Besorolási és tarifa rendszer:

7.1. Szenioritáson, vagy szolgálati időn alapul. (közszolgálat)

7.2. Munkaköralapú: a munkakör értékelésén alapul.

A bérrendszer elemei.

1. Alapbér: általában a kereset legjelentősebb összetevője. (Jogszabályi kötelezettség:

minimálbér, garantált bérminimum.)

2. Pótlékok: az általánostól eltérő munkafeltételek, a meghatározott időre szóló vezetői

megbízások, az idegen nyelvi ismeretanyag elismerésére.

3. Prémium: az előre meghatározott többletfeladat elvégzéséért kapott többletpénz.

4. Jutalom: a tevékenység komplex, utólagos értékelése alapján kapott többletbér.

5. Kiegészítő fizetés: a törvényesen le nem dolgozott munkaidőre járó bér.

6. Egyéb bér: a le nem dolgozott felmondási időre járó bér, újítási díj, másodállásban,

vagy mellékfoglalkozásban dolgozók bére.

7. Teljesítménykövetelmény: az a munkamennyiség, amit általában az alapbérért

megkövetelnek.

29

A bérforma a teljesítménykövetelménnyel együtt határozza meg, hogy mire ösztönzünk,

és milyen konkrét módszerrel.

A béren kívüli juttatások szerepe.

1. Rendszerszemlélettel kell kialakítani.

2. Döntően befolyásolja:

a szervezeti stratégia jellege,

a szervezet gazdasági-, pénzügyi helyzete,

a szervezeti hagyományok,

a munkavállalók érdekérvényesítő ereje,

a menedzsment szociális érzékenysége.

3. Fajtái:

a hagyományos elveken alapuló,

a dolgozók választásán nyugvó (cafeteria).

Bérrendszerek.

A munkabért alapvetően meghatározó faktorok:

a munkafeladat, amit a dolgozó ellát (avagy fizetés a feladatért),

a személy, aki a feladatot elvégzi (avagy fizetés az emberért),

az „eredmény”, amit létrehozott,

a munkára fordított idő.

A munkafeladat, amit a dolgozó ellát.

Kritériumok:

a munka nehézségi foka,

a munkakörülmények (fizikai, környezeti állapotok),

a szakképzettség, amit az adott munkafeladat megkövetel (ez nem azonos azzal a

szakképzettséggel, amivel a végrehajtó rendelkezik).

A személy, aki a feladatot elvégzi.

Meghatározó elemek:

a dolgozó életkora,

szakképzettsége,

gyakorlata,

beosztása.

30

Az „eredmény”, amit létrehozott:

nem csak mennyiséget értünk alatta, hanem bármilyen fajta gazdasági „eredményt”

pl.: anyagköltség csökkentése, minőség javítása…

A faktorok többféle bérformán keresztül érvényesülhetnek:

időbér (amit bedolgozott idő alapján fizetnek),

teljesítménybér (megtermelt mennyiséggel arányos jövedelem),

darabbér,

vegyes bérforma – az idő és teljesítmény kombinációja, ahol a teljesítményfaktor a

mennyiséggel van összekapcsolva,

kombinált bérforma – szintén a kettő kombinációja, ahol a teljesítményfaktor más

tényezőkkel, mint a minőség, eredményesség van összekapcsolva.

Bérelemek.

A munkabér lényegét az alapbér képezi.

Bér /ösztönzési/ rendszerek – a munkaadó mi alapján fizet bért?

szenioritás vagy érdem alapján,

egyéni vagy csoportos teljesítménytől függően,

kompetencia, szakértelem alapján.

Az érdem szerinti munkabér alapulhat:

sávokon,

osztályokon,

szenioritáson is, ha a béremelés nemcsak az eltelt időtől, hanem a teljesítménytől is

függ.

A teljesítményen alapuló bérrendszer nem teljesítménybérezés!!!

A teljesítmény szerinti ösztönző bérezés a fizetséget az egyén, a csapat vagy a vállalat

egészének teljesítményéhez köti:

Egyéni bónuszt az alapfizetésen felül szoktak adni bizonyos előre kitűzött célok vagy

feladatok megfelelő elvégzéséért (pl.: egy project eredményes lezárásáért, egy tender

elkészítéséért, stb.),

Csoportos bónuszt olyan szervezetek alkalmazzák, amelyek nagyra értékelik a közös

erőfeszítést, a csapatmunkát,

A nyereségrészesedés célja az, hogy összhangba hozza az egyéni és vállalati

érdekeket,

A munkáltató a vállalati profit meghatározott részét szétosztja az arra jogosult

alkalmazottak körében.

31

Bérpótlék.

Bérpótlék jár:

éjszakai munkavégzésért,

többműszakos beosztásért,

rendkívüli munkavégzésért,

heti pihenőnapon végzett munkáért,

munkaszüneti napon végzett munkáért,

(meghatározott helyen töltendő) készenlét esetén,

ügyelet nem munkával töltött részére.

Munkaerőköltség.

1. Fogalma: a munkáltatót terhelő valamennyi költség, ami a munkaerő

foglalkoztatásával kapcsolatban merül fel.

2. Jelentősége:

piacgazdaságban a vállalkozások stratégiai kérdése a munkaerőköltség

nagyságának alakulása,

a hosszú távú stratégiai és elvi döntésekhez szükséges a munkaerőköltség

színvonalának és struktúrájának ismerete.

Munkaerőköltséghez tartozik.

1. Kompenzációs költség.

1.1. Munkajövedelem:

1.1.1. kereset (pénzben és természetben fizetett díjazás)

1.1.2. egyéb munkajövedelem (pl. lakhatási támogatás)

1.2. Szociális költségek (szociális hozzájárulási adó, rehabilitációs hozzájárulás):

1.2.1. munkáltató által kötelezően teljesített hozzájárulások, költségek,

1.2.2. kollektív szerződés, egyedi munkaszerződés szerint teljesített

hozzájárulások, költségek.

2. Szakoktatás, képzés költségei.

3. Egyéb munkaerőköltség (pl. alkalmassági vizsgálat).

4. Adók, támogatások.

Munkaerő-költség elemek.

1. ILO (Nemzetközi Munkaügyi Szervezet):

ajánlása a statisztikai szempontokat tükrözi.

rendszeres felméréseket végeznek.

2. Központi Statisztikai Hivatal (KSH):

32

„útmutató az intézményi munkaügy-statisztikai kérdőívek kitöltéséhez.”

3. Fajlagos munkaerőköltség, a munkáltatói színvonal összehasonlítására szolgál:

teljes munkaidőben foglalkoztatottak létszáma.

általuk teljesített munkaórák száma.

A foglalkoztatás hatékonyságának mérése.

1. Létszám hatékonysági mutatók:

1.1. Létszámarányos árbevétel: a munkaerő kihasználtságát jelzi, azt fejezi ki,

hogy a vállalkozás egy foglalkoztatottjára hány Ft árbevétel jut. (értékesítés nettó

árbevétele (Ft) osztva az átlagos statisztikai állományi létszámmal (fő)).

1.2. Egy főre jutó termelési érték: termelési érték osztva a létszámmal.

2. Költséghatékonysági mutatók (az élőmunka felhasználás mennyiségét költséggel

fejezi ki, 1 Ft költségráfordítás hány Ft árbevételt ért el.) Kiszámíthatóak például a

bérköltségre vonatkozóan is.

3. Bérhatékonysági mutatók:

3.1. Bérköltség arányos árbevétel: értékesítés nettó árbevétele osztva, a

bérköltséggel/vagy közvetlen bérköltséggel.

3.2. Bérköltségre jutó termelési érték: termelési érték osztva a bérköltséggel.

4. Élőmunka-költség hatékonysági mutatók: termelési érték osztva a személyi jellegű

ráfordításokkal.(A munkaerővel kapcsolatban felmerült valamennyi költséggel.)

5. A költségszint (költséghányad) mutatók a fentieket fordítva mutatják meg. Például a

személyi jellegű ráfordítások hányada = a személyi jellegű ráfordítások osztva a

termelési értékkel és *100-al. Ezek %-os mutatók.

Az EEM legfontosabb céljai.

Legfőbb funkcionális területek.

Az EEM funkcionális területei:

emberi erőforrás tervezés,

munkakör tervezés, elemzés,

toborzás, kiválasztás,

emberi erőforrás fejlesztés:

teljesítményértékelés,

képzés,

karriertervezés,

ösztönzés – motiváció,

munkaügyi kapcsolatok,

munkavédelem,

belső kommunikáció.

33

Toborzás – kiválasztás.

toborzási folyamatok bemutatása – külső, belső források,

kiválasztás folyamata – szűrők,

az interjúztatás módszertana,

az strukturált interjú lényege.

Az interjúztatás módszertana.

Célja: a jelölt megismerése.

Típusai:

spontán interjú,

strukturált interjú,

mélyinterjú,

kevert típusú interjú,

életútinterjú,

fókuszcsoport.

Az interjú előkészítése:

interjúvázlat készítése,

eltérések az interjúvázlattól.

Az interjú készítése.

az interjú ideje,

az interjú kezdete,

a kérdések,

a körülmények és a helyszín,

az interjúhelyzet kezelése – nem várt események,

non-verbális információk az interjúkészítés során,

az interjú befejezése.

A strukturált interjú lényegi elemei.

Fogalma.

A kiválasztási folyamat egyik kötött módszere, ahol az előre megfogalmazott, célzott

kérdések minimális esélyt adnak a beszélgetés rendjének befolyásolására.

Többnyire egy személy / humán szakember, leendő főnök, kisebb cégeknél az ügyvezető /

egy kérdésrendszert alkalmazva igyekszik a pályázóról minél többet megtudni, próbálja

minél jobban megismerni, keresi benne a követelményeknek megfelelő jelöltet.

34

A strukturált interjúk révén elérhető, hogy más-más interjúzók ugyanazokat az egyéneket

figyelve ugyanazokat az eredményeket kapják.

Mindegyik interjúalanynak ugyanazokat a kérdéseket kell feltenni, lehetőleg azonos

formában és sorrendben.

Az interjú megszerkesztésének lépései.

1. Munkaköri elemzés készítése, annak megfogalmazása, hogy milyen ismeretekre,

készségekre van szükség a hatékony teljesítményhez.

2. Ezek csoportosítása relatív fontosságuk és a munka megfelelő minőségben történő

elvégzése érdekében.

3. Kérdéslista összeállítása / ha kell szakértők segítségével/ .

4. A kérdések kipróbálása olyan egyéneken, akik a betöltendő munkakörhöz hasonló

tevékenységet végeznek – világosak-e, meg lehet-e válaszolni azokat, megfelelő-e a

nehézségi fokuk?

Az interjú során…

helyes

reakciók.

helytelen

Interjútémák és kérdéscsoportok.

önismeret,

motiváció,

teljesítményigény,

konfliktuskezelés,

problémamegoldás,

csapatmunka,

szociabilitás, közösségi normák betartása,

empátia.

Teljesítményértékelés.

A TÉR rendszer bevezetése a szervezetbe.

A teljesítmény.

Az egyéni teljesítmény: nemcsak meghatározott mutatók teljesítését, hanem kompetenciák,

magatartásminták elsajátítását és alkalmazását is jelenti.

A vállalati teljesítmény: a vállalat üzleti teljesítménye alatt az eredményességet (azaz a

vállalat által kitűzött célok elérését) gazdaságosságot (azaz az erőforrások hatékony

felhasználását) értjük.

35

A TÉR fogalma, és célja a szervezet életében.

A teljesítményértékelés a szervezet stratégiai céljainak elérését támogató HR eszköz, mely a

szervezet hatékony működését legjobban befolyásoló kulcstevékenységekre koncentrál.

Célja a teljesítmény-orientált szervezési és vezetési kultúra megerősítése, a szervezet által

értékként megfogalmazott kulcs-kompetenciák, magatartásformák és viselkedésminták

elfogadtatása és fejlesztése; motiváló légkör kialakítása.

A TÉR a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó

teljesítésének felmérése és megítélése.

A TÉR és a szervezeti hatékonyság összefüggése.

A hatékonyan működő szervezet létrehozásához elengedhetetlen, hogy munkatársaink mind

eredményesebben, mind hatékonyabban dolgozzanak.

A hatékonyság fokozása abban rejlik, hogy a vállalat és az egyén célkitűzései egy irányba

hassanak. A vállalat életében a TÉR kapcsolja össze a két fél céljait.

Ideális esetben a teljesítményértékelési rendszer képes leképezni a különböző érintettek

elvárásainak teljesülését, a szervezeti egységek, folyamatok és egyének specifikus

hozzájárulását a szervezet egészének teljesítményéhez, és azt is megmutatja, hogy az egyedi

teljesítmény összetevők hogyan kapcsolódnak egymáshoz.

A szervezeti teljesítmény és az egyén kapcsolata.

Az egyéni szinten értelmezett teljesítmény alapvetően annak a szervezeti egységnek a

teljesítményéből vezethető le, amelynek az adott munkatárs a tagja.

Az egyéni teljesítmény összetevői:

kompetenciák,

motiváció,

elvárások.

Az egyéni teljesítményértékelési rendszer kialakítása során arra a kérdésre kell választ adni,

hogy az egyén feladatát és hatáskörét (munkakör) figyelembe véve a szervezeti egység

szintű teljesítménynek melyek azok az összetevői, amelyek az egyén hozzájárulását a

legjobban kifejezik.

Mit értékelhetünk?

szervezeti teljesítményt,

csoport teljesítményt,

egyéni teljesítményt.

36

A teljesítményértékelési rendszer kidolgozásának fokozatai.

Célok megfogalmazása

Teljesítményértékelési módszer meghatározása

Teljesítményszintek meghatározása (azaz a munkakör által támasztott minimális követelményszintet, azt, amivel a munkakör még ellátható).

Értékelőlap elkészítése

Értékelési folyamat véglegesítése

Konkrét teljesítményértékelés szakasza:

eredmények megállapítása (tények feltárása, tények és tervek összehasonlítása),

eltérések elemzése,

intézkedések megfogalmazása; újabb célkitűzés az egyéni és ez által szervezeti hatékonyság növelésére.

A TÉR előnyei három dimenzióban.

1. Vállalat szempontjából:

célokkal való azonosulás elősegítése,

ösztönzési rendszer felülvizsgálata,

potencionális teljesítménynövelő eszközök feltárása.

2. Értékelő szempontjából:

munkafolyamatok jobb megismerése,

a figyelem jövő felé irányulása,

önbizalom fejlődése,

kommunikáció javulása,

árnyaltabb kép kialakulása a beosztottakról.

3. Értékelt szempontjából:

szervezeti célokkal való azonosulás elősegítése,

önbizalom-növekedés,

személyes fejlődés,

vezető értékítéletének közvetlen megismerése,

félreértések tisztázása,

önismeret-növekedés,

vezető-beosztott kommunikáció fejlődése.

37

Teljesítményértékelés folyamata.

Miért nehéz mérni a teljesítményt?

Mit mérünk rajta egyáltalán?

38

Értékelők:

közvetlen felettes,

közvetlen irányító felettese,

humán osztály munkatársai,

munkatársak,

beosztottak,

vevők,

beszállítók,

önértékelés.

Hierarchikus értékelés.

A 360° - os értékelés.

Osztályozó skálák.

A módszer a teljesítménytényezők kiemelt, fontosnak ítélt elemeit – munka mennyisége,

minősége, tudásszint, együttműködés, lojalitás, kezdeményezés, jelenlét – sorolják fel.

39

A teljesítményszintek fokozatai számértékben jelennek meg a skálákon. Pl. 1-5ig.

Előnye: gyorsan elkészíthető, összehasonlításra jól alkalmazható, költséghatékony.

Hátránya: túl szubjektív értékelési rendszer.

A kritikus esetek módszere.

Általában a különböző osztályozó, rangsoroló módszerek kiegészítéseként használható a

fejlesztési célok teljesítéséhez.

Az értékelő a megfigyelési időszakban gyűjti és lejegyzi az értékeltek munkamagatartásának

kiemelkedően jó, és nagyon rossz (kritikus eseteit).

Előnye: munkakör specifikus és sok konkrét magatartásmintával alátámasztott.

Hátránya: időigényes, összehasonlításra nem alkalmas.

Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála (MJS-BARS).

Általában 6-10 egyedileg meghatározott teljesítménydimenziót tartalmaz, ezek

mindegyikéhez 5-6 kritikus eset; magatartásjellemző tartozik pontszámmal.

A módszer kifejlesztésének fázisai:

munkakörök vizsgálata, adott munkakör legfontosabb dimenzióinak meghatározása,

példa keresése a jó, az átlagos és a gyenge teljesítményre,

a kategóriák pontszámot kapnak,

a skála elkészülte után az értékeltet minden dimenzió szerint elhelyezik a skálán.

Előnye: a skálákat közvetlenül a vizsgált munkakörökre fejlesztik ki.

Magatartás megfigyelő skála (MMS – BOS).

Leírja azokat a magatartásokat, amelyek a munkakör legfontosabb elemeit képezik, de a

munkakört betöltő által mutatott magatartásforma azonosítása helyett az értékelőnek kell

azt megjelölnie, hogy milyen gyakran figyelhette meg az adott időszakban a

magatartáselemeket.

Célközpontos vezetés (Management by Objectives – Mbo).

A vezető és a beosztott együtt tervez, szervez, kontrollál, kommunikál és vitázik.

A közvetlen vezető és beosztottja közösen határozzák meg a célokat, amelyeket a

meghatározott időszakban el kell érnie az értékeltnek.

A célokat mennyiségi, mérhető formában határozzák meg.

40

A hatékony célmegfogalmazás:

Jó cél REMEK, vagyis:

R = reális,

E = elérhető,

M = mérhető,

E = elosztott (határidőkben),

K = konkrét (írásba foglalt).

Kompetencia alapú teljesítményértékelés: teljesítmény – munkakör - kompetencia

kapcsolata.

Nem osztályozó minősítést adunk, hanem a munka során szükséges kompetenciák

különböző megvalósítási szintjét vizsgáljuk, valamint a kompetenciák viselkedéses

megnyilvánulásait nézzük.

A kompetencia alapú értékelés fokozatai nem osztályzásra valók, hanem arra a kérdésre

válaszolnak, hogy valaki teljesíti e az adott kompetencia valamelyik szintjét

munkaviselkedésében.

Munkakörök vizsgálata

Azon munkatartalmi tényezőket emeljük ki, amelyek az adott munkakört meghatározzák,

megkülönböztetik más munkakörtől.

Ezáltal meghatározzuk, hogy az adott munkakör milyen követelményeket támaszt a

munkakört betöltő személlyel szemben. A követelmények átdimenzionálhatók

kompetenciákká.

Végül, el kell döntenünk, hogy az adott munkavállaló esetében munkakörnek való meg nem

felelésről, vagy megfelelésről beszélünk e.

Meg nem felelés képzés, továbbképzés, fejlesztés.

Megfelelés karriertervezés, munkakör-bővítés, munkakör-mélyítés, előléptetés.

41

Kompetenciák.

Az önértékelés szerepe.

Ha az értékelt személy előzetes képet kap arról, hogy milyen szempontok alapján fogják

minősíteni képességeit, munkavégzését, munkahelyén tanúsított magatartását, akkor

automatikusan egy oldottabb, nyugodtabb légkörrel indítható a teljesítményértékelő

beszélgetés.

Fontos, hogy az önértékelés során a saját magát optimálisan értékelni tudó dolgozót nem éri

váratlanul a vezetői vélemény, ezáltal elkerülhető a beosztott és vezetője közötti

kommunikációs kapcsolat romlása.

Fontos szerepe továbbá, hogy az értékelt személy, még a konkrét vezetői értékelés előtt

tükröt lát saját magáról, ami által lehetőség nyílik arra, hogy a teljesítményértékelő

megbeszélésen objektív visszacsatolással tudjon reagálni vezetője esetleges kritériumaira,

véleményét a fontos kérdésekben el tudja mondani.

Az önértékelés az ember kritikai megítélése és minősítése önmagáról, képességeiről,

tevékenységéről, magatartásáról.

Az önértékelés fontos része kell, hogy legyen a teljesítményértékelés folyamatának.

Kulcsfontosságú elemként jelenik meg az új célok, új tervek vezetővel közös

meghatározására.

A teljesítményértékelő megbeszélés.

A beszélgetés célja.

A vezető felkészülése.

A munkatárs felkészülése.

A megbeszélés menete.

42

A beszélgetés célja.

Kitűzött célok megvalósulása, elért eredmények megállapítása és elemzése.

Képességek és hozzáértés értékelése és elemzése.

Munkakapcsolatok elemzése.

A munkakör problémáinak áttekintése.

Motivációk áttekintése, megerősítése.

Fejlődési potenciálok elemzése (képzés, előmenetel, szakmai perspektívák).

Vezetői kapcsolatok elemzése.

A vezető felkészülése.

Át kell tekinteni a munkatárssal való viszony jellemzőit: hatalmi kérdéseket, személyes

kapcsolati jellemzőket, kényes pontokat, távlati elvárásokat, perspektívákat.

A felkészülés tartalmi jellemzői:

célkitűzések teljesítése, siker vagy kudarc okai,

tevékenységi kör kompetencia-jellemzőinek áttekintése,

erős és gyenge oldalak meghatározása,

fejlődési jellemzők,

vezetői támogatások megléte, vagy hiánya,

jövőbeli célok, irányok meghatározása.

A munkatárs felkészülése.

Elmúlt időszak célkitűzéseinek teljesülési aránya.

Munkaviselkedésében tanúsított erős és gyenge pontok áttekintése.

Munkaköre elemeinek teljesülési foka.

Saját fejlődési elképzelés, jövőbeli célok megfogalmazása.

A megbeszélés menete.

Először lehetőleg az értékelt fogalmazza meg, milyennek látja teljesítményét.

Ezt követően a vezető mond véleményt a beosztottról. Véleményeltérés esetén elemezzék a

különbségek hátterét.

Az értékelésen belül az első elem mindenképpen a teljesítmény értékelése, hogyan

teljesültek a konkrét célkitűzések.

Az értékelés második szakasza a kompetenciák, munkaviselkedések értékelése.

Következő lépés a következtetések megfogalmazása, a jövő teendőinek meghatározása.

43

A beszélgetés befejező része a következő időszak legfontosabb teljesítménycéljainak

megfogalmazása, és a fejlődési terv meghatározása (képzés, karrier).

A beszélgetés utolsó szakasza a lezárás. Ebben a szakaszban az elhangzottak összefoglalása

történik, valamint a szükséges szervezeti adminisztráció.

Az értékelt személyt a megbeszélés előtt legalább másfél héttel tájékoztatni kell az

értékelés időpontjáról, hogy arra fel tudjon készülni, ezáltal az értékelés valóban

kommunikációs visszacsatolásokból álló, hatékony folyamat legyen.

A megbeszélés időtartama kb. 30-40 perc.

Az értékelő interjú típusai.

Közlő – meggyőző: a vezető ismeri az értékelt erősségeit, gyengeségeit, célja az

értékelt meggyőzése, hogy milyen irányban változtasson viselkedésén.

Közlő – figyelő: önállóbb, de még fejlesztésre szoruló alkalmazottak értékelése, a

vezető nyitott a véleményekre, javaslatokra

Problémamegoldó: igyekszik elérni a beosztott fejlődési szükségleteinek felkeltését.

Értékelési hibák, csapdahelyzetek vezetői oldalon.

A vezető több időt tölt a teljesítmény értékelésével, mint a teljesítmény

megtervezésével.

A dolgozók egymással való összehasonlítása.

A vezető elfelejti, hogy a teljesítményértékelés a fejlesztésről, nem a hibáztatásról

szól.

A vezető meglepetést okoz a dolgozónak az értékeléskor.

Nem szabad azt gondolni, hogy minden munkakört és alkalmazottat pontosan

egyforma módon kell értékelni, és ugyanazokat az eljárásokat alkalmazni.

Értékelési hibák, csapdahelyzetek munkavállalói oldalon.

Túlságosan koncentrálnak a teljesítményértékelő nyomtatványokra.

Nem készülnek fel előzetesen a találkozóra.

Védekeznek.

A kommunikáció egész évben hiányzik a dolgozó és felettese között.

Hagyja, hogy a megbeszélés egyoldalú legyen.

44

A vállalati erőforrások kapcsolatrendszerre (5 M).

A vállalati erőforrások 4 M modellje.

1. Pénz (money),

2. Emberi erőforrás (man), - Hosszú távú versenyképesség feltétele. Jellemző a tudatos

3. Gyártási módszerek (manufacturing), képesség, a viselkedésmód.

4. Piac (market). Nélkülözhetetlen sikertényező.

Karrier – karriertervezés.

A karrier…

A karrier (életpálya) szó a carryageway (kocsiút) kifejezésből származik, = előre haladó,

folyamatos útvonal.

Karrier ma…

Egy embernek a munkában eltöltött idejét, fejlődését, szerencsés esetben

önmegvalósítását, képességeinek maximális kifejlesztését, kiteljesedését jelenti.

45

A karrier a munka világában betöltött szerepek sorozata, általában növekvő

presztízzsel, felelősséggel és anyagi elismeréssel.

A karrier régi és új felfogása.

Régi:

Naggyá a ranglétrán felemelkedve lehet válni, mások ellenében.

Egy iránya van: felfelé – előléptetéseken keresztül

A jó szakembereket vezetői szerepkörbe kényszerítik, hogy megfelelő bért tudjanak

nekik fizetni.

→ Nem voltak jó vezetők, de idővel már jó szakemberek sem.

Új:

A karrier: naggyá válni a személyes kompetenciák növelésével, mások hasznára.

Az úgynevezett know-how karrier célja: értékesebbé válni piacképes kompetencián

keresztül, ami a többszörös kvalifikációt, a kommunikatív képességeket, és a

felelősségvállalásra való készséget jelenti. → ma már nem elegendő megszerezni az

alapképzettséget.

A jövőben mindenkinek 3 – 6 szakmát, vagy komplex szakmakombinációt kell

elsajátítania és megélnie.

A vállalatok a dinamikus változások világában már nem képesek többé szavatolni

egész életre a munkahelyek biztonságát.

A karrier alaptényezői.

1. Személyes képességek és családi erőforrások:

adottságok, készségek, tudás, szakmai gyakorlat, anyagi lehetőségek,

kapcsolatrendszer.

2. A környezet által kínált lehetőségek:

társadalmi és gazdasági lehetőségek és korlátok.

3. A szándékok és törekvések:

vágyak, álmok, célok.

A karriercélok legyenek…

Egyénre szabottak, konkrétak (Specific).

Mérhetőek (Measurable).

Reálisak és kellő erőfeszítéssel elérhetőek (Attianable).

Lényegesek és meghatározóak (Relevant).

Határidőhöz kötöttek (Time – frame).

46

Karriertervezés lépései.

Önértékelés.

Karrier lehetőségek felmérése.

Karrier célok kitűzése:

külső feltételek azonosítása,

akcióterv készítése.

Szuper – szakmai életpálya modell.

Folyamatos (egy szakmát gyakorol).

Szokásos (különféle, de rokon tevékenységeket folytat).

Nem folyamatos (nincs tartós maradás egyetlen szakmában sem).

Extrém módon nem folyamatos (a tevékenységek gyakran változnak).

Otthoni (nincs semmilyen szakmai tapasztalatszerzés).

Háztartás centrikus (házasságkötés után nem tér vissza a kereső életmódba).

Kétvágányú (háztartás + szakma egyidejűleg).

Megszakított (csak a gyermek önállóvá válása után tér vissza a kereső életmódba).

A változás kényszere.

Külső – belső környezet hatása:

globalizáció – a szervezetek külső környezete kilép az országhatárok

kereteiből,

az alkalmazottak számára kiemelt helyre került saját egyéni céljaik elérése –

ennek befolyása a munkahelyhez kötődés.

Szervezetek a változás tükrében.

Állandó változásra kényszerben lévők – pl.: a versenyszférában eredeti termékekkel

állunk elő, illetve meg akarják őrizni monopolhelyzetüket.

A változási kényszer fennáll, de gyakorisága és intenzitása kisebb – versenyszférában

hasonló termékeket állítanak elő, illetve mások termékeit másolják.

A kényszer nem jelentős – közszféra, oktatás.

Minél kisebb a változási kényszer a szervezet számára, annál inkább van mód a hierarchikus

karrier-tervezésre, pl.: köztisztviselői karrierpálya.

↓ új elemként megjelenik az időszabadság:

stabil környezetben a vezetővé váláskor a státusz hosszú ideig megmaradhat,

a változások felgyorsulásával ez a garancia megszűnt, illetve lehetősége

csökkent.

↓ „hullámvasút effektus” vezető → beosztás:

enyhítheti a szervezetek közti intenzív mobilizáció,

aki vezető volt, olyan helyet keres magának, ahol továbbra is vezető

maradhat.

47

Szakmai karriertervezés.

Szakmai karrier – egy szakterületen egyre nagyobb ismeret, tapasztalat megszervezését,

ezen keresztül szaktekintéllyé válást jelenti.

↓ Mércéje:

• milyen eredményekkel jár a szervezet számára,

• a szervezet elvárja, hogy a szaktekintély megjelenjen a szervezet

eredményeiben is.

Hozzá kell járulnia a szervezet jövőképének teljesítéséhez is.

Tehetségmenedzsment.

Mit tegyünk?

Mondjunk le a karriertervezésről, felejtsük el, mint idejét múlt személetet? – Nem.

A tehetségeket fel kell kutatni és meg kell tartani!

A munkaerő-piacon harc folyik a tehetségek megszerzéséért.

Nagy kihívást jelent a vezetők számára a tehetségek:

• felismerése, • megszerzése, • fejlesztése, • motiválása és megtartása.

Problémák a karriertervezés során.

A szervezetek nem rendelkeznek kimunkált jövőképpel, melyhez kulcsemberek kereshetők.

A vezetők ritkán vállalják fel, hogy kiemeljék a számunkra szükséges kulcsembereket, illetve

elismerjék hozzájárulásukat a szervezet jövőjéhez.

↓ HR tevékenység, megváltozott vezetői személet szükséges.

El kell fogadtatni, hogy a jövő a kulcsembereken nyugszik.

Nem fordítanak kellő energiát a már meglévők, a jó munkaerő megtartására → nagy a

fluktuáció nemcsak a vezetők, de a magas szakmai tudással rendelkezők körében is.

↓Személyzeti szaktevékenységre van szükség.

Karrier a munkaerő számára.

Az is karrier lehet, hogy egy jó csapathoz tartozik, élvezi a cég külső presztízsét.

Miért?

48

Mert kifejezi, hogy:

• a szervezet tagja képes fejlődni, változni az ismeretekben, szerepekben,

• képes megfelelni azon elvárásoknak, amelyeket az állandó változásban lévő

szervezet támaszt vele szemben.

Érdekrelációk – az elkötelezettség növelése.

A kötődést biztosító fázisok:

a cég iránti elkötelezettség – megtisztelő egy ilyen vállalatnál vagy cég

„birodalomnál” dolgozni,

a konkrét munka nyújtotta öröm – „szeretem csinálni”,

ha nem csak szereti, de jól is csinálja, elismerésben is részesülhet,

Az elismerés a kötődés egyik legmeghatározóbb forrása!

sikeres, elismert vezető iránti elkötelezettség, akinek a hírneve akár „rám is vetül”,

a jó kollektíva – a kollegák szeretete a vállalati elkötelezettség egyik erős forrása

lehet.

A kulcs.

A helye a vezetés kezében van, feltéve, hogy a tulajdonos kellő autonómiával ruházta fel:

a vezetés döntései következetesek, a szervezet célszerű, egyszerű, átlátható,

a célok egyértelműek, világosak, mindenki tisztában van szerepével, felelősségével,

hatáskörével,

a bérezés és ösztönzés „tisztességes” és transzparens,

a kommunikáció mindkét irányban működik és az egyén saját ambícióit valósan látja,

fejlődésére lehetőség nyílik.

Ösztönzés, motiváció.

Motivációs elméletek.

A Caffetéria – rendszer.

Választható béren kívüli juttatási rendszer – VBKJR.

Fogalma.

A munkavállalók bizonyos időközönként (évenként) a munkáltató által felkínált szolgáltatási

listából, adott költségkereten belül az egyéni szükségletek, életkörülmények szerint

kiválasztják az általuk igényelt szolgáltatásokat.

49

Szociális – jóléti ellátási formák.

pénzbeli ellátások,

természetbeli ellátások.

Pénzbeli ellátások:

lakhatási költségtérítés,

lakásépítési támogatás,

kedvezményes kamatozású lakásépítési kölcsön,

üdülési hozzájárulás,

ruházati költségtérítés,

különböző segélyek.

Természetbeli ellátások:

helyi illetve távolsági járatokra szóló bérlet,

természetben nyújtott étkezés,

hivatali gépjármű magáncélú használata,

színházjegy, színházbérlet.

Más csoportosításban, pénzbeli:

visszatérítendő,

vissza nem térítendő juttatások,

teljes körűen finanszírozott,

részben finanszírozott juttatások,

adómentesek,

adókötelesek.

A hozzájutás lehet:

szelektív,

univerzális.

Bevezetésének és működtetésének lépései.

A rendszernek a helyi viszonyokra történő értelmezése.

A bevezetendő rendszer pontos, részletes leírása.

Döntés a rendszer bevezetéséről.

A helyi szabályok kidolgozása, illetve módosítása.

A szociális terv kimunkálása, jóváhagyása – ezen belül legfontosabb az egy főre jutó

keret meghatározása.

A rendszert működtető szakemberek alapos felkészítése (szociális-jóléti ismeretek,

adó-jogszabályok, informatikai ismeretek stb.)

50

A választható szolgáltatási lista összeállítása.

A dolgozók tájékoztatása, felkészítése a választással kapcsolatos teendőkről.

A szakmai, adminisztrációs és informatikai feltételek megteremtése.

A munkavállalói igények összegyűjtése, feldolgozása, összesítése.

A rendszer működtetésével kapcsolatos nyilvántartási és adminisztrációs feladatok

ellátása.

A juttatási rendszer működésével összefüggő tapasztalatok folyamatos gyűjtése,

feldolgozása, hasznosítása, a továbbfejlesztés érdekében.

Sikeres működtetés hozzájárulhat…

a munkaszervezet megtartó erejének,

a szervezeti hatékonyság,

a szervezeti és csoportcélokkal történő azonosulás,

a szociális gondoskodás érzésének növeléséhez.

Fontos még:

HR-es, pénzügyes, jogi szakemberek szoros együttműködése.

Adójogszabályok folyamatos figyelembe vétele.

Az állandó visszacsatolás lehetőségének biztosítása.

Motivációs elméletek.

„ Az elégedettség ellentéte az elégedettség hiánya „.

Herzberg.

Motiváció - belső késztetés, ami cselekvésre ösztönöz, hogy valamely szükséglet

kielégüljön.

51

Maslow – szükségletpiramis.

Herzberg – motivátor két faktor elmélet.

1. Motivátor faktorok:

értelmes, érdekes munka,

kihívásokkal teli tevékenység,

elismert munkateljesítmény,

nagyobb felelősség és hatáskör,

karrierlehetőség.

2. Higiénés faktorok:

kedvező fizetés,

kellemes munkahelyi légkör,

jó munkatársi kapcsolatok,

biztonságos munkahely,

a munka és a magánélet egyensúlya.

Aldelfer – Létezés – Kapcsolat – Fejlődés elmélete.

Létezés: fiziológiai szükségletek, fizikai fenyegetettség elkerülése.

Kapcsolat: társas kapcsolatok iránti igény, mások elfogadják, elismerjék.

Fejlődés: személyes fejlődés, lehetőségek kiaknázása.

52

Mc. Celland – Teljesítmény – Hatalom – Kapcsolat elmélete.

Teljesítménymotiváció: belső hajtóerő a sikerre.

Hatalmi motiváció: az egyén hatást, befolyást gyakoroljon másokra.

Státusz, presztízs, tisztelet.

Kapcsolatmotiváció: elfogadottság, a szeretet iránti vágy.

Társas kapcsolatok kialakítása, ápolása.

Munkaügyi kapcsolatok.

Munkaügyi kapcsolatok:

szakszervezet,

üzemi tanács,

SZMSZ,

kollektív szerződés,

leggyakrabban érintett területek.

Szervezeti és működési szabályzat felépítése.

Értelmező rendelkezések.

A szervezet rendeltetése, irányítása és vezetésének rendje.

A szervezet felépítése.

A vezetők fő feladatai.

A szervezeti egységek rendeltetése és fő feladatai.

A szervezet működésének szabályai.

Alapvető szabályok.

Az intézményi munkatervezés és ellenőrzés.

A vezetés, irányítás rendszerének működése.

Intézkedések, határozatok, előterjesztések véleményezések előkészítése,

kiadmányozási jog gyakorlása.

Az intézmény és a szervezeti egységek képviselete.

Együttműködés és kapcsolattartás.

Tájékoztatás és sajtónyilvánosság rendje.

Az intézmény informatikai rendszere.

A vállalkozási tevékenység általános szabályai.

A munkavégzés rendje.

Értekezletek rendje, bizottságok működése.

A tudományos tevékenysége.

53

Üzemi tanács.

Lényege: a munkavállalók érdekvédelmét a szakszervezet hivatott ellátni, míg a dolgozók

vezetésben való részvételi (participációs) jogát az üzemi tanács biztosítja.

Kettős szerepet tölt be:

egyrészt a munkáltató előtt megjeleníti a dolgozók érdekeit,

másrészt törekszik a vezetői döntéseket megértetni, elfogadtatni a munkavállalókkal.

Az üzemi tanács választása.

Választani kell minden olyan munkáltatónál, illetve annak telephelyén, ahol a munkavállalók

létszáma az 50 főt meghaladja.

Üzemi megbízottat, ahol a 15 főt meghaladja.

A mandátum 3 évre szól.

Leggyakrabban érintett területek:

bérezés,

a foglalkoztatás biztonsága,

munkaidő, munkarend,

munkakörülmények,

munkatartalom minősége,

előmeneteli lehetőségek,

participáció mértéke.

Változásmenedzsment.

Fogalmi megközelítés.

A változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak

érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el.

Cél: hatékonyság, versenyképesség fokozása.

„Semmi sincs állandóbb, mint a változás”.

struktúra,

kultúra,

technológia,

vezetés,

minőség,

piac,

gazdasági környezet.

54

A gyorsan változó környezetben a gazdasági élet szereplőinek folyamatosan alkalmazkodniuk kell az új körülményekhez. Az emberek nem attól változnak, hogy ezt mondják nekik, hanem különböző változásmenedzsment technikák hatására fejlődnek.

Miért kell változni?

A politikai, gazdasági, társadalmi és egyéb változások hatására folyamatosan változik a szervezetet körülvevő környezet. A szervezetnek folyamatosan alkalmazkodni kell a változó környezeti viszonyokhoz.

A változás folyamata.

55

A rezisztencia egyéni eredetű okai.

félelem az újtól – ismeretlentől (Rain man),

homeosztatikus beállítottság (bizonytalanság kerülése),

„outsider effektus”,

függelmi viszonyok,

bizalom hiány,

eltérő értékelések.

A rezisztencia szervezeti eredetű okai.

a szervezeti struktúra,

szervezeti konzervatizmus,

a hatalom, pozíció fenyegetettsége,

erőforrás hatások,

szervezeti kultúra,

a szervezeten belüli hierarchia,

szervezeten belüli megállapodások, egyezségek.

Az ellenállás és az aktivitás alakulása a változás folyamatában.

56

Az ellenállást befolyásoló tényezők.

Zaltman – Duncan féle változásvezetési taktika:

rásegítő,

felvilágosító – oktató,

manipulatív,

hatalmi.

Kotter változásvezetési forgatókönyve:

A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése.

(sürgősség érzés keltése)

A változtatást irányító csapat létrehozása.

(teremtsünk erős koalíciót)

A jövőkép jó kommunikálása.

Az alkalmazottak felhatalmazása.

Rövidtávú sikerek.

Az új megoldások intézményesítése.

A változtatási taktikák NUTT - féle rendszerezése:

beavatkozási taktika,

részvételi taktika,

szakértői meggyőzésen alapuló taktika,

kényszerítő taktika.

57

Változásvezetési módszerek értékelése.

A kultúraváltoztatás.

Szervezeti kultúra - szervezetformáló tényező.

Jellegzetessége - túléli a szervezetet.

Okai:

technológiai,

piaci,

társadalmi környezet,

vagyonnövekedés, fúzió,

szervezetnövekedés,

változás a célokban, küldetésben,

teljesítmény és erkölcsi problémák,

a szervezet globalizációja, internnacionalizálódása.

A kultúraváltás típusai:

integráció,

asszimiláció,

szeparáció,

dekulturizáció.

58

Projektmenedzsment.

„ Szép a terv, mi híja sem látszik; ne talán tán – a kivitel hibádzik.„

( Arany János)

A projekt fogalma.

A project olyan egyszeri alkalommal elvégzendő, újszerű és általában összetett, komplex

(műszaki, gazdasági, szervezési stb.) feladat, amelyhez egy világosan definiált cél, továbbá

meghatározott idő-, költség- és erőforráskorlátok, valamint egyértelmű

teljesítményértékek rendelhetők

Vagyis fontos ismérvei:

1. egyediség,

2. komplexitás,

3. újszerűség,

4. egyértelmű azonosíthatóság.

A projekt – leánykori nevén tervezés.

pontosan meghatározott célok, eredmények elérése, megadott időre, adott

költségkeret mellett,

kezdési és befejezési időpont adott,

egyszeri tevékenység,

összetettség, komplexitás,

saját szervezeti háttér,

tapasztalatok alkalmazhatósága.

Projektmenedzsment funkciók.

project tervezés,

project szervezés,

project koordinálás,

project irányítás,

project ellenőrzés.

Projekt életciklus – négy fázis.

1. Kezdeményezési (koncepcionális) fázis.

ötlet/igény felmerülése,

projectjavaslat elkészítése,

részletesebb piaci elemzések (megvalósíthatósági tanulmány) készítése.

59

2. Tervezési fázis.

project célok megfogalmazása,

project menedzsment létrehozása,

tevékenységek, erőforrások tervezése-, ütemezése-, integrálása-,minőségi,

illetve biztonsági előírásokkal, adminisztrációval,

életciklus-előrehaladás ellenőrzési tervek készítése.

3. Végrehajtási (implementációs) fázis.

tervek „üzembe helyezése”,

tevékenységek figyelemmel kisérése, irányítása,

előrehaladás / periodikus / vizsgálata, szükség szerinti revíziója.

4. Lezáró (befejező) fázis.

project komplettálása,

átadás,

project kiértékelése,

nyomon követési feladatok.

Milyen a jó projekt?

valós problémákra és lehetőségekre szabott,

illeszkedik a pályázó hosszú távú fejlesztési terveihez,

élvezi a partnerek és érintettek támogatását,

megvalósítható,

egyedi,

jelentős hatása van a külső környezetre is.

A projekt legyen:

világos, átlátható,

meggyőző,

mérhető.

Projekttervezési technikák.

1. SWOT elemzés = MILYEN, aki csinálja.

2. Problémafa = MINEK az érdekében.

3. Célfa = MILYEN eredményekért.

4. Logikai keretmátrix = MIT csinál.

A SWOT – elemzés.

Táblázatos formában megjelenített gyorsfénykép, mely a szervezet aktuális állapotát

mutatja be.

60

A SWOT felépítése.

Problémafa – PÉLDA

Negyven év feletti nők a munkaerőpiacon.

A negyven év feletti nők nem tudnak elhelyezkedni.

A negyven év feletti nőket diszkrimináció éri a munkaadók részéről.

Okozat:

nem tudnak messzire járni, dolgozni,

nincs piacképes szakismeretük,

nem értenek a számítógéphez,

tradicionális családi munkamegosztás.

Célfa – PÉLDA.

A negyven év feletti nők munkaerő piaci helyzete javul.

A női esélyegyenlőség erősödik:

az atipikus munkavégzési formák (részmunkaidő, távmunka) ismertebbek lesznek,

képzésekkel nő a célcsoport tudása,

informatikai képzéssel erősödik a munkaerő piaci helyzetük, Eredmény.

az önismereti, motivációs, kommunikációs képzés segít.

Logikai keretmátrix.

Egy 4x4-es táblázat, mely egy konkrét projektet tesz áttekinthetővé mind a tervező, mind a

bíráló számára.

61

Mire szolgál – mire jó?

Segít a problémákra reagáló, mérhető eredményeket hozó, profi pályázat

készítésében.

Átlátható, logikus módon mutatja meg az összefüggéseket a tervezett tevékenységek

és elérendő célok között.

Segít felmérni és megfogalmazni a pályázat kockázati tényezőit.

Felépítése.

A tevékenységek mátrixba rendezése.

62

A projekt végrehajtása.

a projekttermék létrehozása,

projekt monitoring, kontrolling (tervvel összehasonlítás),

erőforrások feladatokhoz hangolása,

változások kezelése,

kommunikáció – megbízó, projekt környezet és felelősök tájékoztatása.

A projekt lezárása.

a projekttermék dokumentált átadása,

követési, karbantartási megállapodás,

projekttagok visszahelyezése eredeti munkájukba,

utólagos költségelszámolás készítése,

tartalom, célok és módszerek elemzése,

tapasztalatok rögzítése, összefoglaló készítése,

záró értekezlet.

Tárgyalási technikák.

A tárgyalás fogalma.

Egy problémamegoldó folyamat, amelyben két vagy több ember vitatkozik valamely,

a véleményüket megosztó kérdésről, s igyekeznek olyan megoldást találni, amely

valamennyi fél érdekeit szolgálja.

A sikeresen végződő tárgyalás a kölcsönös nézet és információcserének és a felek

által elfogadott bizonyos megállapodásoknak köszönhető.

Ez a csere lehet kézzelfogható pl. pénz, időbeni elkötelezettség, vagy lehet rejtett pl.

magatartás, álláspont, elvárás.

Hogyan készüljünk fel a tárgyalásra?

A tárgyalások előtt érdemes mérlegelni!

mik az Ön szükségletei, érdekei?

kik a felek, akikkel tárgyalni akar?

mik a felek dologi, procedurális,, lélektani érdekei?

milyen nyomásgyakorló, befolyásoló lehetőségei vannak?

milyen események, körülmények nehezíthetik a tárgyalásokat?

hogyan szervezze meg saját tárgyaló-csoportját?

milyen tárgyalási stratégiát fog alkalmazni?

63

Pozícionális (versengő) tárgyalás.

Tipikusan alkudozás esetében alkalmazzuk ezt a stratégiát.

Az alku folyamán a felek kölcsönösen engedményekre igyekeznek rábírni a másik

felet, hogy a partner fogadja el az ő javaslatukat.

Az ilyen eljárás során pozíciót foglalnak el egymással szemben!

Pozíciós alkura általában ott kerül sor, ahol jól látható konfliktus jelentkezik bizonyos

„javak”( pénz, munkaidő, munkafeltételek) elosztásával, betartásával kapcsolatban.

Ilyen típusú tárgyalások eredményeként mindig vannak győztesek és vesztesek!!!!

Jellemző magatartásmódok:

magas nyitó pozíciókkal kezdés,

információk elhallgatása,

blöffölés,

fenyegetés,

a problémamegoldás helyett személyeskedés.

A pozíciós alku előnyei:

nincs feltétlenül szükség bizalomra,

nem igényli az információk teljes feltárását,

megakadályozhatja a túl korai kiegyezést.

Hátrányai:

megronthatja az interperszonális kapcsolatokat,

korlátozza a megoldás keresésének lehetőségeit,

hozzájárul a „ pozíciótartás „ megmerevedéséhez,

előidézi, hogy a felek egyetlen megoldáshoz ragaszkodjanak.

A kooperatív (közös érdekalapú) tárgyalás.

Lényege, hogy a felek a konfliktushelyzetet közösen együttműködve oldják meg – oly módon

és olyan eszközökkel, hogy a megállapodás mindkét felet megelégedéssel töltse el!

A tárgyaló személyek közös megoldások kidolgozására törekednek.

Jellemző magatartásmódok:

szétválasztják a személyt a problémától,

a vitatott kérdésre koncentrálnak – nem egymást, hanem a problémát igyekeznek

legyőzni,

kerülik a pozíciós alkudozást,

törekszenek mindkét felet kielégítő ötletek és megoldások kiválasztására,

közösen állapítják meg – a végső megoldáshoz szükséges – objektív és tisztességes

kritériumokat.

64

Előnyök:

a javak nem korlátozottak,

a hangsúly az érdeken, nem a pozíción van,

a felek hisznek abban, hogy létezik mindkét fél számára megfelelő megoldás,

a résztvevők partnerek, és nem ellenfelek akarnak lenni,

emberek és vitás kérdések elválnak egymástól,

a cél, hogy mindkét fél „ győztes „ legyen.

Hátrányok:

bizalmat követel,

a felektől megköveteli, hogy felfedjék és megosszák egymással az igényekre és

érdekekre vonatkozó információkat,

eltakarhatja az eltérő értékeket és érdekeket.

A csoport.

A csoport fogalma.

A csoport a mindennapi létünk közege.

Több – legalább három – személyből áll, akik kölcsönös függésben állnak egymással,

individuálisan nem elérhető célok, szükségletek kielégítésére.

Csoportot alkothatnak azok a személyek, akik:

interakcióban vannak egymással,

tudnak egymásról,

csoportnak tekintik magukat.

A csoportok alapvető funkciói:

a gazdálkodó szervezetek küldetésével kapcsolatos munkafeladatok teljesítése,

a szervezeti tagok pszicho – szociális igényeinek kielégítése.

Pszicho-szociális igények lehetnek:

az egyénnek a közösségbe való befogadása,

az egyéni célokkal való azonosulás,

az egyéni bizonytalanságok csökkentése,

az egyén biztonság- és hatalomérzetének növelése,

az egyén viszonylag autonóm munkavégzése.

65

A csoport ismérvei.

Egy vagy több közös tulajdonsággal rendelkeznek.

A tagok tudnak egymásról és interakcióban vannak egymással.

Önmagukat mindenki mástól megkülönböztethető egységként szemlélik.

A tagok céljai és érdekei egymást kölcsönösen feltételezik.

Normarendszer alakul ki, mely szabályozza és irányítja a tagok interakcióit – szabályok a

tevékenységre, kötelezettségekre, jogokra.

Csoporttípusok.

Primer – család.

Szekunder – munkatársak, baráti kör:

formális: szervezetek által létrehozott, hierarchikus szerveződésű csoport, társadalmi

szükségletek kielégítésére,

informális: önkéntes, mellérendelt kapcsolatok jellemzik, rokonszenven alapuló

viszonyok.

Vonatkoztatási/referencia csoport – normáihoz, értékeihez, elvárásaihoz alkalmazkodik az

ember.

A munkacsoportok előnyei:

a dolgozók könnyebben megbirkóznak a változásokkal,

lehetővé teszi a munka arányos elosztását,

a problémák felmerülésekor több lehetséges megoldás születik,

a hibák száma csökken – a tagok észrevehetik és kijavíthatják egymás hibáit,

növelheti a tagok motiváltságát,

különböző szakterületek együttműködésére ad lehetőséget.

A hatékony munkacsoport jellemzői:

a tagok közös „ tulajdonnak „ tekintik a hatalmat és hatásköröket,

szabad utat engednek az ötleteknek és véleményeknek,

az ellenvélemény is elfogadott,

igyekeznek mások nézőpontjából is szemlélni a dolgokat,

kivételes képességüket a dolgozók közös célok megvalósítása érdekében alkalmazzák,

a konfliktushelyzetekből új gondolatok, ötletek születhetnek.

66

Miért érdemes az egyénnek a csoporthoz csatlakozni, tartozni?

Biztonság – a csoport tagja erősebbnek érzi magát, ellenállóbb a külső

fenyegetésekkel szemben.

Önbecsülés – a tagság fokozza az önismeretet, a betöltött szerep növeli az

önbecsülést.

Státusz – az egyéni és csoportteljesítmény presztízst jelent, státuszt kölcsönöz.

Befogadás, támogatás,szeretet,barátság – az egyén pszicho-szociális igényének

kielégítése.

Hatalom – jobb alkupozíció, saját és mások teljesítményének kontroll lehetősége.

Az egyén viszonylag autonóm munkavégzése – egymás informális segítése,

motiválása.

A csapat.

A csapat magában egyesítheti mindazokat az összeférhetetlen jellemvonásokat, amelyek

összességükben egy – egy személyben nem találhatók meg, viszont a cél eléréséhez

szükségesek.

Csapatmunka.

Egyszer volt, hol nem volt, volt egyszer négy ember.

Név szerint: Mindenki, Valaki, Bárki és Senki.

Egy szép napon szóltak Mindenkinek, hogy akadt egy fontos munka, amit sürgősen meg kell

csinálni.

Mindenki biztos volt benne, hogy Valaki megcsinálja.

Bárki megcsinálhatta volna, de Senki nem csinálta meg.

Valaki nagyon megdühödött emiatt, mivel ez Mindenki dolga lett volna .

Kell egy csapat.

Csapatszerepek:

vállalatépítő,

elnök,

serkentő,

palánta (ötletgyártó),

forrásfeltáró,

helyzetértékelő,

csapatjátékos,

megvalósító .

67

1. Vállalatépítő.

Jellemzői:

konzervatív,kötelességtudó, kiszámítható.

Előnyös tulajdonságai:

jó szervező, gyakorlatias gondolkodású, kemény munkához szokott, fegyelmezett.

Elnézhető hibái:

rugalmatlan, kevésbé fogékony az új ötletekre.

2. Elnök.

Jellemzői:

nyugodt, biztos magában, kellő önuralma van.

Előnyös tulajdonságai:

képes mindenkit előítéletek nélkül és pusztán érdemei alapján értékelni, célorientált.

Elnézhető hibái:

átlagosan kreatív és intelligens.

3. Serkentő.

Jellemzői:

ideges, aktív, dinamikus.

68

Előnyös tulajdonságai:

küzd a cselekvésképtelenség, a hatékonyság hiánya, az önelégültség, az önámítás

ellen.

Elnézhető hibái:

ingerültségre, türelmetlenségre és erőszakra hajlamos .

4. Palánta – ötletgyártó.

Jellemzői:

individualista, komoly gondolkodású, új utakat keres.

Előnyös tulajdonságai:

a szellem embere, képzelet gazdag, nagy tudású, kiváló értelmi képességű.

Elnézhető hibái:

a fellegekben jár , nem törődik a részletekkel, a formaságokkal.

5. Forrásfeltáró.

Jellemzői:

extrovertált, törekvő, érdeklődő, kommunikatív.

Előnyös tulajdonságai:

jó kapcsolattartó, jól értesült, meg tud felelni a kihívásoknak.

Elnézhető hibái:

a kezdeti lelkesedés lankadásával elveszíti az érdeklődését.

6. Helyzetértékelő.

Jellemzői:

megfontolt, érzelmek nélkül, józanul ítél.

Előnyös tulajdonságai:

jó az ítélőképessége , előrelátó, gyakorlatias.

Elnézhető hibái:

alulmotivált, másokat sem inspirál.

69

7. Csapatjátékos.

Jellemzői:

társas hajlamú, jóindulatú, érzékeny.

Előnyös tulajdonságai:

jól reagál különféle személyiségekre és szituációkra, erősíti a csapatszellemet.

Elnézhető hibái:

a kritikus pillanatokban határozatlan.

8. Megvalósító.

Jellemzői:

precíz, rendszerető, lelkiismeretes, szorongó.

Előnyös tulajdonságai:

tökéletességre törekszik, nem hagy semmit befejezetlenül.

Elnézhető hibái:

csekélységek miatt aggódik, nem tudja elengedni magát.

Csapat fejlődés.

70

Érzések a munkában.

Cselekvőképes munkatársak.

1. Fókuszálj az elért eredményekre.

2. Gyakori pozitív visszajelzések.

1. Pontos, világos feladatok: mérhető erdmények.

2. Apró kihívások, versenyek.

3. Bevonás a tervezésbe, döntésbe.

4. Örömök, sikerek megosztása.

Csoportdinamika.

Avagy hét lépés a sikeres munkacsoport kialakításához.

1. Az indulás, minden egyes tag fogadása a jövőkép felvázolása.

2. Megegyezés az alapokban, megegyezés a célokban és határidőkben,

csoportszerepek és felelősségi körök meghatározása azonnali feladatok és

erőforrások meghatározása.

3. Félelmek eloszlatása, hallgassuk meg minden csoporttag kétségeit gyűjtsünk

javaslatokat a továbblépésre, a felmerülő problémákat gyorsan felismerni, hogy

minél hamarabb orvosolható legyen.

4. A részvétel ösztönzése, részvétel, szakértelem, hozzáértés jelentőségének

felismertetése, bátorítani, külső – jól hasznosítható – kapcsolatok kiépítésére.

5. A csoportos érzelmi intelligencia normarendszerének bevezetése, érzelmi

tudatosságot kialakító normák, érzelmek szabályozását segítő normák.

71

A csoportoknak az emberi kapcsolatok három szintjén kell eredményesen kezelniük az

érzelmeket:

a csoport és az egyes tagok között,

a csoporton belül,

a csoport és a külvilág között.

6. A hatékonyság ellenőrzése, a csoport munkájának és teljesítményének rendszeres

ellenőrzése, a hiányosságok feltárása, azonnali intézkedés kimunkálása.

7. Rátermett csoportvezető választása, magas érzelmi intelligenciájú legyen, a

csoporttagokat vonja be a tervezésbe és a megvalósításba, tudja kezelni a

konfliktushelyzeteket.

Assessment – Center. (Csoportos kiválasztási módszer.)

Ismét egy találmány, mely a hadseregek létének köszönhető. Az Assessment - Center (AC), magyarul Értékelő Központ alapja a második világháború előtt és alatt a Wehrmachtnál és a US Armynál alkalmazott kiválasztási módszer, melyet 1956-ban használtak először a gazdaságban (AT&T), majd gyorsan elterjedt: (IBM, Standard Oil, General Electric, bankok).

A hetvenes évekig az AC-t főleg a vezetők kiválasztására alkalmazták, módszertanilag finomították, érvényességét igazolták. Azóta az AC használata világszerte és Magyarországon is rohamosan terjed elsősorban a nagyvállalatoknál.

Az Assessment - Center (AC), magyarul Értékelő Központ a jövendőbeli és meglevő munkatársak beválásának előrejelzésére, illetve a képzési szükséglet megállapítására kifejlesztett módszer és vizsgálati koncepció. Az eljárás célja felmérni és értékelni a betöltendő állás szempontjából a személyek szakmai tudását, képességeit, személyiségük struktúráját. Ez gyakorlatilag olyan munkapróbák sorozata, melyek egy adott munkakör legfontosabb feladatait modellezik.

A kiválasztásra és/vagy fejlesztésre szolgáló módszer - együttes lényege szerint valamely pozíció várományosait (interjúsorozatok mellett/helyett) néhány értékelő személy több kompetencia alapján, szimulációs gyakorlatok segítségével vizsgálja egyszerre, és az eredményeket integrálják.

E definíció tehát az értékelő-fejlesztő központ "több nézőpontúságára" hívja fel a figyelmet.

Az integráció az úgynevezett kompetencia mátrix segítségével történik:

minden jelölt összes eredménye egy ilyen mátrixra van rávezetve,

ahol az egyik oldalon az elvégzett feladatok szerepelnek,

a másik oldalon pedig a hozzájuk tartozó kompetenciák.

72

Az AC – t:

külső és belső jelöltek kiválasztására (ki a legjobb, ki miben szorul fejlesztésre?),

képzési igények felmérésére (kinek melyek a gyenge pontjai?),

szervezetfejlesztésre (hol vannak gyenge pontok a szervezeten belül?),

karriertervezésre (megfelelő képzés után ki mire alkalmas?),

fejlesztésre (tréning) használják.

Ezek közül a legtipikusabb a külső, illetve belső jelöltek kiválasztása, valamint a karriertervezés.

Természetesen a különböző célok keveredhetnek is, például a karriertervezés és a képzési igények felmérése egy AC - n is megtörténhet, hasonlóképpen lehet szervezni AC - t külsős és belső jelöltekkel vegyesen.

Az AC három lépcsőből áll.

I. Az első a betöltendő munkakör által megkívánt szakmai és személyiségbeli elvárások tisztázása a vállalati célok figyelembe vételével, mely alapul szolgál a tréning során alkalmazott konkrét feladatokhoz.

1. A cég elemzése, a vállalati célok felmérése.

Az AC kialakításának első része a vállalat elemzése.

Ennek során:

a megbízó céget,

stratégiáját,

a menedzsment struktúráját

a cég specifikus vezetési stílust és

a vállalkozói kultúrát vizsgálják.

Középpontban a kidomborodó, úgynevezett "puha" tényezők állnak. Ezekből lehet kidolgozni a pályázóval szemben felállított követelményeket.

El kell dönteni, mire akarjuk az értékelő-fejlesztő központ módszer együttesét használni: mely munkaköröknél, mely embereknél, mi az értékelő-fejlesztő központ elvárt végeredménye, kiket akarunk bevonni és így tovább.

Egyszóval: mi az egész folyamat célja.

2. Munkakörelemzés.

Ahhoz, hogy tisztában legyünk azzal, hogy milyen emberre van szükség egy adott munkakörben vagy munkaköri szinten, először is ismerni kell a munkakört, annak összes technikai, szakmai, fiziológiai, ergonómiai vonatkozását.

73

A munkakör ismeretében aztán kidolgozhatók a munkavállalóra vonatkozó feltételek, a munkaköri követelmények és meghatározhatók a sikeres munkavégzés tényezői is.

Ilyen megfigyelési szempontokat lehet figyelembe venni:

vezetési módszer (dönt, delegál); stratégiai gondolkodás (célok kitűzése); konfliktuskezelés (konfliktusok tűrése, de menedzselése is); analitikus gondolkodás (a probléma megragadása); kommunikációs képesség (figyelem, világos kifejezésmód); csapatszellem (együttműködés, kooperáció); fellépés (személyiség, előadásmód); szervezőképesség (tervezés, rendszerezés); motivációs képesség (önmaga és mások lelkesítése); irányítási igény (akarat mások befolyásolására).

3. Kompetenciamodell kidolgozása.

Miután megállapítottuk, hogy milyen képességekre, készségekre, végzettségre van szükség egy adott munkakörhöz, a következő lépés annak megállapítása, hogy mi különbözteti meg a sikeres dolgozót a sikertelentől.

Ezeket a megkülönböztető jegyeket nevezzük kompetenciáknak. A kompetenciák képezik az értékelő-fejlesztő központ koncepciójának az alapját.

II. Az értékelők képzése.

Egy értékelő központot vezethet külső, tapasztalt tanácsadó, illetve belső, vállalati értékelő, például a cég humánpolitikai vezetője vagy munkatársa.

Az értékelő-fejlesztő központ akkor a leghasznosabb, ha belső, vállalati értékelők is megfigyelik a jelöltek teljesítményét. Ez olyan sajátos, belső szempontokkal erősíti meg az értékelő-fejlesztő központot, ami mindenképpen növeli a folyamat hatékonyságát.

A belső értékelők kiképzése egy speciális vezetői tréning keretében történik, ahol:

kidolgozzák,

véglegesítik a követelményprofilt és a megfigyelési szempontokat, valamint

az AC forgatókönyvét, és

begyakorolják az AC - ben szükséges szerepeket (levezető, értékelő, szerepjátékos).

A képzésen az értékelők az értékelés módszertanán kívül magukat a gyakorlatokat is kipróbálják, ezért nemcsak az elméletet, hanem a gyakorlatot is megismerik, képük lesz arról, hogy mit érezhetnek a megfigyelt jelöltek, min kell keresztülmenniük.

III. A tényleges AC működtetése a jelöltek kiválogatása és kiértékelése. Itt 1-24 jelölt értékelése folyik egyszerre egy 1-5 napos tréning keretében, amelynek a végén a megfigyelők (2-8 fő) az értékelési szempontok alapján rangsorolják a jelölteket.

74

Szinte nincs olyan munkaköri szint, vizsgálandó dimenzió, amit ne lehetne az értékelő-fejlesztő központ gyakorlattal mérni. Az alábbiakban a főbb gyakorlattípusok jellemzése következik.

a) Csoportos gyakorlat.

Ennek előnye és egyben hátránya, hogy több résztvevő kell hozzá. Általában (felkészüléssel együtt) egy órát vesz igénybe. A feladatok jellemzően valamilyen konkrét problémára vonatkoznak, amelyben a csoportnak konszenzusos döntést kell hoznia.

Következtetések vonhatók le a jelöltek az értekezleten várható viselkedéséről, csapatmunkájáról, vezetői készségeiről, kommunikációs stílusáról. Altípusa szerint van olyan gyakorlat, amelyik azonos szerepekkel játszható és van olyan, amelyikben előre kiosztott szerepek vannak.

b) Irattárca-gyakorlat (másik nevén: postabontás).

Egyéni gyakorlat, két-három órán keresztül tart, az értékelése komoly felkészültséget kíván, ugyanakkor kiváló lehetőséget nyújt a jelölt vezetői stílusának feltérképezésére.

A jelölt feladata, hogy beugorva egy frissen szabadságra ment / megbetegedett / áthelyezett vezető helyére, átvegye annak feladatait, rendet tegyen az iratok közt, és cselekvési tervet állapítson meg, döntéseket hozzon.

Bár elsősorban a vezetői munka adminisztratív részét szimulálja, következtetések vonhatók le a jelölt tervezői-szervezői, döntéshozói és elemző képességeire.

c) Elemző-előadó gyakorlat.

A feladat első része hasonlít az irattárca-gyakorlatéhoz, csakhogy az elemző szakaszt követően a jelöltnek prezentációt kell tartania a megadott kérdésekből. Ily módon ez a gyakorlattípus az elemző készségen kívül a prezentációs készséget (s azon belül a kommunikációt) méri.

d) Tényfeltáró gyakorlat.

Ebben az egyéni gyakorlattípusban a jelölt részére kezdetben nagyon kevés információ áll rendelkezésre, s egy független informátortól megfelelő kérdezési stratégiával kell kiderítenie a tényeket.

A gyakorlat általában tartalmaz egy döntési komponenst is: egy ponton a jelöltnek döntést kell hoznia az általa összegyűjtött információk alapján, majd később az összes információ alapján módosíthatja döntését.

Elemzőkészség, döntéshozatal, kommunikáció a gyakorlat által mért főbb kompetenciák.

75

e). Szerepjáték-gyakorlat.

Sokban hasonlít a tényfeltáró gyakorlathoz, a lényeges különbség, hogy itt a független informátor szerepet játszik, emiatt aztán nem is rendelkezik az összes információval, hanem annak csak egy speciálisan torzított változatával. Kommunikáció, ügyfélközpontúság, probléma megoldási készség stb. jól mérhető ezzel a gyakorlattal.

f) Egyéb gyakorlatok:

csoport dinamikus gyakorlatok (pl. toronyépítés);

menedzsmentjáték (ügyvezetői megbeszélés);

problémamegoldó feladatok (pl. információhiány esetében);

kreatív feladatok;

szabadtéri gyakorlatok;

előadások (előkészítve vagy rögtönözve);

esettanulmányok (komplex kérdésfelvetés);

interjúk (a szakmai életút);

pszicho diagnosztikai tesztek.

A gyakorlatok szintjei.

A gyakorlatok alapvetően négyfős csoport számára készültek, ahogy megyünk fölfelé a vállalati hierarchiában, a gyakorlatok egyre nehezebbek lesznek.

A gyakorlatok lehetnek felsővezetők (stratégiai menedzsment), középvezetők (operacionális menedzsment), kezdő vezetők, frissen végzett egyetemisták és ügyfélszolgálat részére.

Kiválasztásnál elsődleges szempontnak a betöltendő munkakör szintjének kell lennie: ha tehát alsóvezetők közül keresünk középvezetőt, a gyakorlatnak középvezetői szintűnek kell lennie. Fejlesztésnél a gyakorlatoknak a fejlesztendő személyekkel azonos szintűnek kell lenniük.

A gyakorlatok értékelése.

Miután az összes jelölt elvégezte az összes gyakorlatot, az értékelők először egyénileg értékelik a résztvevők teljesítményét a meghatározott szempontok (kompetenciák) szerint, majd összeülnek, és jelöltenként megbeszélik az eredményeket.

Itt elsősorban nem "osztályzatokról", hanem viselkedésbeli jellemzőkről vitatkoznak.

Ezt a megbeszélést nevezik integrációs ülésnek, mivel a különböző forrásokból - gyakorlatokból, tesztekből, illetve az azok alapján készült, különböző értékelők által készített feljegyzésekből - integrálják az eredményeket.

Miután az értékelés elkészült, az egyik tapasztalt humánpolitikai szakember visszajelzést tart a jelöltnek. Talán ez a legfontosabb része az értékelő-fejlesztő központnak, mert a jelölt ebből profitálhat a legtöbbet.

76

A visszajelzésnek finoman kell egyensúlyoznia a közlés és a kérdezés között, a negatívumokat éppúgy el kell mondani, mint a pozitívumokat, ugyanakkor szem előtt tartva, hogy mindennek a célja a jelölt okulása.

A visszajelzést követően a szakértők az integrációs ülés és az interjú alapján jelentéseket készítenek a jelöltekről. Ez tartalmazza - tömör formában - a jelöltekről összegyűlt információkat illetve azok értelmezését.

Ez archiválható, és amennyiben a döntés nem közvetlenül az értékelő-fejlesztő központ után születik, segíti a későbbi döntéshozatalt. Általában az értékelő-fejlesztő központot követően néhány nap alatt készülhet el.

A fejvadász és a tanácsadó cégek szerepe.

Az AC feladatai lényegében három fő területre oszthatók fel:

AC - k tartása,

az AC módszertanának átadása, illetve

konzultánsi közreműködés saját AC rendszer bevezetésében.

Amennyiben egy cég úgy dönt, hogy az AC - t beépíti kiválasztási/karriertervezési rendszerébe, mindenképpen célszerű a tanácsadó cégek szakembereit bevonni a majdan AC - ért felelős emberek képzésébe és az AC rendszer kialakításába.

Fontos itt hangsúlyozni, hogy az AC koncepció nagyon rugalmas: a fent említett célokon belül sok egyéb probléma megoldásában is segíthet.

Az AC mérlege.

1. Előnyök:

a) Az interjúkra épülő felvételi eljárásokhoz képest:

Egy jelöltről 1-5 nap "élménye", tapasztalata van a megfigyelőknek, az általában egy-másfél órás időtartamú interjúkhoz képest.

Több értékelő ugyanazt a teljesítményt "méri", és megfigyeléseik összehasonlításával megteremtődik a lehetőség egy objektívebb kép kialakulására.

A végső döntést meghozók szimulációs munkahelyzetben figyelhetik meg a jelölteket. A jelöltek nem csak a felvételiztető-felvételiző viszonyrendszerben mutathatják meg

szociális képességeiket, hanem egyenlő viszonyban, egymás közt is. A jelöltek nemcsak verbális (szóbeli vagy írásbeli) információkat kapnak a pályázott

cégről és beosztásról, hanem élő tapasztalatokat szerezhetnek a vállalat kultúrájáról, s ennek alapján megalapozottabban döntenek a pályázatukról.

Az AC és előkészítése hatékony vezetőképző tréninget jelent a megfigyelőknek és a kiválasztott és alkalmazott jelölteknek egyaránt.

A megfigyelők a kiképző tréning során elsajátított megfigyelési szempontrendszert munkatársaik rendszeres teljesítményértékelésekor is hatékonyan alkalmazhatják.

Az elutasított pályázók könnyebben fogadják a több személy által, munkapróbákon keresztüli megmérettetést, mint egy személy ítéletét.

77

b) Anyagi előnyök:

Nő a bevételi oldal, mert a munkatársak átlagos termelőképességének javulása következtében a megtermelt érték megnő, mert a legjobbak kerülnek be és hosszabb ideig dolgoznak a cégnél.

Csökkennek a költségek, mivel a belépő munkatársak nagyobb valószínűséggel maradnak hosszú távon a cég kötelékében.

c) Anyagiakban nem kifejezhető előnyök:

Javul a szervezetről alkotott kép a jelentkezők (és rajtuk keresztül a leendő jelentkezők) szemében, akik egy számukra is tanulságos, korrekt és jó hangulatú kiválasztáson vehettek részt.

Vonzóbbá válhat a cég a szakemberek számára.

2. A program a cég részéről az alábbi befektetéseket igényli:

A programban résztvevő munkatársak (Humánerőforrás vezetők és munkatársak, szakmai megfigyelők) munkaideje.

Az AC lebonyolításának költségei (helyszín biztosítása, étkezés). Az AC betanításának és levezetésének tréneri költségei. Az összköltségek

meglehetősen magasak, így csak nagyvállalatoknak éri meg, hogy saját AC-t hozzanak létre. A kisebb cégeknek külső szakértőkkel kell együttműködniük.

Brit tapasztalatok alapján a beválás biztonsága a különböző kiválasztási módszerek alkalmazásakor a következőképpen alakul:

Assessment-Center 65%

Munkapéldák tesztjei 54%

Kognitív (pl. intelligencia) tesztek 53%

Modern személyiségtesztek 39%

Biodata (életrajzi adatok elemzése) 38%

Referenciák 23%

Interjúk 19%

Az Assessment - Center magasabb hatékonyságának egyik oka éppen a sokszínűség, a fenti lista majd minden tagja beépíthető az AC - be.

Esélyegyenlőségi terv.

A 2003.évi CXXV. tv – Esélyegyenlőségi tv.

Amely rendelkezik az egyenlő bánásmód elvének érvényesítéséről és az esélyegyenlős

előmozdításáról.

A munkáltató és a munkáltatónál képviselettel rendelkező szakszervezet vagy az üzemi

tanács együttesen, meghatározott időre szóló esélyegyenlőségi tervet fogad el.

78

Az esélyegyenlőségi terv érinti a munkáltatóval munkaviszonyban álló, hátrányos helyzetű

munkavállalói csoportokat, így különösen:

a nők,

a 40 évnél idősebb munkavállalók,

a romák,

a fogyatékos személyek,

a 2 vagy több, 10 éven aluli gyermeket nevelő vagy 10 éven aluli gyermeket egyedül

nevelő munkavállalók.

A terv tartalmazza az érintett csoportok:

foglalkoztatási helyzetének, különösen azok bérének, munkakörülményeinek,

szakmai előmenetelének, képzésének,

a gyermekneveléssel és a szülői szereppel kapcsolatos kedvezményeinek elemzését,

a munkáltatónak az esélyegyenlőségre vonatkozó, az adott évre megfogalmazott

céljait, azok eléréséhez szükséges eszközöket.

Ezek az eszközök lehetnek:

képzési,

munkavédelmi, valamint

munkáltatónál rendszeresített, a foglalkoztatást érintő programok.

Ezen túlmenően a tervbe más hátrányos helyzetű csoportok is bevonhatók – pl: a

pályakezdők, az öregségi nyugdíj előtt állók, hajléktalanok….

A konfliktus.

A konfliktus olyan állapot, amelyben objektív összeférhetetlenség áll fenn, két vagy több fél

között, és a felek egymást akadályozzák céljaik elérésében.

A stressz a körülményeknek olyan sorozata, amelyben az egyén nem tud megfelelően

reagálni a külső környezeti hatásokra, ingegekre, vagy csak olyan választ tud adni, amelyért

komoly árat kell fizetni.

Konfliktus fajták.

I. Konfliktus az egyénen belül.

Fluktuációból adódó konfliktus.

Akadály

Szükséglet Késztetés Cél

Depriváció (valamitől való megfosztottság)

79

Védelmi mechanizmusok:

agresszió,

visszakozás,

megtapadás,

kompromisszum.

Depriváció: társadalmilag hátrányos.

Célkonfliktus.

1. Megközelítés – megközelítés.

2. Megközelítés – elkerülés.

3. Elkerülés – elkerülés.

Szerepkonfliktus.

II. Interperszonális konfliktus (az egyén viselkedésében, tetteiben is megnyilvánul).

Megközelítések:

vesztes – vesztes,

nyertes – vesztes,

nyertes – nyertes.

III. Szervezeti konfliktus.

1. Funkcionális konfliktus.

2. Dolgozó – személyzet konfliktus.

3. Formális – informális konfliktus.

Konfliktusok megközelítése.

1. Hagyományos megközelítés.

A konfliktusokat el kell kerülni.

A konfliktusokat rossz emberek keltik.

2. Modern megközelítés.

A konfliktusok elkerülhetetlenek.

Az alacsonyabb szintű, ellenőrzött konfliktusoknak akár pozitív hatása is lehet.

Konfliktuskezelési stratégiák.

A konfliktusban való személyes részvétel.

Magam szerzem be azokat az információkat, amelyekre szükségem van, és amit

fontosnak tartok = felelősséget vállalok.

80

Az a fontos számomra, ami épp most történik, nem menekülök sem a múltba,

sem a jövőbe = itt és most.

Minden gondolatomat és érzésemet elmondom. A nyíltság fontos számomra =

egyenes megnyilatkozás.

Meghallgatom a mási felet és megpróbálom megérteni, hogy mit gondol, és mit

érez. Megerősítem abban, hogy megértettem, vagy kérdést teszek fel = aktív

meghallgatás.

Világosan elkülönítem a saját véleményemet mások véleményétől. Nem beszélek

a többiek nevében, kivéve, ha erre megbízásom van = a tied és az enyém

szétválasztása .

Hagyom, hogy a másik is más legyen = mások elfogadása.

Ahol szükséges, mondanivalómat kiegészítem az azzal összefüggő háttér-

információkkal, rámutatok az összefüggésekre = a háttér ismeretének

megosztása másokkal.

A megfigyeléseim fontosak számomra, nem vonok le túl korán

végkövetkeztetéseket. Nem általánosítok = a valóság fontosabb a

feltételezéseknél.

A beszélgetésben tárgyszerűen, a kapcsolatoknak megfelelően veszek részt =

teljesen jelen vagyok.

Szóvá teszem a kommunikáció észlelt zavarait..Pl: megállítom a beszélgetést, ha „

túl forró lesz a talaj „= figyelek a folyamatokra.

Problémamegoldó stratégia:

a konfliktust, mint kölcsönös problémát definiálják,

olyan célokat tűznek ki, amelyek mögött közös érdekek vannak,

kölcsönösen elfogadható, kompromisszumokon alapuló alkotó megegyezésre

törekszenek,

a saját személyes szükségleteket nyíltan megmutatják a másik félnek,

a kölcsönös függőség hangsúlyozásával a támadások elkerülésével igyekeznek

kiegyensúlyozni a hatalmi viszonyokat,

nyíltan, őszintén és pontosan közlik céljaikat, a saját helyzetüket és javaslataikat,

arra törekednek, hogy megértsék a másik fél helyzetét,

mind a hasonlóságot, mind a különbözőségeket feltárják,

kerülik a másik fenyegetését, hogy ezzel csökkentsék a partner védekezést,

az indulatokat is nyíltan kifejezik, de azzal a szándékkal, hogy feltárulhassanak az

együttműködést akadályozó érzelmek,

kiszámíthatóan viselkednek, mert ez segít a kölcsönös megértésben és a problémák

megoldásában,

együttműködő viselkedést tanúsítanak annak érdekében, hogy megalapozzák a

kölcsönös bizalmat és kölcsönös megértést.

81

A nyertes – vesztes stratégia:

a konfliktust, mint nyertes – vesztes helyzetet definiálják,

csak a saját célok elérésének lehetőségét keresik,

a másik felet alárendelt helyzetbe igyekeznek kényszeríteni,

a saját személyes szükségleteket nyíltan nem, vagy megtévesztően tárják fel a másik

számára,

a másiktól való elkülönültség hangsúlyozásával igyekeznek hatalmat nyerni a partner

felett,

kerülik a másik fél helyzetének, érzéseinek és vonatkoztatási rendszerének

megértését,

csak a különbségeket és a saját helyzetük elsődlegességét hangsúlyozzák,

fenyegetéseket is bevetnek, hogy alárendeltséget érjenek el a másik félnél,

nyíltan kifejezik az indulatokat, hogy megtörjék a másik ellenállását,

kiszámíthatatlanul viselkednek, igyekeznek meglepetéseket okozni a másik félnek

illetve a partner bizonytalanságára próbálnak építeni,

az együttműködő viselkedést arra próbálják felhasználni, hogy egyoldalúan

kihasználják a partner együttműködési készségét.

Vezetés.

A vezetésszociológia történelmi állomásai.

F.W.Taylor – XIX. század vége.

A vezetés objektív alapjainak feltárására törekedve ipari műhelyekben kutatott.

A vezetést nem emberi, hanem technikai problémákra viszi vissza és eltárgyiasítja

a munkaeszközök alkalmassága

az emberrel kapcsolatban az elfáradás és normál teljesítmény, a

kézügyesség, a testalkat munka vonatkozása foglalkoztatják. Vizsgálatainak

középpontjában a munkatermelékenység áll.

A vezetés sematizálásából alakul ki a funkcionális rendszer, melynek lényege:

minden vezető – teendőt – feladatkörök szerint felbont és a feladat és a

feladatköröket vezetési tisztviselők között osztja szét.

Több évtizedes kutatás alapján létrehozza a tudományos üzemvezetés rendszerét

– rámutat, hogy nemcsak erővel, anyaggal, hanem az idővel is gazdálkodni kell.

A munkamódszer és munkateljesítmény között szoros összefüggés áll fenn.

Ford – XX., század 20-as évek.

Kifejleszti új termelésszervezési, vezetési módszerét, a folyamatos gyártást

a folyamatosság, mint a termelés hatékonyságának tényezője.

1908-1927 között egy típust a „T” modellt gyártották.

82

1908 – 18.000 autó, 1926-ban 2,5 milliós gépkocsi termelésig jutottak el – a termelés

tömegszerűsége

Folyamatos gyártás sajátosságai:

a gyártási folyamat elemi műveletekre bontása, specializálódása,

egyes műveleteknek meghatározott munkahelyekhez való rögzítése –

célgépek beállítása,

a munkahelyek folyamat szerinti sorrendje,

a munkák időbeni összehangolása, megszakítás nélküli, egyirányú áramlás.

H. Fayol – XIX. század vége – XX. század eleje.

A vezetés egysége és komplexitása.

Taylorral vitába szállva a vezetőre hárítja vissza a rendelkezéssel járó felelősség

teljes körét.

Olyan vezetést akar, amelynek vannak törvényei, szabályai, egyszerű,

áttekinthető, megtanulható és alkalmazható.

elsőként fogalmazta meg a rendszeres vezetőképzés szükségességét.

Elsőként adta közre a polgári vállalatok igazgatási munkájának rendszerezését,

elemezte az irodai, ügyviteli munkafolyamatokat, összefoglalta az ennek

ellátásához szükséges ismereteket (14 princípium).

E. Mayo – XX. század 30-40-es évek.

Hangsúlyozta, hogy az ember viszonya a munkatársaihoz, munkájához és

munkahelyéhez nagymértékben befolyásolja munkateljesítményét.

Pszichológiai szemléletű irányzatának kialakításával új iskolát teremtett: a vezetés

hatékonysága emelése érdekében a személyi motiváció fontosságát

hangsúlyozta, egyének és csoportok esetén spontán internakciókat,

kommunikációkat, interperszonális kapcsolatokat emelte ki.

Taylor, Fayol az embert akarta a gépekhez alkalmazni, Mayo ezzel szemben az emberi

tényezők szerepének az előtérbe helyezésével teremtett új irányzatokat:

a rossz közérzet a munkát teljesen megbéníthatja, a rutin a munkát pedig

gyenge hatásfokú munkává torzíthatja,

amíg Taylor a munkát racionalizálta, addig Mayo a munkát humanizálta,

azt vallja, hogy az ember szívesen dolgozik, mert csak munkáján keresztül

elégítheti ki társadalmi rang és pozíció utáni vágyát,

a vezetés egyik legfontosabb feladata ezért: minden szinten a munkahelyi

megelégedettség feltételeinek biztosítása.

83

A vezetés – szervezés elmélete.

Történeti áttekintés

Fayol 1916 Gulick – Unwick 1937 Koonsz - O Danel 1980 2000 *

tervezés,

szervezés,

direkt irányítás,

koordináció,

ellenőrzés.

plaching,

organizing,

stoffing,

coordinating,

reporting,

budgeting.

tervezés,

szervezés,

személyzeti tervezés,

beosztottak vezetése,

kontroll.

1. célkitűzés, 2. szervezés, 3. munkatársak

közvetlen irányítása,

4. kontroll.

1. *Mission (küldetés), vision (jövőkép).

alap, verseny, funkcionális stratégiák,

erőforrás tervezés. 2. Szervezés deffiniciója.

folyamatok összehangolása (folyamatszervezés),

szervezeti struktúrák kialakítása (szervezetszervezés),

munkamegosztás,

szervezeti egységek kialakítása,

hatásköri rendszer kiépítése,

vezetőkhöz rendelt létszám, alrendszerek, szervezeti tagoltság.

munkavégzés rendjének megszervezése (munkaszervezés).

3. EEM.

motiváció, motivációs elméletek,

kommunikáció,

csoportok létrehozása, vezetése.

A szervezés, mint vezetési funkció, olyan tevékenység, amely előre meghatározott célok

megvalósítására irányul, amit a szervezet személyi és tárgyi erőforrások összehangolásával

érünk el.

Alapfogalmak.

Általános értelemben…

A vezetés – a dolgoknak, eszközöknek, gépeknek, berendezéseknek és embereknek, emberi

kollektíváknak kijelölt cél irányában, szervezett módon való működtetését jelenti.

H. Fayol (1884-1925) a vezetés tudomány egyik úttörője szerint:

„vezetni annyit jelent, mint tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani, koordinálni és

ellenőrizni.”

84

A vezetés tudomány és művészet:

általános elvei és törvényszerűségei vannak,

ezeket saját tehetségének és képességének megfelelően alkalmazza a vezető –

vezetői tevékenysége során.

Irányítás.

Az irányítás fogalma:

igen közel áll a vezetéshez, sőt azzal bizonyos értelemben dialektikus egységet alkot,

vezetni valamilyen szervezetet, illetve szervezethez tartozó embereket kell,

a szervezet tevékenységének célirányosnak kell lennie,

az irány megjelölése és betartásának biztosítása vezetői feladat,

ebben az esetben a vezetés egyben irányítás is – szinonim fogalomként használható.

Vezetési funkciók.

Termelési – műszaki.

Kereskedelem.

Szociális – személyzeti.

A dolgozók felvétele, munkába állítása, továbbképzése, munkájuk szakmai értékelése,

bérezése, munkájuk szociális és egészségügyi feltételeinek biztosítása

Pénzügyi.

Számviteli.

Közvetlen irányítás.

A feladatok végrehajtása rendelkezésekkel, utasításokkal.

Vezetési szintek.

Felső - mit,

Középső - hogyan,

Alsó – milyen eszközökkel lehet és kell megvalósítani a célt?

A vezetői hierarchiában lefelé haladva nő az operatív munkák aránya.

Vezetési stílus.

Fogalma: irányadó vezetői magatartások összessége.

A vezető mások által érzékelt magatartása – mit mond, mit tesz – jeleníti meg a vezetési

stílust.

85

Befolyásoló tényezők:

a vezető személyisége,

a szervezet céljai,

a vezető céljai,

a csoport összetétele,

a csoporttagok céljai,

a csoport értékrendje,

a szervezeti kultúra.

Klasszikus vezetési stílusok.

Lewin:

Autokratikus.

Demokratikus

Passzív.

Autokratikus: centralizált, keménykezű vezetés, nem igényli a munkatársak véleményét – a

döntéseket egyedül hozza meg, nem tájékoztat, ugyanis információval csak ő rendelkezik.

Demokratikus: ösztönöz a kezdeményezésre és a véleményalkotásra, decentralizált,

ugyanakkor határozott vezetés jellemzi, a jövő feladatai, a célok mindenki előtt ismertek, a

feladatok meghatározása a beosztottak széles körét vonja be.

Passzív: - laissez - faire(szabadkezet adó) „kullog az események után”.

Nem igényli munkatársai véleményét, de ha van, azokkal nem száll szembe – inkább

tanácsol, valójában nincs irányítás, nincs koordinálás.

⇩ Ez a vezetési stílus csak magas szakmai színvonalon álló, gyakorlott és jó szellemű (a

szervezethez lojális, odaadó) beosztottakkal hozhat eredményt.

Munkavállalókról megfogalmazott előfeltevések szerint.

D, Mc Gregor – XY elmélete.

E, Mayo – A társas igényű ember.

Maynard – Döntésközpontú elmélet.

D, Mc Gregor – X elmélet – racionális gazdasági ember.

Elsősorban a gazdasági ösztönzők motiválják.

Passzívak, manipulálhatók, ellenőrizendők.

Érzelmeik irracionálisak, kiszámíthatatlanok.

Eredendően lusták, ezért külsőleg ösztönözni kell őket.

Saját természetes céljaik és a szervezet céljai ellentétesek.

86

Velejáró vezetési stratégia – kalkulatív, „felsőbbrendű” típus.

D, Mc Gregor – Y elmélet – Önmegvalósító, önfejlesztő ember.

A szükségletek, indítékok hierarchiája.

Továbbfejlődés és bizonyos mértékű autonómia iránti igény.

Önkontrollra képes – a külső ösztönzőket fenyegetőnek érzi.

Alkalom esetén hajlandó a saját és a szervezet céljainak összehangolására.

Velejáró vezetési stratégia – a munkavállalókkal kapcsolatos pozitív szemlélet.

E, Mayo – Társas igényű ember.

Alapvetőek a társadalmi igények, a munkával való azonosuláshoz a társas

kapcsolatok.

Az értelmet nemcsak a munkában, hanem a társas kapcsolatokban keresi.

Képes a vele egyenrangúak csoportjának társadalmi befolyásolására.

Fogékony az olyan vezetés iránt, amely társadalmi és elismerés iránti igényeit

igyekszik kielégíteni.

Velejáró vezetési stratégia – „pszichológiai egyezség”

Maynard – Döntés központú elmélet.

1. Döntés – utasítás.

2. Döntés – meggyőzés.

3. Döntés együtt.

Döntés – utasítás:

erősen centralizált a döntés,

a beosztottak véleményére nem kíváncsi,

a motiváció alapja a fenyegetés és a büntetés.

Döntés – meggyőzés:

figyel a dolgozók véleményére, de egyedül dönt,

igyekszik meggyőzni őket döntése helyességéről,

már nemcsak büntet, megjelenik a jutalmazás alkalmazása.

Döntés együtt:

egymás iránti bizalmon és tiszteleten alapul,

döntéseibe bevonja a munkatársakat,

közösen határozzák meg a célokat és a végrehajtás módszereit,

ritka a büntetés, gyakori a jutalmazás.

87

Vezetővel kapcsolatos kérdések.

Hogyan lesz valaki vezető?

Pszichológia, szociálpszichológia.

Hogyan tevékenykedik a vezető?

Szervezés, illetve vezetéselmélet.

Mi a vezető társadalmi megítélése?

Szociológia.

Az angol nyelv következetesen megkülönbözteti: a leander és manager fogalmát.

Vezető és manager közti alapvető különbségek.

Vezető: hat az emberekre (érzelmeikre).

Manager: inkább együttműködik velük.

Mindketten:

motiválják őket,

befolyásolják a szervezet működését.

Vezető: egy viszonylag kötött pályán mozog, korlátozott szabadsággal.

A szervezeti struktúra és működési körülmények állandósága, a hagyományos vállalati célok

és szokások, a vezetettek iránti felelősség beszűkítik mozgásterét.

Manager: szabadsága lényegesen nagyobb, hiszen többnyire egyedül dolgozik, nem team-

munkát végez.

A vállalati korlátok is kevésbé kötik, mivel működésében nagyobb szerepe van a cégen kívüli

tevékenységnek.

A legfontosabb pozitív vezetői tulajdonságokkal rendelkeznie kell, azonban az arányok

mások.

A siker.

A siker a kitűzött cél elérése:

ez kiemeli a helyes célkitűzés fontosságát,

a célkitűzés akkor helyes, ha a cél nehezen, de megvalósítható,

a megvalósíthatatlan célkitűzés értelmetlen, a könnyedén megvalósítható pedig

nem visz hatékonyan előre.

88

A vezetés sikere attól függ…

mennyire jók a vállalat vagy vállalkozás alapvető céljai,

mennyire hisznek a célokban,

mennyire sikerül a munkatársak motiválása, hogy tehetségük alkotó energiájuk

legjavát adják.

A sikerhez nem a helyes gondolkodás, hanem a helyes cselekvés vezet!

A sikerhez vezető út lépcsői:

akarni,

merni,

tudni,

csinálni,

kitartani,

hallgatni.

Az ember, mint kockázati tényező.

Az ember kockázati vizsgálata a munkavégzés jellemzői, valamint a munkát végző ember

sajátosságai közötti megfelelés elemzését, értékelését jelenti.

→A szervezet „lelke”, kultúrája ad további magyarázatot ahhoz, hogy megalapozottabb

információink legyenek az emberi cselekvés mozgatórugóiról.

1. A munkavégzés eredményének elemzése.

2. A terhelések megállapítása.

3. A szervezeti és vezetési kultúra elemzése.

A személyzeti rendszerek:

→biztosítják a belső értékek érvényesülését a szervezet működésében, az emberi

erőforrás fejlesztését, a minőségbiztosításhoz kapcsolódó és a szervezet tagját érintő

feladatok végrehajtását,

→a személyügyi szakterületnek kiemelt jelentőséget kell kapnia a minőség

biztosításában:

a./ a munkakör ellátásához szükséges követelmények meghatározása,

b./ a kiválasztási rendszer,

c./ a beválás figyelése,

d./ a teljesítmény menedzsment,

e./ a tudás menedzsment.

89

Az emberi kockázat elemzése

A kockázatelemzés során azt vizsgáljuk, hogy veszélybe kerül-e a folyamat megbízhatósága,

vagyis a rendszer hogyan működik.

A megbízható működés jellemzői:

hibamentesség,

tartósság,

javíthatóság.

Az emberi kockázat értékelésének várható eredményei.

A terhelések okainak és következményeinek feltárásával ki lehet dolgozni azokat a

javaslatokat, amellyel csökkenteni lehet az emberi hibázások előfordulásának

valószínűségét,

Olyan intézkedéseket lehet kidolgozni, amelyekkel meg lehet előzni az emberi hibázásokat és

növelni lehet a munkavégzés biztonságát és hatékonyságát,

Azzal, hogy a dolgozók terhelése csökken, olyan közvetett eredmények várhatók, mint a

munkahely megtartó erejének, illetve egyénileg átélt biztonságérzetnek a növekedése.

Már a tervezés fázisában elvégezhetők azok az elemzések, értékelések, melyekkel

megelőzhetők a folyamatokra nagy kockázatot jelentő emberi problémák.

Vezetés eltérő kultúrák találkozása esetén.

Napjaink világgazdasági változásai áttörik a nemzeti határokat.

A multi cégek, globalizáció jelensége mindennapossá teszik a különböző nemzeti, szervezeti-

vezetési kultúrával rendelkező cégek, munkavállalók, vezetők találkozását, ütközését.

A gazdasági élet nemzetközivé válása új szempontokat jelenít meg:

külföldi munkaerő, menedzsment megjelenése,

kultúrák ütközése,

új típusú EEM.

Az új típusú vezetői feladatok megoldását befolyásoló tényezők:

a munkaerőpiacok eltérő jellege,

vezetési stílus és gyakorlat,

nemzetközi mobilitás,

a szervezeti jelleg szerepe,

a kommunikációs lehetőségek.

90

A kulturális különbségek kezelése nemcsak jó kommunikációs készséget, nyelvtudást,

hanem új ismereteket (pl.: helyi történelem) és magas empatikus képességet igényel!

Hazai vagy külföldi vezetőt állítsanak a cég élére?

Külföldi vezető előnyei:

műszaki és vezetői tapasztalatok,

kapcsolat az anya és leányvállalat között,

előnyös a vállalkozás arculatának,

támogatás az „anyától”.

Hazai vezető előnyei:

kevesebb fizetés, kevesebb költség,

saját kultúrkör,

a helyi arculat van előnyben,

az előléptetés elvei a környezethez hasonlóak,

nincs szükség munkavállalói engedélyre.

Leggyakrabban alkalmazott megoldások:

külföldi vezetéssel indítva, helyben és külföldön betanítva magyar vezetőt, 1-2 év

után átadják neki a vezetést.

külföldi diplomával, „vezetőképzéssel” rendelkező magyar vezető felvétele.

hosszabb távú külföldi képzés támogatása.

A multi cégek irányítási koncepciói.

Anyaországi, amikor saját nemzeti/szervezeti kultúráját és vezetői gyakorlatát kívánja

megvalósítani bárhol is legyen, előnyben részesíti a saját országbeli menedzsereket.

Fogadó országbeli, amikor a helyi kultúrához alkalmazkodva, annak jegyeit megőrizve

alakítja ki működését, előnyben részesítve a fogadó országbeli vezetőket.

Globális, amikor már sem a saját, sem a helyi nemzeti kultúra jegyei nem jelentenek

megkülönböztető szempontot, a cég mind a helyi, mind a világpiacon vezető szerepre

törekszik, amikor már a nemzetiségi hovatartozás nem szempont a kulcspozíciók

elosztásában.

Kultúrák ütközésekor megoldási változatok.

Kultúrafosztás, ami a durva és erőszakos beolvasztását, megszüntetését jelenti a helyi

szervezet kultúrájának.

Elkülönülés, amikor az egyesülés után is tovább él egymás mellett a két vállalt kultúrája.

91

Beolvasztás, amikor az egyik fél a meghatározó, de nem erőszakos módon, békésen és

hosszabb idő alatt megy végbe az új kultúra meghonosítása.

Egybeolvadás, amikor a két szervezet között egyenrangú, kiegyensúlyozott összeolvadás

történik, létrehozva egy új szervezeti kultúrát.

Stratégiai vezetési modellek („by – ok ").

Just in time – JIT:

a pénz forgási sebessége a készletek csökkentésével növelhető,

megkönnyíti a piaci alkalmazkodást,

könnyebb a szervezeti problémákat felfedni és megoldani,

elkötelezett munkacsoportok – a termelési folyamatok, a beszállítók szoros

összehangolása.

Management by objectives – MBO:

közös célkitűzésen alapul,

vezetők és munkatársak szoros együttműködése – megállapodnak a célokban, a

teljesítménykövetelményekben, az ellenőrzési módszerekben.

Management by exception – MBEx:

a munkatársak – a vezető beavatkozása nélkül – önállóan dolgoznak,

a vezető csak rendkívüli helyzetben lép be.

Management by delegation – MBD:

a vezető részéről azt jelenti: megtenni dolgokat másokon keresztül,

egyértelműen tisztázottak az információ-áramlás, a döntés, az ellenőrzés és értékelés

mechanizmusai – a szervezet alkalmas a delegáláson alapuló vezetésre.

Management by empowerment – MBEmp:

felhatalmazás alapú vezetési stratégia,

minden információ birtokában – teljes körű munkavállalói részvétel,

közvetlen kapcsolat a vevővel, a szolgáltatást igénybe vevővel.

Tanulószervezet:

a szervezetet alulról építi fel a munkatársak rendszergondolkodásán keresztül,

a rendszer dinamikájának tanulmányozásával újszerű mintákat dolgoznak ki.

92

Helyzetorientált vezetési stílus.

A kontingencia - elmélet szerint:

nincs egyetlen, jó vezetési stílus,

ne ezt keressék, hanem fejlesszék magukban az odafigyelés, helyzetfelismerés,

rugalmasság, alkalmazkodás képességeit.

A munkavállalók felkészültsége, motivációja alapján különböző helyzetek és a hozzájuk

tartozó célszerű vezetési stílusok.

Beosztottak felkészültsége:

R1 – képtelen és nem hajlandó vagy bizonytalan,

R2 – képtelen és hajlandó vagy motivált,

R3 – képes és nem hajlandó vagy bizonytalan,

R4 - képes és hajlandó vagy motivált.

Vezetői magatartás:

R1 – rendelkező: pontos utasításokat ad és szigorúan ellenőriz,

R2 - meggyőző: megmagyarázza döntéseit és megvitatja a beosztottakkal,

R3 - együttműködő: közösen alakítja ki az elképzeléseket és megosztja a

döntéshozatalt,

R4 - delegáló: átadja a döntés és a végrehajtás lehetőségét.

Az átalakító vezetés.

Bennis, Anderson, Hickman, Silva közös munkájukban: elkülönült irányzatként jelölik meg,

éles különbséget tesznek az általában szokásos tekintélyelvű vállalatirányítástól.

Különbségek.

A hagyományos menedzser:

rövidtávú nyereségre összpontosít,

a hatalmat önkényesen „felülről lefelé”gyakorolja,

elfogadja a mindenkori állapotokat és a legtöbb változást elutasítja,

a dolgozóknak csak arra a 10%-ára hallgat, akik képesek nyomást gyakorolni rá,

inkább magának való,

alapelve: „a jó munkát jól kell végezni”

közvetlen beosztottakkal formális úton érintkezik,

Az emberek gyenge oldalaira összpontosít.

93

Az átalakító vezető:

hosszú távú célokra összpontosít,

újításokat kezdeményez és másokat is erre ösztönöz,

nemcsak a 10%-ra, hanem mindenkire figyel,

nagyobb hangsúlyt fektet az emberekkel való jó kapcsolatra, elősegíti fejlődésüket

illetve a szervezet egészének fejlődését,

kapcsolatot tart a dolgozókkal minden szinten,

odafigyelő, hatással bíró, támogató,

mások erősségét keresi és elismerésben részesít,

jövőképről, céljairól és terveiről beszél.

Az átalakító vezetés.

Jövőkép, tervezés, kommunikáció és alkotó cselekvés, amely egységbe kapcsolja az

embereket, egyértelműen tisztázott értékek és meggyőződések rendszerei alapján mérhető,

pontos célrendszer elérése érdekében.

Az átalakító vezető.

Átalakítja önmagát és a vezetés természetét is, miközben folyamatosan tanul, hogy még

jobban vezethessen.

Átalakító vezető lehet bárki, aki rendelkezik azzal a tudással, azokkal az eszközökkel,

készségekkel, és képességekkel, amelyek bevetésével egyidejűleg tudja fejleszteni a

szervezetet és az ott dolgozó munkavállalókat.

Az átalakító vezető tulajdonságai:

önuralommal irányítja magát,

képes irányt váltani,

eredményközpontú gondolkodású,

gyakorolja és fejleszti képességeit,

közösséget épít az eredményesség érdekében,

kezeli a változásokat, hogy sikeres legyen a jövőben,

a törődést döntő tényezőnek tekinti.

A vezetői munka kulcselemei.

Hatalom és döntés.

A hatalom. „ Ha egy társadalmi kapcsolaton belül van rá esély, hogy valaki saját akaratát az

ellenszegülés ellenére is keresztülvigye – függetlenül attól, hogy min alapul az esély, akkor

hatalommal rendelkezik” Max Weber.

94

A hatalom jelenti, hogy másokat olyan cselekvésre tudunk rávenni, amelyet egyébként nem

tettek volna.

A hatalom forrásai.

Személyes hatalomforrások:

A hatalom – pozíció elnyerésének módjai.

Kinevezés,

Választás,

Szervezetalapítás.

Szervezeti hatalomforrások:

törvényes,

jutalmazó, hatalom.

kényszerítő,

külső függésből származó

A személyes vonzerőn alapuló hatalom – a karizma.

Ezen kívül van még:

formális hatalom,

informális hatalom.

A hatalom gyakorlása – erkölcs és hatalom ütközése.

„ Követői” magatartások:

beosztás – szervezeti jogok

jóváhagyás – „ kapcsolatok”

teljesítmény – „ eredmények”

az emberek fejlődése, emberi célok teljesülése,

személy – „ tisztelet”.

95

Hatalmi helyzet.

A szubjektumok közötti csereviszony.

A hatalom típusai:

Aktív hatalom:

a hatalmat gyakorló közvetlenül befolyásolja a másik felet,

meghatározza a másik fél által követendő cselekvést.

Passzív hatalom:

nem azt határozza meg, hogy miként cselekedjenek mások, hanem csak azt,

hogy miként ne cselekedjenek.

A hatalmi helyzetek jellemzői – aktív hatalmi helyzetben.

Negatív csere a hatalmi helyzetben lévő valamilyen cselekvésre szankciók alkalmazásával

tudja rávenni a másik felet.

A szankció a másik fél számára rosszabbnak tűnik, mint az elvárt cselekvés végrehajtása.

A szankció a másik félnek jobban megéri a kívánt cselekvést végrehajtani, semmint a

szankciók negatív következményeit viselni.

Irreverzibilitás (visszafordíthatatlanság):

a hatalmon lévő az információk visszatartásával, időhúzással, olyan helyzet elé állítja

a másik felet, hogy az kénytelen elfogadni az „egyetlen lehetséges döntést”,

az eredményeket olyan fázisig eljuttatni, ahonnan már nincs visszaút, vagy a

változtatás „költségei” nem kifizetődőek,

olyan helyzet kialakítása, ahol csak egyetlen lehetséges javaslatról kell igennel vagy

nemmel szavazni.

Pozitív csere:

a vállalat vezetése csak csökkentett kontrollt gyakorol, kevéssé avatkozik a

„belügyekbe”,

cserébe elvárja viszont, hogy a vállalat számára nehéz helyzetben a dolgozók

(egységek) átlagon felüli erőfeszítéseket tegyenek.

Nem – visszakövethetőség:

A hatalmon lévők arra törekszenek, hogy a már lezajlott események okai ne

legyenek felfedhetők, az ok-okozati láncok ne legyenek feltárhatók.

A passzív hatalmi helyzetben lévő ezáltal tudja megvédeni saját érdekeit, hogy nem

lehet a „kártyáiba” belátni.

96

A szakmai tudásból származó monopolhelyzet vezethet ide – az adott terület

munkája a külső szemlélő számára nem látható át, nem képes megítélni, hogy a

munka intenzitása megfelelő-e.

Passzív hatalmi helyzet indikátorai.

Az idő, ameddig az ügyek, javaslatok „elfekszenek”.

A munka során fellépő problémák dokumentáltsági foka – adatok, elemzések,

emlékeztetők vannak-e, milyen a határidős programok aránya stb.

A döntés.

Neumann János: „Matematikai tény, hogy sok esetben a lehető legésszerűbb döntést úgy

hozhatjuk meg, hogy feldobunk egy húszfillérest. „

Minden döntés egy cselekvési változat kiválasztása!

Számtalan esetben nem megalapozott, racionális döntés születik! – Hanem?

A vezető képességére, ismereteire, ötleteire, tapasztalataira épülő úgynevezett

heurisztikus megoldás születik előnyeivel, hátrányaival!!!

Döntéseinket befolyásolják…

Hogy az ember fizikai, értelmi, érzelmi lény!

Döntési csapdák.

Szubjektivitás, heurisztikus megoldások következtében.

A memóriánkból gyorsan előhívható adatokat használjuk fel elsődlegesen.

Múltbeli tényezőket, tapasztalatokat ma is érvényesnek tekintjük.

Az átlaghoz való önkéntelen vonzódásunk.

Túlzott önbizalom.

A megerősítés csapdája – ha többen ugyanazt mondják, akkor úgy is van.

A lehorgonyzás csapdája – első benyomás hangsúlya.

Futok a pénzem után – múltbéli döntéseinket igazoljuk, ha sikertelenek is voltak.

A kérdés megfogalmazásának csapdája – eleve kijelöljük a lehetséges válaszokat.

97

A döntési folyamat.

A probléma, a döntési helyzet.

Döntés – előkészítés és döntés, a döntés helye.

Bevezetés.

Ellenőrzés.

A probléma, a döntési helyzet:

a probléma érzékelése: a probléma „ meglévő és a kívánatos helyzet” közötti

különbség,

a probléma feltárása: a probléma megoldását előrevivő és hátráltató tényezők

azonosítása,

a probléma elemzése: érinti a jelenlegi helyzetet, a kívánt állapotot (célt ) és a

különbséget is.

A döntés helye.

A döntési pont nemcsak szervezési, hanem hatalmi kérdés is!

A döntési hellyel összefüggő kulcsfogalmak:

információ,

hatáskör,

felelősség.

Információ: a döntés ott szülessen, ahol ahhoz a legtöbb információ áll rendelkezésre.

Hatáskör: a döntéshozó rendelkezzen mindazon döntési jogosítványokkal, amely a döntés

végrehajtásához szükséges.

Felelősség: a vezető szabályozott formában felelősséggel tartozzon mindazon eseményért,

amelyek a döntései következményei.

A döntéseket negatívan befolyásoló tényezők.

Nincs elég döntési változat.

Nincs elég idő.

Túl sok a szűrő.

Nagy a tehetetlenségi nyomaték.

Tipikus hibák a döntéshozatalban:

azt hiszik, már mindent tudnak,

minden fontos,

következetlenség, rögtönzés,

98

a kedvenc előtérbe tolása,

csak a saját szemüvegen át látni a problémákat,

a konzultáció, illetve a csapat mellőzése,

a tévedhetetlenség látszatához való ragaszkodás,

félelem a döntéshozataltól,

rossz időgazdálkodás.

Döntési stílusok és azok jellemzői.

Karizmatikus.

Gondolkodó.

Kételkedő.

Követő.

Ellenőrző.

Karizmatikus.

Jellemző 25%.

Őket könnyen magukkal ragadják az új elképzelések, de tapasztalataik megtanították

őket arra, hogy végső döntéseiket ne csak indulataik, kiegyensúlyozott információk

alapján hozzák meg.

Gondolkodó.

Jellemző: 11%.

Ők mutatkoztak a legnehezebben meggyőzhetőknek. Azokat az érveket veszik

figyelembe leginkább, melyek sok-sok adattal vannak alátámasztva. Erős

fenntartásaik vannak a kockázatokkal szemben, és a döntéseik elhúzódhatnak.

Kételkedő.

Jellemző: 19%.

Ők meglehetősen gyanakvóan fogadnak minden olyan adatot, ami nem illik bele a

világképükbe. Gyakran agresszívak, sőt parancsolóak, ugyanakkor gondoskodóak is.

Követő.

Jellemző: 36%.

Döntéseikben követik azokat az utakat, amelyeket a múltban hasonló helyzetekben

választottak. Követik azokat a döntéseket, amelyeket általuk tisztelt vezetők hoztak.

Kockázatkerülők.

99

Ellenőrző.

Jellemző: 9%.

Ők azok, akik utálják a bizonytalanságot, a kétértelműséget, a félreértéseket. A

puszta tényekre és elemzésekre támaszkodnak a döntéseikben.

Szakmai kifejezések:

kreatív – megismeréssel kapcsolatos,

disszonancia – zajos, zavart,

etnikum – névvel jelölt népesség, amely közös múlttal, kulturális hagyományokkal

rendelkezik. Egységbe foglalja a közös nyelv és történelem.

konformizmus - valaki elfogadja egy csoport értékrendjét, normáit,

virtuális – nem valós világ,

installáció – beiktatás,

kooptálás – új tag felvétele egy választott szervbe, a választók megkérdezése nélkül,

standard – szabvány, minta,

indikátor – jelzőszám, ami az idő függvényében egy folyamat teljesítésének irányát

mutatja.

protokoll – helyi gyakorlatot leíró, rendezett lista,

audit – értékelés. A végrehajtandó standardok értékelése.

A vezető a legjobb HR-es.

Emberismeret, munkatársakkal való bánás a legfontosabb feladat.

„A vezető olyan, mint egy világítótorony …”

Célt, irányt mutat.

Delegál – megmondja, mit tegyél.

Folyamatosan kommunikál.

Motivál, erőt ad.

Visszajelzést ad.

100

Menedzser Leader (parancsnok, vezér).

Miért nem teszik a dolgozók mindig azt, amit elvárnak tőlük?

Mert nem tudják, hogy mit várnak el tőlük!

Testünk üzenetei öt csatornán keresztül figyelhető meg:

1. arc,

2. kar,

3. kéz,

4. láb,

5. testtartás.

A hét fő érzelem:

1. öröm,

2. meglepetés,

3. érdeklődés,

4. harag,

5. undor,

6. szomorúság,

7. félelem.

101

Tíz karriergyilkos magatartás.

1. Teljesítmény- és értékzavar – túlvállalod magad és aztán nem tudod azt teljesíteni.

2. Változásokkal szembeni ellenállás – új ötletek elutasítása.

3. Problémaazonosítóként tündökölsz ahelyett, hogy megoldanád a problémát.

4. A főnök meggyőzése, de nem a kollégáké.

5. Karriered következő állomásán való örökös aggódás helyett a jelenre fókuszálj!

6. Pedálozni az előléptetésért – ez mindenkinek átlátszó.

7. Fontoskodás - humortalan, merev viselkedés.

8. Nincs elég bátorságod és meggyőződésed, hogy időnként szembemenjél a

rendszerrel.

9. Nem készíteni tervet arra, hogyan, mikor léptessenek elő.

10. Önelégültség – nem fejlődsz tovább.

Tíz hiba, amit a vezető nem mondhat.

1. Örüljön, hogy van állása (üres fenyegetés).

2. Ez munka és nem szórakozás.

3. Nem azért fizetem, hogy gondolkozzon.

4. Nem én döntök.

5. Én mondom meg, hogy mit csinálj.

6. Mindig is így csináltuk.

7. Majd átgondolom.

8. „Kaptam egy névtelen panaszt.” (Helyette: észrevette.)

9. Old meg.

10. Ez magánügy. (Egyéni szociális probléma.)

A HAY módszer.

Az 1940-es évek elején alkották meg a módszert.

A munkaköröket pontszámokkal értékeli.

Jellemzője:

analitikus pontozásos eljárás,

lehetővé tette a különféle szervezetek legkülönbözőbb munkaköreinek

összehasonlítását,

a munkaköröket jellemző mérőszám meghatározását.

Ma a világon a legelterjedtebb, pont-faktor alapú munkakör-értékelési eljárás, közel 9000

szervezet alkalmazza.

Magyarországon az 1990-es évek eleje óta széles körben terjedt el.

102

Alapelve, hogy valamennyi munkakört egy meghatározott cél elérése érdekében hoznak

létre.

Ennek a célnak az elérése megoldandó feladatokat, beszámolhatóságot és felelősséget

feltételez.

A módszer kétféle eljárást tartalmaz.

Segítségével:

egyrészt az adott munkakör jellegzetes profilját lehet meghatározni

kompetenciákkal,

másrészt pedig ki kell kalkulálni konkrét számértékekkel kifejezve az adott profilhoz

tartozó munkaköri értéket.

Az adott munkaköri profilhoz tartozó munkakörérték:

három fő tényező, és

azon belül nyolc altényező alapján határozható meg.

A versenyszféra és a közszféra emberi erőforrás menedzselési gyakorlatának

összehasonlítása.

A közszolgálat értelmezése.

Közszolgálati dolgozókat foglalkoztató szervezetek, amelyeket a köz (a társadalom, az állam)

tart fenn, abból a célból, hogy e szervek, illetve alkalmazottaik meghatározott közérdekű

feladatokat lássanak el.

Közszolgálati dolgozó az, akit a jogállását szabályozó jog annak minősít:

kormánytisztviselők,

köztisztviselők,

fegyveres és rendvédelmi szervek hivatásos állományú tagjai,

bíróságok és ügyészségek dolgozói,

közalkalmazottak.

Közszolgálati jog.

A közszolgálat jog a közszolgálati jogviszonyokat szabályozza. A közszolgálat jog a közjogba

tartozik, ezekben a jogviszonyokban jelen van az állam és általában a közhatalom.

Közszolgálati jogviszony: a közigazgatási és közszolgáltatást nyújtó szervekkel létrejövő,

tartós jellegű, munkavégzésre irányuló jogviszony.

103

A törvényi szabályozás alapvető célja:

a politikai váltógazdálkodástól független,

a törvényességet feltétlenül tiszteletben tartó,

korszerű szakmai ismeretekkel rendelkező,

kizárólag a köz érdekét szem előtt tartó, stabil közszolgálat működtetése.

A közszolgálati jog fejlődése.

A közszolgálati dolgozó a király személyes szolgája (István királytól kezdve), a király

nevezi ki őket.

A rendiség kialakulása után: a királyi tanács (főurak) befolyást akarnak gyakorolni a

köztisztviselők alkalmazási feltételeire (1200 – as évek). Ezt a szakaszt az alá és

fölérendeltség jellemzi.

Az 1400 – as évek első felétől általánossá válik az egyetemet végzett emberek

(főként jogvégzettek) alkalmazása.

Az abszolutizmus idejére (az 1700 – as évekre) jellemző, hogy kettéválik a

közigazgatás. (Központi és helyi szervek.)

1848 – 49 után: a hatalmi ágak elválnak egymástól. A törvényhozó hatalom

letéteményese a parlament. A központi igazgatásban erőteljes szigorítás érvényesül

(pl. a képesítések esetében.)

1915 – 1945: proffeszionalizálódik a köztisztviselői kar, a képesítési előírásoknak

megfelelő, minősített emberek dolgoznak a közigazgatásban.

A közhivatalnok az- az egyén, aki az állam által szolgálat – adóul elismert más

közigazgatási személymunkájában való közreműködésre megfelelő közigazgatási

aktus által megbízást kap (Magyary Zoltán 1942). A tagoltság jellemezte a

szabályozást: állami tisztviselők, vármegyék, községek tisztviselői, intézmények

hivatalnokai.

1949 – 77 (speciális zsákmányrendszer): a hatalom a közigazgatás kézben tartására

törekszik. Megindul a létszámnövekedés, a közigazgatásban, egyre felkészültebb

emberekkel dolgoznak. Fő szempont a politikai megbízhatóság.

1960: kormányhatározat a tanácsoknál dolgozók előírt képesítési követelményeiről.

1972: a vezetők nagy százaléka megfelel a képesítési előírásoknak.

1992: Mt. 1992. évi XXII. trv, Ktv. 1992. évi XXIII. trv, Kjt. 1992. évi XXXIII. trv,

valamint a végrehajtási rendeletek.

1994 – 1997: bírák, ügyészek, fegyveres szervek hivatásos állománya - szolgálati

jogviszonyok szabályozása.

104

Tipikus irányzatok.

1. Tradicionális típus:

zárt rendszer – karrierrendszer,

nyílt rendszer – állás típusú,

vegyes rendszer.

2. New Public management mozgalom.

Magyary terv (MP 12.0).

Közigazgatás – fejlesztési program.

„A haza üdvére, a köz szolgálatában.”

Beavatkozási területek:

szervezet,

feladat,

eljárás,

személyzet:

személyzeti igazgatás,

életpálya.

105

Jogszabályok.

Kttv. 2011. évi CXCIX. törvény a közszolgálati tisztviselőkről.

Hjt. 2001. évi XCV. törvény a Magyar Honvédség hivatásos és szerződéses állományú

katonáinak jogállásáról.

Hszt. 1996. évi törvény a fegyveres szervek hivatásos állományú tagjainak szolgálati

viszonyáról.

Kjt. 1992. évi XXXIII. törvény a közalkalmazottak jogállásáról.

Mt. 2012. évi I. törvény a munka törvénykönyvéről.

Kttv: 2011. évi CXCIX. Törvény a közszolgálati tisztviselőkről.

„Az erős, de az indokoltnál nem nagyobb, a változásokhoz gyorsan és rugalmasan

alkalmazkodni képes – a nemzeti érdekeket előtérbe helyező – állam olyan közszolgálatra

alapozható, amely élvezi a társadalom közmegbecsülését, hatékony és költségtakarékos,

demokratikus, pártsemleges, törvényesen működik, tagjai korszerű szakmai ismeretekkel

rendelkeznek, Magyarország érdekeit és a közjót pártatlanul és hazaszeretettel szolgálják.

Célunk ezért, hogy előmozdítsuk az erős nemzettudatra épülő és értékelvű közszolgálati

tisztviselői hivatás megteremtését, s kiszámítható életpályát nyújtsunk, amelynek szabályai

segítik a tisztviselőket a hivatalukhoz méltó, kötelességtudatos magatartás tanúsításában.

Ennek érdekében Magyarország Alaptörvénye 17. cikk (5) bekezdésében foglaltak alapján az

Országgyűlés a következő törvényt alkotja:”

106

Hjt.: 2001. évi XCV. Törvény a Magyar Honvédség hivatásos és szerződéses állományú

katonáinak jogállásáról.

„A Magyar Köztársaság területi épségének, függetlenségének, alkotmányos rendjének,

valamint a lakosság és az ország anyagi javainak védelmét, illetve a nemzetközi

szerződésekből eredő kollektív feladatokat ellátó Magyar Honvédség katonáitól az állam

tántoríthatatlan hűséget, magas fokú készenlétet és fegyelmet, valamint bátor helytállást

követel.

A katonák a törvények és más jogszabályok, valamint a nemzetközi jog előírásainak

megfelelően, a Magyar Honvédség feladataihoz igazodó szakmai ismeretek birtokában

sajátos közszolgálatot teljesítenek.

Az Országgyűlés – elismerve a katonai szolgálattal járó legnagyobb áldozatvállalást és az

azzal arányban álló erkölcsi és anyagi megbecsülés indokoltságát – a Magyar Honvédség

hivatásos és szerződéses, valamint önkéntes tartalékos állományú katonáinak jogállásáról a

következő törvényt alkotja:”

Hszt.:1996. évi XLIII. Törvény a fegyveres szervek hivatásos állományú tagjainak szolgálati

viszonyáról.

„Magyarország függetlenségének, törvényes rendjének, valamint a lakosság és az ország

anyagi javainak védelmét ellátó szervek hivatásos állományától az állam tántoríthatatlan

hűséget, bátor helytállást követel.

A hivatásos állomány tagjai a törvények és más jogszabályok, valamint a nemzetközi jog

előírásainak megfelelően, a fegyveres szervek feladataihoz igazodó szakmai ismeretek

birtokában különleges közszolgálatot teljesítenek.

Az Országgyűlés - elismerve a hivatásos szolgálattal járó nagyobb áldozatvállalást és az azzal

arányban álló erkölcsi és anyagi megbecsülés indokoltságát - a fegyveres szervek hivatásos

állományának szolgálati viszonyáról a következő törvényt alkotja.”

Kjt.:1992. évi XXXIII. Törvény a közalkalmazottak jogállásáról (közszolgáltatás).

Mt.: 2012. évi I. törvény a munka törvénykönyvéről.

„E törvény a tisztességes foglalkoztatás alapvető szabályait állapítja meg a vállalkozás és a

munkavállalás szabadságának elve szerint, tekintettel a munkáltató és a munkavállaló

gazdasági, valamint szociális érdekeire.”

107

Minőségirányítás - CAF rendszer.

A CAF modell ismertetése és bevezetési útmutatója.

A minőség fogalma.

A fogalom meghatározása tükrözi a vele kapcsolatos ismeretek sokszínűségét,

összetettségét.

„A termék vagy szolgáltatás olyan tulajdonságainak, vagy jellemzőinek összessége,

amelyek képesek a vevők által kifejezett, vagy elvárható igények kielégítésére.”

Minőségügyi rendszer kiépítése:

szabvány alapján: ISO 9001,

filozófia alapján: TQM,

önértékelés alapján: EFQM, Comenius, CAF.

ISO 9001:2000.

Szabvány: a minőségirányítási rendszerre vonatkozó követelményeket határoz meg.

Alkalmazásával a szervezet bizonyítani tudja, hogy képes a termékekre, és/vagy

szolgáltatásokra vonatkozó vevői igények kielégítésére, és használható e szabvány e

képesség belső és külső felek által történő minősítésére.

Alapja a folyamat modell.

ISO 9001:2000 összefoglalása:

szigorú, szabványosított követelmények,

bevezetési időtartam: 8 – 12 hónap,

azonosított fő, és támogató folyamatokra terjed ki,

külső fél által tanúsítható,

erőforrás szükséglete: tanácsadói díj, tanúsítói díj, minőségirányítási megbízott.

TQM (Total Quality Management).

A TQM olyan minőségkultúra, amelynek központjában a vevői minőség áll, a szervezet

minden tagját mozgósítja, célja a tartós vevői elégedettség elérése, és működését illetően

társadalmi felelősséggel bír.

A TQM három alappillére.

1. A szervezet figyelmét a vevői szükségletek kielégítésére összpontosítsuk.

2. Folyamatok javítása: szintetikus és folyamatos javítása a fennálló folyamatoknak.

108

3. Teljes elkötelezettség: alkalmazottak motiválása és nagy hatáskörrel történő

felruházása.

TQM összefoglalása:

csak alapelvek vannak, szigorú, szabványosított követelmények nincsenek,

teljes szervezetre és minden folyamatra kiterjed,

bevezetési időtartam: 8 – 18 hónap,

külső fél által nem tanúsítható,

erőforrás szükséglete: tanácsadói díj, minőségi körök működtetése, belső munkaóra

ráfordítás.

CAF modell.

Az ISO 9001 szabványt alkalmazó cégek összehasonlítására, értékelésére, és eredményeinek

elismerésére minőség díjakat alapítottak.

Az összehasonlítás és felmérés módszere: EFQM modell.

Az EFQM modell értelmezése a közigazgatásra: CAF modell.

A CAF négy fő célkitűzése.

1. Kezelje a közigazgatást jellemző egyedi sajátosságokat.

2. A közigazgatási szervek számára a teljesítmény fokozására alkalmas eszközként

szolgál.

3. Híd szerepe van a különféle menedzsment módszerek között (Speyer, EFQM).

4. Megkönnyíti az összehasonlító értékeléseket a közigazgatási szervek között.

A CAF modell.

109

Minőségi körök, munkaprogram.

Minőségi körök: 2 – 5 fő.

Tagoknak megfelelő hatáskör, erőforrás biztosítása.

Munkaprogram: feladatok, felelősök, erőforrások, határidők, indikátorok, visszaigazolás.

Képzések lebonyolítása (lehetőleg minden munkatárs számára).

Az oktatás témái:

minőségirányítási alapfogalmak,

CAF modell felépítése,

a munkatársak haszna a modell bevezetéséből,

minőségfejlesztési (TQM) módszerek,

gyakorlati megvalósítás lépései.

Szabályzat készítése:

a meglévő dokumentumok, alkalmazott módszerek alapján,

önértékelés, adottságok és eredmények csoportjaihoz tartozó felmérési, kiértékelési

módszertan szabályzata,

szabályzat ellenőrzése, szükség szerinti módosítása,

szabályzat jóváhagyása,

szabályzat kiadása.

110

Önértékelés elvégzése.

Egyes kritériumok és alkritériumok felmérése, kiértékelése:

kérdőívek,

felmérések,

kimutatások,

diagramok,

stb.

Felmérés kiértékelése.

Az önértékelésben feltett kérdéseket konszenzusos módon kell megválaszolni 0 – 5 ig

terjedő pontszámok segítségével.

A pontszámok kiválasztása során az eredményeket tényekkel, adatokkal kell alátámasztani.

Célok és prioritások meghatározása.

Intézkedési terv készítése.

Intézkedési terv végrehajtásának elemzése.

Rendszeresen ki kell értékelni a kitűzött célok elérését.

111

EFQM.

A modell önértékelésen alapul, rendszerbe foglalt (9 kritérium) szempontok alapján átfogóan

és módszeresen vizsgálja az adott szervezet működésének minden területét.

A vizsgálatok alapján világos és egyértelmű képet kap a vezetés a működés minőségéről,

amely feltárja az eredményeket, és meghatározza a fejlesztendő területeket is.

Adottságok.

A szervezet hogyan éri el sikereit.

Ez azon módszerek összességét jelenti, amelyek segítségével a szervezet erőforrásait –

kiemelten az emberi erőforrásokat – hasznosítja az eredmények elérése érdekében.

Két szempont:

1. Megközelítés: azon módszerek, eszközök összessége, amelyeket a szervezet az egyes

kritériumok által lefedett területeken alkalmaz.

2. Alkalmazás: azt fejezi ki, hogy a szervezet milyen mértékben használja ki a

megközelítés alkalmazásában rejlő lehetőségeket.

Eredmények.

Mit, milyen eredményeket érünk el?

Két megközelítési szempont:

1. Az eredmények kiválósága.

2. Az eredmények kiterjedtsége.

Generációmenedzsment.

A szervezetek ismerik a demográfiai változások hatásait, sőt döntő többségük nagy

jelentőséget tulajdonít a problémának.

A legnagyobb kihívást:

a munkaerőhiány és az ismeretek csökkenése jelenti,

kevés az új belépő,

a kulcsfontosságú munkatársak elhagyják a szervezetet nyugdíjazás miatt.

Az is valószínű, hogy az idősebb munkavállalók kihasználatlan kompetenciákkal

rendelkeznek.

112

A leggyakrabban alkalmazott HR funkciók a következők:

továbbképzés,

élethosszig tartó tanulás,

ismeretfrissítés,

a kulcsemberek és szakemberek megtartása,

tudásmenedzsment,

know-how (vagyoni értékű gazdasági, műszaki, szervezési ismeret és tapasztalat) átadás.

Generációs jellemzők.

Preferenciák.

Veteránok Baby – boom X generáció Y generáció

„ Tapasztalatát elismerjük és jutalmazzuk.”

Realizmus. Kemény munka. Csapatorientáció. Bevonás. Lojalitás a céghez. Egészség és jólét megőrzése. Személyes fejlődés.

Pesszimizmus. Önállóság. Kockázatvállalás és vállalkozókészség. Kis hatalmi távolság. Jó hangulat. Munka-magánélet egyensúly. Tájékozottság. Hozzáértő vezető igénye. Függetlenség. Változások elfogadása.

Optimizmus. Teljesítmény. Anyagiasság. Kitartás-makacsság. Bizalom. Társadalmi kötelezettségek. Folyamatos visszajelzés igénye.

Képzés.

Veteránok Baby – boom X generáció Y generáció

„ Engem nem támogattak, mégis keményen tanultam a saját hibáimból.”

„Ha túl sokat oktatsz, el foglak hagyni!”

„Minél többet tanulhatok, annál tovább maradok.”

„Életstílusom a folyamatos tanulás.”

Elkötelezettség.

113

HR kihívások.

Veteránok Baby – boom X generáció Y generáció

A nyugdíjba vonulás támogatása.

Nyugdíjba vonulás, részmunkaidő, szemléletformálás és készségfejlesztés.

Megtartás, fejlődési igények kielégítése, munkakörnyezet biztosítása.

Toborzás és tartalmas munka biztosítása.

A munkahelyi siker alkotóelemei.

Veteránok Baby – boom X generáció Y generáció

határidők tartása (84%)

határidők tartása (77%)

határidők tartása (75%)

határidők tartása (62%)

új dolgok tanulása iránti vágy (84%)

új dolgok tanulása iránti vágy (80%)

új dolgok tanulása iránti vágy (74%)

új dolgok tanulása iránti vágy (58%)

kijönni az emberekkel (81%)

kijönni az emberekkel (78%)

kijönni az emberekkel (71%)

multitasking /több feladaton dolgozó/ (62%)

számítógép használata (78%)

számítógép használata (82%)

számítógép használata (79%)

számítógép használata (66%)

világos beszéd (78%)

szervezőkészség (73%)

világos beszéd (72%)

világos beszéd (55%)

Y generáció munkavégzése.

„Nem azért élek, hogy dolgozzak, hanem azért dolgozom, hogy élhessek!”

Y generáció munkajellemzői:

egyszerű, gyors megoldások,

szabadság a munka területén,

kreativitást igénylő feladatok,

szakmai fejlődés iránti igény,

problémák keresése,

pozitív hozzáállás és nyitottság.

Hazai generációk.

Vesztesek és Győztesek (Boomerek, 1939-1960) Rendszerváltók (X generáció, 1961-1980)

hiánykultúra miatt, autonóm döntések, hiánya, lemondás,

létezett munkaidő (vége),

vezetőikkel személyes kapcsolatot ápoltak,

fegyelem, tisztelet, kitartás,

fizikai értelemben is kötődnek a

központi érték a rendszerváltás:

újfajta fogyasztói kultúra,

szabad választás.

független problémamegoldók, igénylik a támogatást, de nem az ellenőrzést,

értelmes, kihívó feladatokat és a

114

munkahelyhez,

horizontális karrier vonzó.

konkrét eredményeket kedvelik,

korlátlan munkaidő és stressz.

Ahány korcsoport, annyiféle menedzsment eszköz!

Hangsúlyos területek:

kognitív kompetenciák fejlesztése,

cselekvésorientált fejlesztési módszerek,

munkaadói arculat és imázs a fókuszban,

lehetőségek a szakmai elkötelezettség kialakításához,

szervezeti kultúra alakítása (erős kultúra!) az egyéni erősségekhez alakítva,

munkavállalók meghallgatása (kétirányú fórumok),

széthúzottabb munkaerő-állomány és az ügyfelek összehangolása.

Üzleti kommunikáció, etika, protokoll.

Üzleti kommunikáció.

A kommunikáció olyan együttes jelenség, melyhez legalább két elem, két rendszer szükséges, a közlő és a befogadó.

A kommunikáció az egész világ működésének alapja.

A kommunikáció sikerességén áll vagy bukik minden emberi kapcsolat minősége.

A kommunikációelmélet szempontjából a kommunikáció az információ továbbítására, vételére, tárolására és átalakítására képes rendszerek között zajló folyamat.

A feladó az információ elindítója, a befogadó az, akinek az üzenet szól, illetve aki az információt befogadja.

Az üzenet a továbbított információ tárgya, tartalma.

A visszacsatolás a befogadó visszajelzése a feladónak az üzenet megérkezéséről, hatásáról.

A kommunikációs csatorna az információ továbbításának eszköze, a kódolás/dekódolás az átalakító folyamat, a zaj pedig a közlésfolyamatot megzavaró hatások.

A kontextus vagy szituáció a kommunikációs közeg, melyben a közlemény megkapja teljes jelentését.

A közlésfolyamat funkciói:

felhívás, kapcsolattartás – célja a közlésfolyamat létrehozása, a címzett figyelmének felkeltése,

tájékoztatás – információk továbbítása, cseréje,

érzelem – az üzenettel kapcsolatos érzelmeket, hangulatot fejezi ki,

dinamikus funkció – cselekvésre való ösztönzés a célja,

performatív funkció – azt jelzi, hogy a kimondott szó cselekvés értékű,

poétikai funkció – ezzel esztétikai hatás érhető el.

115

Ami segítheti az üzenet helyes értelmezését a befogadó oldaláról: az előítélet-mentesség.

Bizalom megelőlegezése, teljes figyelem, az első zavar esetén tisztázzuk a félreértést, segítsük együttműködéssel a közlésfolyamatot.

Az üzleti élet kommunikációja az alábbi szempontokból sajátos:

a másik fél manipulálása gyakori esemény, sőt célkitűzés,

bizonyos helyzetekben a titoktartás, elhallgatás nagy szerepet kap, ezért az üzenet gyakran burkolt,

az üzleti kommunikáció gyakori módszere a hatáskeltés, pld: a vásárló befolyásolása céljából,

az időtényezőnek kiemelt fontossága van.

Az üzleti kommunikáció fajtái.

Az üzleti kommunikáció egy cég vagy szervezet kifelé vagy befelé irányuló információcseréjét jelenti.

Számtalan megnyilvánulási formája létezik, de alapvetően a szóbeli és írásbeli műfaj választható szét.

A szóbeli közlés jellemzői a következők: a gondolkodás és szövegalkotás egyidejű, ahhoz, hogy a beszédünk elérje hatását. Fontos szem előtt tartani néhány alapszabályt.

A stíluskövetelmények közül fontos:

a világosság,

a tömörség,

a természetesség,

a szemléletesség,

a jól hangzás,

a változatosság.

Ezek biztosítjuk, hogy beszédünk megfeleljen a 4É követelményének:

1. értékes a megnyilatkozás, ha 2. értelmes (tisztában vagyunk a mondanivalóval), 3. érthető (nincs idegen szó, töltelékszavak, közhely, motyogás, rosszul szerkesztett

mondat) és 4. érdekes (új gondolat, gazdag tartalom, szemléletesség).

Emellett fontos, hogy a metakommunikáció szinkronban legyen a beszéddel. A tekintet, kéz mozgása, arckifejezés, fej tartása, testmozgás, térszabályozás mind a hitelesség forrása.

A szóbeli közlés műfajai a következők:

alkalmi, ünnepi, üdvözlőbeszéd. Az üdvözlőbeszéd speciális fajtája a pohárköszöntő. Az üdvözlőbeszéd szerkezete:

vendégek üdvözlése, köszöntése, bemutatása,

a vendéglátók bemutatása,

116

a találkozó célja, program bemutatása,

jókívánságok.

hozzászólás, felszólalás,

beszélgetés,

telefonbeszélgetés,

előadás vagy prezentáció,

tárgyalás.

Az írásbeli közlés jellemzői a következők:

a beszéddel ellentétben közvetett kommunikáció,

pozitívuma, hogy képes átlépni az időbeli és térbeli korlátokat,

előnye, hogy maradandóvá teszi a közléseket és időt hagy a gondolatok megfogalmazására.

Az írásbeli közlés műfajai:

Üzleti levél,– cégek közötti kapcsolatok megteremtésére, fenntartására szolgál.

Emlékeztető, feljegyzés, jegyzőkönyv, – cégen belül használt üzleti levél, mely a munkatársakat fontosabb eseményekről, döntésekről tájékoztatja. A jegyzőkönyv egy megbeszélés, tanácskozás rövid, hiteles rögzítése.

Cégismertető, – egy cég tevékenységét, kínálatát adja közre. Két fontos megjelenési formája:

a reklám és

az internetes honlap.

Álláshirdetés, önéletrajz.

Reklamáció – sérelmek kifejezésére vonatkozó műfaj, mindig határozott, célirányos, felszólít a hibák pótlására.

Az üzleti élet kommunikációs zavarai.

A hatékony kommunikációt akadályozhatja a csatornák hiányossága, korlátozottsága, a közös kódok hiánya.

Például:

nyelvi eltérések,

a különböző kulturális háttér vagy

eltérő műveltségi szint

Kommunikációs kultúra.

Egy szervezet kommunikációs kultúrája a cégfilozófiából nő ki. Mindaz hangsúlyozódik a cégarculatban, amit elsődleges értékként kezelnek.

Sokat elárul egy cégről:

a tárgyalási stratégiája,

a kifelé irányuló információk mennyisége és megbízhatósága,

117

a cég kommunikációs technikai felszereltsége.

Etika.

Az etika, szokást, erkölcsöt jelent.

Az etika normatív oldala a természet rendjével harmonizáló, az emberi viselkedésre vonatkozó eszményeket fogalmazza meg.

Az etika - értelmező oldala, az erkölcstan az erkölcsi szabályokat elemzi.

Az erkölcs az etika alapján kialakított szabályrendszer, mely tudati és gyakorlati elemekből áll.

Az alkalmazott etika gyakorlati útmutatásokat ad arra, hogy miként alkalmazzuk az egyetemes normákat, olyan szakterületekre irányul, ahol közvetlen vagy közvetve emberre irányuló tevékenység, alá-fölérendelt emberi kapcsolatok állnak fenn.

Az üzleti etika az alkalmazott etika azon ága, mely irányelveket, útmutatást fogalmaz meg arról, hogy mit tart helyesnek vagy elitélendőnek a gazdasági élet területén.

Az üzleti élet tizenöt etikai alapelve:

1. Hitelesség – alapja a bizalom. A hosszú távú kapcsolatok alapfeltétele (fizetési kötelezettség, reklám tartalmi valóság a cég külső és belső arculatának harmóniája).

2. Megbízhatóság – szavahihetőséget jelent, a szó és tett egységét. (információk helytállósága, kiszámítható reakciók).

3. Hosszú távú kapcsolatokra való berendezkedés – az eredmények csak így bontakoznak ki, ehhez tisztességes magatartás, a cég belső és külső stabilitása, jövőkép, bizalom, kölcsönösség szükséges.

4. Minőség - vonatkozik a szakmai felkészültségre és termékre is. Mai eszközei a minőségbiztosítás, és a minőségmenedzsment.

5. Kölcsönösség – fontos, hogy megvalósuljon az üzleti partnerekkel, főnök és beosztott közt valamint a beosztottak közt.

6. Előzékenység, szolgálatkészség – bármely üzleti tevékenység egyfajta szolgálat ezért fontos az előzékenység és együttműködési törekvés.

7. Jó szándék és segítőkészség - a jó szándék azt jelenti, hogy becsületes üzleti kapcsolatok kialakítására törekszünk, a kölcsönösség pedig hozzásegíthet a valódi eredmény eléréséhez.

8. Hagyomány és értékmegőrzés – a hagyományok ápolása múltat teremt, közösségi megnyilvánulás.

9. A szépség és esztétikum elve – az ember elementáris igénye a szépség, mely vonatkozhat a tartalom és forma összhangjára, viselkedésre, gesztusra, beszédre.

10. Egészségmegőrzés, környezetvédelem – napjaink kétfontos tendenciája, melyet figyelembe kell venni.

11. Személyiség tisztelete – azt jelenti, hogy úgy fogadjuk el a másik embert, amilyen. Tárgyalási stílusunkat partnerünk igényeihez és személyisége figyelembevétele alapján alakítjuk ki.

118

12. Emberi méltóság tisztelete – ez az önbecsülés alapja és ezt mindenkinek meg kel adni. Fontos megnyilatkozása a problémák indulatmentes kezelése, a személyeskedés és fölény fitogtatásának mellőzése.

13. Tisztességes versenyszellem - a teljesítmény szerinti győzelmet teszi lehetővé, bár ez szemben áll a haszonelvűséggel, fontos, hogy amilyen mértékben ez lehetséges, igazodjunk hozzá.

14. Folytonos megújulás – egy cég akkor marad versenyképes, ha képes az új kihívásoknak megfelelni, fejlődni, ehhez nyújt segítséget a változásmenedzsment. Fontos, hogy a megújulás mindig a fejlődés irányába vezesse a céget.

15. Pozitív viszonyulás – az üzleti életben létkérdés a sikerekben, győzelemben hinni, a kudarcokat feldolgozni, és saját fejlődésünkre fordítani.

Vállalati szinten az etika intézményesítésének három formája ismert:

1. Az etikai kódex a cég erkölcsi normáit rögzíti, azokkal a problémákkal kapcsolatban fogalmaz meg normákat, melyek kapcsán súlyos etikai kérdések merülhetnek fel a vállalatok működése során. Az alábbi területek érintettek: kapcsolat a fogyasztókkal, tulajdonosokkal, alkalmazottakkal, szállítókkal, kormányzattal, versenytársakkal, helyi közösséggel, természeti környezettel. Az írott etikai kódex hatékonyan irányítja a menedzserek döntéseit a szervezeten belül.

2. Az etikai bizottság a vállalat választott szerve, mely a működés folyamán felmerült etikai problémákat vizsgálja.

3. Az etikai mérlegbeszámoló általában évente közzétett jelentés, mely feltárja a vállalat tevékenységeinek hatását, és azt, hogy milyen mértékben járult hozzá a vállalat bizonyos értékekhez, mint például a foglalkoztatottak vagy a vevők megelégedettsége, helyi közösség véleménye.

Protokoll.

A protokoll kifejezés a bizánci görög nyelvből származik.

A szó a görögből szinte eredeti formájában került át a legtöbb európai nyelvbe.

Érdekes, hogy magyarul a protokoll csak a hivatalos szóhasználatban jelent elsősorban

jegyzőkönyvet.

A mindennapi nyelvben inkább:

a hivatalosságot,

a merevséget,

a szabályhoz, formához kötöttséget jelenti.

A protokoll fő funkciója, hogy biztosítsa az emberek közötti kapcsolatteremtés és

kapcsolattartás lehetőségét.

119

A protokoll két szintje:

1. a diplomáciai protokoll, és

2. a nagyvállalati és polgármesteri hivatalokban betartandó protokoll.

Munkaerő-gazdálkodás.

A munka.

Többféle megközelítés:

1. Munka: emberi tevékenység, az a képesség, hogy új dolgot állítsunk elő.

2. Munkának nevezzük az ember (és/vagy gép) által energia (erőfeszítés) kifejtése révén

hasznos, rendszerint ellenszolgáltatásért elvégzett különböző tartalmú

tevékenységeket.

A munka célirányos tevékenység: valaminek a létrehozására, átalakítására,

megváltoztatására szolgál, azért, hogy a keletkező javakat az ember vagy más

haszonélvező használni, hasznosítani, elfogyasztani tudja.

A munka jellege, keretei és hatásfoka a történelem során folyamatosan változott.

3. A munka antropológiai fogalom is. A munka eredetileg az ember szabad

tevékenységét jelenti, amely által személyisége fejlődik.

4. Napjainkban a munka fogalma mást is takar. Az ember munkája áruvá vált, aminek

értékét a kereslet-kínálat határozza meg.

5. A munka a termelési tényezők egyike: a javak előállítása során az ember által

felhasznált szellemi és fizikai képességeinek összege.

6. Munkafeladat: a munkavégzés során az egyes tevékenységek egymás utáni

koordinált folyamata, melynek eredményeként egy output (termék, szolgáltatás) jön

létre.

A munkafolyamat:

1. A munkafolyamat: a munka menete, az eredmény létrehozása érdekében szükséges

részfeladatok meghatározott sorrendje.

2. Közgazdasági értelemben a munkafolyamat céltudatos emberi tevékenység, amellyel

az ember a természettől kapott vagy már előzetesen átalakított tárgyakat

megmunkálja, valamilyen emberi szükséglet kielégítésére alkalmassá teszi.

3. A munkafolyamat elemei:

a munka, azaz valamilyen célszerű emberi tevékenység;

a munkatárgy és

a munkaeszköz. (E két utóbbit együttesen termelési eszköznek nevezzük.)

120

4. Szervezési, technológiai értelemben a munkafolyamat a termelő folyamatnak az a

része, amelynek során a termék, illetve a szolgáltatás részben vagy teljesen elkészül.

A munkafolyamat során tehát a termék változáson megy keresztül.

A munkafolyamat önálló, elhatárolható részei, amelyeket ugyanazon a

munkahelyen végeznek: a műveletek.

A munkaszervezet a gazdálkodási funkciók és érdekviszonyok szempontjából

az elemi egységek hierarchikusan felépülő rendszere, melynek

középpontjában a munkát végző ember áll.

A munkaerő-gazdálkodás.

1. A munkaerő biztosítása és a munkaerő ésszerű felhasználása.

2. A munkaerő a vállalatoknál foglalkoztatottak munkavégző képességének összessége.

A fizikai és szellemi adottságoknak az összessége.

Az adottságok magukban foglalják a fizikai és pszichikai alkalmasságot, a

képzettséget és a gyakorlatot, amelyet a munkavégzés során felhasználnak.

A munkaerő sajátos tulajdonsága, hogy cselekvéseit, tényleges teljesítményét, a

motiváltságától, a követelményektől függően szabályozni képes.

A munkaerő - gazdálkodás alapvető feladatait magában foglaló terület a szűkebb

értelemben vett munkaerő - gazdálkodást jelenti, amit gyakran a létszámgazdálkodással

azonosítanak.

Ezen belül négy alapvető feladatot kell ellátni:

1. A létszám nagyságának és struktúrájának meghatározása és biztosítása.

2. A struktúrán belül a szükséges képzettség, képesség és alkalmasság biztosítása.

3. A munkateljesítmények mérése.

4. A törvény előírásaiból adódó munkaerő-gazdálkodási feladatok ellátása.

Történelmi fejlődés: munkafolyamat - munkaerő-gazdálkodás.

1. Manufaktúraszerű munkafolyamat.

XVIII. sz. végétől technikai forradalom: szerszámgép megjelenése, bizonytalan energia

helyett: gőzgép.

2. Szerszám-és erőgépek alkalmazásán nyugvó munkafolyamat: műhelyen belüli

munkamegosztás fejlődik, eljárások széles köre kerül meghatározásra, átlagok,

normák meghatározása, munkakörök kialakulása, munkaerő cserélődése….

3. Napjainkban: technológiai fejlődés felgyorsult, a vállalatok és intézmények

igyekeznek a folyamataikat – a lehetőségekhez mérten – egységesíteni, adott

esetben egyszerűsíteni.

Erre nemcsak a minőségirányítási rendszerek elterjedése ad okot, hanem a szorosabb

együttműködés megteremtése, a célok gyorsabb elérése érdekében.

121

Munkavégzési rendszerek meghatározása.

1. Mérnöki közelítés: Taylor izmus. (Ford izmus)

Elsődleges cél: olcsó, hatékony termelés, minden ennek alárendelt.

Meghatározó a technológia részfeladatokra bontása, jellemző az aprólékos

szabályozás, fizikai/szellemi munka szétválasztása, munkavégzés szigorú

ellenőrzése.

Cél: a szubjektív tényezők kiküszöbölése.

Tudományos munkaszervezés, mérnöki szemlélet: munkakörelemzés,

teljesítményalapú bérezés…

2. Motiváció:

embereket hajtó belső generátor, mellyel állandóan újratermelődő

szükségleteinket elégítjük ki,

teljesítmény = képesség + motiváció.

Motivációs elméletek:

Maslow,

Korszerűbb Aldelfer 3 dimenziós elmélete. (létezés, kapcsolat, fejlődés)

122

Herzberg-féle kettős motivációs elmélet.

Lényeges különbség van azok között a tényezők között, amelyek megelégedettséget

okoznak, és azok között, amelyek a munkával való elégedetlenségért felelősek:

1. Motivátorok (elégedettségi)belső motivációs tényezők, velük magyarázhatjuk a

munkával való megelégedettséget, míg kielégítetlenségük esetén ez a

megelégedettség hiányzik (pl. elért teljesítmény, elismertség, felelősség, munka

tartalma és érdekessége, sikerélmény).

2. Higiénés tényezők (elégedetlenségi) a munkakörnyezet fizikai és szervezeti jellemzői,

a munka társas környezete, ezek megléte az elégedetlenséget megszünteti, de nem

vezet elégedettséghez.

Kompetenciák (képességek,készségek).

1. A képesség velünk született, nem fejleszthető. Vagy van, vagy nincs.

Egyben a személyiség része. A képességek aktiválják a készségeket, így biztosítják a

mindennapi tevékenységeket és a sikeres munkát. (Pl. a jószívűség, lelkesedés,

magabiztosság, humorérzék, szelídség.)

2. A készség fejleszthető, meg lehet tanulni, begyakorlott műveletsor. A képességek sok

gyakorlással automatikusan készségekké válnak. (Pl. odafigyelés, szervezés, értékelés,

együttműködés, megfigyelés.)

3. A kompetencia: egy személy alapvető, meghatározó jellemzői, melyek okozati

kapcsolatban állnak a kritériumszintnek megfelelő hatékony és/vagy kiváló

teljesítménnyel.

2015 –ös trendek a munka világában.

Korábban a pénzügyi döntéshozók a tőkében gondolkodtak, amikor a gazdasági növekedés

került szóba.

Ezt napjainkban a szakemberek képzettsége tölti be, segíti elő:

a gyors technológiai változás,

a széleskörű automatizálás,

az innováció, versenyképesség növekedés szempontjából fontos a képzett munkaerő

növekedése.

Munkaerőpiacok átalakítása:

geopolitikai,

demográfiai,

gazdasági okokból.

123

2025 –re a mostani foglalkozások közel fele automatizálttá válhat.

ILO (Nemzetközi Munkaügyi Szervezet).

Globális szinten 225 millió munkanélküli várható.

Szakember hiányra a munkaadók 36 % - a panaszkodott.

A tudás alapú munkánál nagyon erős változás indul be. Az egyéni munka helyett a

csoportmunka indult be.

Még jobban erősödik az élethosszig tartó tanulás és képzés. A cégeknek kell képezni!

A döntéshozóknak jobb mérőeszközöket kell használniuk.

Döntéshozók feladatai:

felvétel és elbocsátás új alapra helyezése,

nők munkahelyi integrációja,

nyugdíjazási politika átalakítása, fejlesztése,

jóléti politika fejlesztése,

jobb mérőeszközök a humántőke felmérésére.

Új üzleti modellek alakulnak ki. Az üzleti élet ciklusai megváltoznak, nem lehet mereven

ragaszkodni például a negyedéves tervhez.

Kulcsemberek a csoportban.

1. A vállalat embere.

Keményen dolgozik, jó szervező, a józan eszére hallgat, nagy önfegyelemmel bír,

kötelességtudó, konzervatív.

2. Az elnök.

Nyugodt, nagy önbizalommal rendelkezik, féken tudja tartani indulatait, előítélet

nélkül fogadja a javaslatokat, amennyire lehet objektív.

3. A formázó.

Dinamikus személyiség, társaságkedvelő, kissé túlfeszített, készen áll a közbelépésre,

ha tehetetlenséget, rossz hatékonyságot lát.

4. A mag.

Egyéni, komolyan gondolkodó, liberális szellemű, legfőbb hasznos tulajdonsága, hogy

tehetséges, intellektuális, nagy képzelőerő és tudás.

5. A kapcsolatépítő.

Extrovertált, lelkes, kíváncsi, jól kommunikál, felkutatja az új lehetőségeket,

megtalálja a válaszokat a kihívásokra.

124

6. A felügyelő – ellenőrző.

Nehezen befolyásolható, megfontolt, jó az ítélőképessége, óvatos, körültekintő,

gyakorlatias.

7. A team – munkás.

Társasági, barátságos, érzékeny, képes megfelelően reagálni az emberekre és

helyzetekre, fenntartja a csapatszellemet.

8. A befejező.

Pontos, rendes, lelkiismeretes, igyekszik mindent tökéletesen ellátni, képes a

feladatokat végigvinni.

Introvertált (befelé forduló) Extrovertált (kifelé forduló)

Stabil

Stabil introvertált.

Kiváló olyan munkára, ahol kevés emberrel sokáig tartó kapcsolatot kell kiépíteni.

adminisztráció,

állami tisztviselő,

jogtanácsosok,

könyvelő,

adószakértő.

Stabil extrovertált.

Kiváló olya munkában, ahol kapcsolatot kell teremteni és kooperációra van szükség.

kereskedelmi képviselő,

oktatók, tanárok,

előadóművész,

ügyfélszolgálatos.

Szorongó introvertált.

Kiválóak ott, ahol saját munkájukért felelősek, saját kitartásuktól függ a siker.

kutatók,

tudósok,

specialisták,

informatikai fejlesztők.

Szorongó extrovertált.

Kiválóak ott, ahol rövid határidővel kell teljesíteni és nyomást kell gyakorolni.

kereskedelmi vezetők,

gyártásvezetők

producer,

vállalkozó.

Szorongó

Stratégia.

Stratégiai menedzsment.

Fogalma: a külső környezeti tényezők és a saját erőforrásaink felmérése, összevetése, ezek

figyelembevételével a hosszú távú célok kitűzése és az eléréséhez vezető utak

meghatározása

A stratégia több és tágabb értelmű, mint a terv!

Leegyszerűsítve:

terv: cél + eszköz, míg

stratégia: kultúra + küldetés + szervezet + terv.

125

Stratégiai tervezés.

Időtartama lehet:

rövid: 1-2 év,

közép: 3-5 év,

hosszú: 5-10 év.

Üzleti stratégiák fajtái:

fennmaradásra,

növekedésre berendezkedő,

visszafejlesztésre.

126

A stratégiaalkotás folyamata, cél - stratégia, - célhoz vezető út.

Célkitűzés.

A cél eléréséhez szükséges anyagi és nem számszerűsíthető eszközök, akciók (eszközök,

módszerek összessége) meghatározása.

Külső-belső tényezők felmérése, elemzése .

Jelenlegi állapot és az elérni kívánt vállalkozási célok összehasonlítása.

Módosítások meghatározása.

Bevezetés, ellenőrzés.

Folyamatos, rugalmas viszonyulás.

Humán stratégia.

Fogalma: az emberi tényezőkkel kapcsolatos hosszú távú célok rendszere, amely a

cég/vállalkozás stratégiájának megvalósulását szolgálja.

A stratégiában megfogalmazottak döntően az emberi erőforrással foglalkozó szervezetek

tevékenységében realizálódnak.

Pillérei:

humánerőforrás – tervezés,

humánerőforrás – gazdálkodás,

humánerőforrás – fejlesztés:

teljesítményértékelés,

képzés,

karriertetvezés.

A stratégiai menedzsment folyamata és összetevői.

Stratégiai elemzés → környezet, erőforrások, szándék, érdekek.

Stratégiai döntés → változatok, mérlegelés, döntés.

Stratégiai végrehajtás → erőforrás vezetés, szervezeti kultúrák kialakulása, változás –

vezetés.

Stratégiai menedzsment modell - lépések.

1.lépés:

küldetés és célok,

vezetési filozófia,

értékek.

127

2. lépés:

környezet – elemzés,

belső erősségek, külső lehetőségek vizsgálata,

belső gyengeségek és külső veszélyek vizsgálata.

3.lépés:

stratégiai választás,

társasági, üzleti, funkcionális – iparági.

4.lépés:

stratégia megvalósítása,

vezetői képességek,

emberi erőforrások,

értékteremtő folyamatok.

5.lépés:

a stratégia értékelése,

szervezeti hatékonyság,

pénzügyi teljesítmény.

Pest - modell.

A vállalati környezet – elemzés segítő módszere!

Célja: a szervezetre ható hosszú távú tendenciák felkutatása.

Időtávlata: 5 – 10 éves tendenciák vizsgálata.

„ Azt várom, hogy……” állítások megfogalmazása.

P political,

E conomical,

S sociological,

T technological.

Tendenciák:

1.) politikai,

2.) gazdasági,

3.) társadalmi/kulturális,

4.) technikai/technológiai.

+ környezeti,

+ jogi/szabályozási.

128

Stratégiai menedzsment.

A stratégiai gondolkodásmód azt jelenti, hogy a jelenben hozunk olyan döntéseket, amelyek

alapvetően befolyásolják a jövőnk alakulását, s tesszük mindezt jövőbeli

eredménypotenciálok konzisztens azonosításával és valószínűségének elemzésével.

A stratégiai gondolkodás képessége egyike a legfontosabb vezetői kompetenciáknak.

A stratégiai gondolkodás tényezői:

az elképzelés kialakítása (ehhez az elméleti gondolkodás képessége, képzelőerő és

alkotó gondolkodás szükséges);

a tények kritikus értékelése (ehhez elemző és logikus gondolkodás szükséges);

döntéshozatal (a lehetőségek mérlegelésével, a valószínűségek súlyozásával, ésszerű

kockázatvállalással);

megvalósítás (a terveket át kell fordítani megvalósítandó részfeladatokká, tudni kell

optimalizálni a meglévő források felhasználását).

A stratégiai gondolkodás fő jellemzői:

proaktív,

a célokból indul ki,

a célokhoz prioritásokat állít fel,

tudatos választás alapján dönt,

A stratégia legfőbb szerepe az, hogy képessé tegye a szervezetet a környezet változásaihoz

való alkalmazkodásra.

A vállalatoknak a környezeti feltételek változására adott válaszaik alapján három csoportja

különböztethető meg:

az első elébe megy a változásoknak,

a második válaszolni próbál arra, ami bekövetkezett,

a harmadik pedig folyamatosan azon problémázik, hogy már megint mi történt vele –

ez a szervezeti hozzáállás összefügg a környezeti változások felgyorsulásával és a

verseny egyre kiélezettebbé válásával.

A stratégiai menedzsment lényege.

A stratégia az adott szervezet hosszú távú jövőjével, hosszabb időszakon keresztül

követett viselkedési módjával van kapcsolatban.

A stratégia homlokterében tehát a versenyelőny létrehozása és fenntartása áll.

A stratégiát követve az üzleti szervezet potenciális versenytársaival szemben

előnyökre tehet szert.

129

A stratégia irányt ad a menedzsment tevékenységének, mert eligazít, mibe kezdjenek

bele, illetve milyen irányt kövessenek. Kijelöli a tevékenységek határait, biztosítja a

szervezeti viselkedés állandóságát, célra irányultságát.

A stratégia segít a környezethez való illeszkedésben és alkalmazkodásban.

Megalapozza, hogy a szervezet azonosítani tudja a környezetből érkező kihívásokat –

mint veszélyeket, és mint lehetőségeket.

A stratégia alapvető hatást gyakorol az erőforrások elosztására, meghatározza, hogy

a szervezetek hogyan és mire használják fel a rendelkezésre álló forrásokat, illetve

hogyan fejlesszék azokat.

A stratégiában kifejezésre jutnak a szervezet, illetve az azt létrehozó, abban érdekelt

egyének értékei, vágyai, törekvései.

A stratégiai menedzsment a menedzsmenttevékenységeknek az a része, amely:

a szervezet egészének hosszú távú fejlődésével, alapvető céljainak teljesülésével

kapcsolatos,

keretet szab a szervezeten belül az alsó szinteken hozott, rövid távú, funkcionális

vezetői döntéseknek,

eligazít a környezetből érkező, a szervezet létét befolyásoló kihívásokra adandó

válaszadásban,

a versenytársakkal szembeni előny megőrzésén keresztül a tulajdonosok és egyéb

érdekcsoportok elvárásainak teljesítését szolgálja.

A stratégiai menedzsment szintjei.

Vállalati szintű stratégia.

Stratégiai üzleti egységek szintje.

Funkcionális stratégiák szintje.

Az egyes szintek közös vizsgálati területei.

Időhorizont – a vállalati hosszú távú, míg a funkcionális viszonylag rövidebb, akár

éven belüli is lehet.

Specifikusság – a vállalati minden tevékenységre kiterjed, míg a funkcionális kizárólag

egy meghatározott üzleti tevékenységre érvényes.

A hozzájárulás jellege – a vállalati cél jellegű, míg a funkcionális eszköz jellegű.

A felelősség jellege – a vállalatiért a legfelső vezetés, míg a funkcionálisért az

illetékes szervezeti egység vezetője a felelős .

A vállalati szintű stratégia.

Az egész vállalat távlati fejlődésével, a rendelkezésre álló források felosztásával, a vállalat

küldetésével, a gazdaságban és a társadalomban elfoglalt helyzetével kapcsolatos célok,

módszerek, értékek összessége.

130

A stratégiai üzleti egységek szintje.

Minden vállalat felbontható olyan alapvető egységekre, amelyek a fogyasztó számára

közvetlenül eladható terméket állítanak elő.

E stratégiai üzleti egységek (SÜE) közötti erőforrás-átcsoportosításra vonatkoznak a vállalat

legfontosabb stratégiai döntései.

A különböző stratégiai üzleti egységek – sajátos helyzetükből következően – teljesen eltérő

stratégiát folytathatnak.

A funkcionális stratégia szintje.

Az egyes stratégiai üzleti egységeken belül:

a különböző jellegű erőforrásokkal és tevékenységekkel kapcsolatos távlati célok,

fejlesztési irányok,

módszerek és eszközök – marketing, befektetési, K+F, emberi erőforrás stb. – alkotta

stratégiák.

E funkcionális stratégiák a stratégiai üzleti egységek stratégiáját szolgálják, ahhoz

illeszkednek és abból vezethetők le.

Menedzsmentválaszok a globális kihívásokra.

A globalizációt kialakító tényezők.

Az informatika fejlődése.

A műszaki fejlődés felgyorsulása.

A tőkekoncentráció felgyorsulása.

A piacok áthelyeződése világméretekbe.

Globális cégek.

Nemzetközi vállalat:

olyan vállalat, amely a nemzethatárokon túl is folytat tevékenységet, működtet

termelőüzemet, kereskedelmi egységet.

Multinacionális vállalat:

olyan, több telephellyel rendelkező nagyvállalat, amelynek termelő-szolgáltató

egységei különböző országokban helyezkednek el.

Az egyes országokban működő kisebb-nagyobb egységeket leányvállalatoknak nevezzük.

Viszonylagos önállóság, a helyi sajátosságokat figyelembe véve, de a központi stratégiára

épül.

131

Globális vállalat:

több telephellyel rendelkező nagyvállalat, melynek részlegei nem rendelkeznek még

viszonylagos önállósággal sem.

Fontos jellegzetességük, hogy országra való tekintet nélkül adaptálják termelési, eladási stb.

módszereiket részegységeikre. (Pl: Coca-Cola.)

Transznacionális vállalat:

ezek az igazi óriásvállalatok, amelyek az egész világot behálózzák.

Nemzetek feletti képződmények, melyek jellegzetessége, hogy egyfajta hálózatként

működnek.

Hálózatuk segítségével ezek a cégek óriási hatalomra tehetnek szert.

Menedzsmentválaszok - módszerek.

Benchmarking (összemérés).

A hatékonyság fokozásának egy módszere – figyelni és tanulni másoktól úgy, hogy

összemérjük magunkat velük.

Két pilléren nyugszik:

1. Alázat annak fel- és elismerésében, hogy valaki jobban csinál valamit, mint mi.

2. Becsületesség a másoktól való tanulásban és a tanultak alkalmazásában.

Előnyei:

betekintést enged mások világába,

új látószög – magunkat és másokat tekintve,

új célkitűzések,

új módszerek,

a jövő előrevetítése,

megmutatja, melyik területre koncentráljunk,

lerombolja a „mi vagyunk a legjobbak”tévhitet.

Típusai:

a) Belső benchmarking: egy adott vállalaton belül a különböző szervezeti egységek,

funkciók, folyamatok közötti összehasonlítást, összemérést és az az alapján történő

fejlesztést jelenti.

b) Külső benchmarking: más vállalatokkal való összemérés, amely lehet egy közvetlen

versenytárs, akár egy olyan cég, amelyik hasonló profilban, de más piacon

tevékenykedik.

132

Ebben az esetben az összehasonlítás különösen jó hatásfokú lehet!

c) Funkcionális benchmarking: az összehasonlítás egy olyan vállalattal történik, amelyiktől

érdemes tanulni, tevékenykedjen az bármelyik ágazatban.

Ez érinthet terméket, szolgáltatást, folyamatot is.

Time management (időgazdálkodás).

A jó időgazdálkodás kulcsa az elsőbbség meghatározása és rangsorolása.

A következő kérdéseket kell megválaszolni:

Egyáltalában el kell ezt végezni?

Ha igen, akkor mikor?

Lehet-e delegálni?

Célszerű naponta rangsorolni:

fontos és sürgős,

fontos, de nem sürgős,

teljesítendő, de nem olyan fontos.

Aki jól gazdálkodik az idővel:

tudja, hogy mire fordítsa idejét egyszer,

csak egyszer, de jól csinálja a dolgokat,

nem engedi másoknak, hogy „RABOLJÁK „az idejét,

hagy időt a tanulásra,

hagy időt a pihenésre,

elkülöníti az időt arra, hogy egyedül dolgozzon,

tud nemet mondani,

figyeli mások időgazdálkodását, hogy tanuljon belőle.

Just in time – éppen időben.

Alkalmazásánál a termelésirányítás számára a fő szempont az, hogy egy adott időben milyen

anyagok, részegységek iránt lép fel igény.

A termékeket csak akkor és csak olyan mennyiségben lehet legyártani, amikor és amilyen

mennyiségben irántuk az igény felmerül.

Ha a vállalati stratégia középpontjába a készletérték radikális csökkentése, valamint a

munkatermelékenység határozott növelése kerül, akkor a just in time lehet a jó megoldás.

133

Legfontosabb előnyei:

csökkenti a helyszükségletet és a készletértéket,

csökkenti a gyártás átfutási idejét,

növeli a berendezések kihasználtságát,

csökkenti a papírmunkát,

ösztönzi a munkavállalók részvételét,

javítja a termék minőségét,

növeli a lekötött tőke forgási sebességét.

A bevezetés problémái:

szervezeti kérdések,

a termelés átszervezése,

beszerzés és ütemezés, anyagutánpótlás,

a vezértípusok termelésütemezése illetve azok rugalmassága.

Kompetenciák.

Kompetencia – gyűjtőfogalom.

Azon képességek, ismeretek, személyiségjegyek és viselkedési módok halmazaként

határozható meg, melyek ahhoz szükségesek, hogy valaki egy adott szervezetben egy

meghatározott szerepet eredményesen el tudjon látni, és amelyek révén a szervezet a

stratégiai célkitűzéseit képes megvalósítani.

A kompetenciák az együtteséből formálódnak ki.

A hozott „öröklött „adottságokból, mint veleszületett képességek vagy személyiség

jellemzők.

A szerzett / „tanult ” oldalból, mint az egyéni tapasztalatok, ismeretek, tanult

készségek.

2013. évi LXXVII. törvény a felnőttképzésről.

2§ (20). „A kompetencia a felnőttképzésben részt vett személy ismereteinek, készségeinek,

képességeinek, magatartási és viselkedési jegyeinek összessége, amely által a személy képes

lesz egy meghatározott feladat eredményes teljesítésére.”

A kompetencia fogalom tartalmát:

egy adott feladathoz (munkakörhöz, tevékenységhez)szükséges ismeretek,

ezek alkalmazásához elengedhetetlen készségek, jártasságok és képességek, valamint

viselkedési, magatartási normák alkotják.

134

Mindezek alapján meghatározható az elvárt tudás!!!

Tudás = ismeret + készség, jártasság, képesség + intellektuális fejlettség (a gondolkodás

megfelelő szintje) + ismeretek megújításának igénye és képessége.

Kompetenciák csoportosítása:

személyes kompetenciák,

társas kompetenciák,

módszerkompetenciák.

Személyes kompetenciák:

felelősségtudat,

kitartás,

pontosság,

önállóság,

stressz tűrő képesség,

elkötelezettség,

terhelhetőség,

önfegyelem.

Társas kompetenciák:

udvariasság,

tolerancia,

határozottság,

empátia,

kezdeményezőkészség,

motiválhatóság,

kapcsolatteremtő készség,

segítőkészség.

Módszerkompetenciák:

gondolkodás,

problémamegoldás,

munkastílus.

135

Személyes kompetenciák.

Adottságok.

Fizikai:

állóképesség,

erős fizikum,

külső megjelenés.

Fiziológiai:

térlátás,

kézügyesség,

mozgáskoordináció,

stabil kéztartás.

Pszichológiai:

érzelmi stabilitás,

kiegyensúlyozottság,

tűrőképesség.

Jellemvonások.

kitartás,

megbízhatóság,

önállóság,

türelmesség,

pontosság,

terhelhetőség,

stressz-tűrőképesség.

Társas kompetenciák.

Együttműködési:

kapcsolatteremtő készség,

empátia,

tolarencia,

segítőkészség,

udvariasság,

kezdeményezőkészség,

motiválhatóság.

136

Kommunikációs:

közérthetőség,

prezentációs készség,

nyelvhelyesség,

tömör fogalmazás készsége,

hatékony kérdezés készsége,

adekvát metakommunikációs készség.

Konfliktuskezelési:

kompromisszumkészség,

konfliktuskerülő készség,

rivalizáló készség,

konfliktusmegoldó készség,

engedékenység.

Módszerkompetenciák.

Gondolkodás:

rendszerező képesség,

logikus gondolkodás,

áttekintő képesség,

kreativitás, ötletgazdagság,

ismeretmegőrzés,

új ötletek, megoldások kipróbálása,

numerikus gondolkodás.

Problémamegoldás:

lényeglátás,

probléma feltárás-elemzés,

tervezés,

értékelés,

diagnosztizálás,

ellenőrzőképesség,

érvelési képesség.

Munkamódszer, munkastílus:

rendszerszemlélet,

gyakorlatias feladatértelmezés,

céltudatosság,

137

eredményorientáltság,

kritikus szemlélet,

módszeres munkavégzés,

körültekintés, elővigyázatosság.

Kompetencia – modell (folyamat leírás.)

A kompetenciák meghatározása: az intézményi stratégia alapján a kulcskompetenciák

azonosítása.

Kompetencia – szótár/regiszter/térkép kidolgozása: az összes kompetencia megnevezése,

rövid tartalmi kifejtése, szintek meghatározása, leírása.

Munkakör/személy megfelelés a felvételnél és folyamatosan: annak vizsgálata, milyen

mértékben rendelkezik egy adott személy az elvárt kompetenciákkal.

A kulcskompetenciák funkciója.

A tudásalapú társadalomba növelni:

foglalkoztathatóságot,

társadalmi kohéziót,

személyes karriert.

Életpálya építéshez szükséges tudásrendszer birtoklása.

1. általános műveltség kompetenciái,

2. szakmai tudás kompetenciái,

3. a munka világának kompetenciái,

4. társadalmi beilleszkedés és együttélés kompetenciái,

5. tanulás kompetenciái.

Kulcskompetenciák (az Európai Unió referencia-kerete.)

anyanyelvi kompetenciák,

idegen nyelvi kompetenciák,

természet-és műszaki tudományi kompetenciák,

digitális kompetencia,

matematikai kompetenciák,

szociális és állampolgári kompetenciák,

kezdeményezőkészség és vállalkozói kompetenciák,

kulturális tudatosság és kifejezőkészség,

a tanulási képesség kompetenciái.

138

Kompetencia csoportok.

1. kommunikációs kulcskompetenciák.

Anyanyelvi.

Idegen nyelvi.

2. Szakmai tudás kulcskompetenciái.

Matematikai.

Természet-,és műszaki tudományi.

Informatika, digitális.

3. Társadalmi beilleszkedés és együttélés kulcskompetenciái.

Szociális.

Kulturális tudatosság.

Aktív állampolgárság.

4. Sikeres karrier

Kezdeményezőkészség.

Vállalkozói.

5. Sikeres életút kulcskompetenciái

Tanulási.

Az anyanyelvi kompetencia.

Tartalma: konkrét képesség (vélemények kifejezése), komplex (társadalmi és kulturális élet).

Készségei: szóbeli és írásbeli kommunikáció, különböző helyzetekben, különböző

követelmények esetében.

Idegen nyelveken folytatott kommunikáció.

A tudás-elemek fő tartalma azonos az anyanyelvi kommunikáció jellemzőivel.

Kivéve:

a nyelvi speciális,

a társadalmi,

a kulturális,

eltérésekből adódó különbségeket.

139

Matematikai kompetencia.

Ismeretek:

számok, mértékek,- alapműveletek, formák,

fogalmak, koncepciók.

Készségek:

elvek, folyamatok alkalmazása,- bizonyítások,

matematikai nyelvi kommunikáció.

Attitűdök:

igazság tisztelete,

dolgok okának és érvényességének keresése.

A természet és műszaki tudományi kompetencia.

Ismeretek:

természeti világ alapelvei.

Készségek:

tudományos adatok alkalmazása.

Attitűdök:

kíváncsiság,

kritikus értékelés.

Informatikai és digitális kompetencia.

Ismeretek:

jogi/etikai szabályok,

Információtárolás, kezelés.

Készségek:

szövegszerkesztés, táblázatkezelés,

internet- használat.

Attitűdök:

kritikus gondolkodás,

kreativitás, innováció.

140

A szociális kompetencia.

Ismeretek:

egészséges életvitel, magatartási szabályok,

esélyegyenlőség.

Készségek:

tolerancia, együttérzés,tűrőképesség.

Attitűdök:

együttműködés,

integritás,sokféleség tisztelete.

A kulturális tudatosság és kifejezőkészség kompetenciái.

Ismeretek:

nemzeti/európai kulturális örökség.

Készségek:

művek/előadások tisztelete és élvezete,

önkifejezés sokfélesége.

Attitűdök:

nyitottság/tisztelet,

esztétikai befogadó készség.

Állampolgári kompetencia.

Ismeretek:

fogalmak,fogalom-rendszerek.

Készségek:

együttműködés, kritikai elemzés, választási „tudás”.

Attitűdök:

felelősségérzet, emberi jogok tisztelete.

141

A kezdeményezőkészség és vállalkozói kompetencia.

Ismeretek

gazdaság működése, vállalkozások szabályai,

„lehetőségek”.

Készségek

menedzselés, önismeret, együttműködés.

Attitűdök

kezdeményezőkészség,

motiváció, akarat, innováció.

A tanulás elsajátítása kompetenciája.

Ismeretei:

tanulási stratégiák, módszerek, technikák,

szakmai önismeret,

oktatási, képzési lehetőségek.

Készségei:

alapvető készségek (írás, olvasás, számolás),

infó-kommunikációs technika,

szervezés,

önértékelés,

önfegyelem.

Attitűdjei:

kíváncsiság,

motiváltság,

problémamegoldás.

EU – vezetői kompetenciák.

Vezetés.

Más emberek motiválása.

Kapcsolattartás.

Hibákból való tanulás.

Más emberekre való hatás.

Döntéshozatal képessége.

Az eredmények és folyamatok véghezvitelére történő fókuszálás.

Stratégia előállítás.

Etikus hozzáállás.

142

Érzelmi intelligencia.

EQ (Emotional Intelligence Quotiens.)

D. Goleman vezette be a fogalmat 1995-ben, mely szerint:

saját magunk és emberi kapcsolataink fejlesztésének képessége!!!

A vezető ismerje önmagát, uralja a saját lelki jelenségeit, tudjon kapcsolatot teremteni és

képes legyen azok tudatos fenntartására, alakítására.

Az érzelmi intelligencia fejlesztése életre szóló feladat.

Folyamatos önvizsgálatot, figyelmet és tudatos cselekvést igényel.

Igényli az alábbi kérdések megválaszolását:

Mi akarok lenni?

Ki vagyok most?

Hogyan jutok el innen oda?

Miként állandósíthatom az elért eredményeket?

Ki segíthet?

Érzelmi intelligencia – vezetői kompetenciák.

Tudatosság.

Ön – menedzselés.

Társas tudatosság.

Kapcsolatok menedzselése.

Tudatosság:

érzelmi tudatosság,

reális önértékelés,

önbizalom.

Ön – menedzselés:

önkontroll ,

következetesség,

alkalmazkodóképesség,

teljesítés ,

kezdeményezés,

optimizmus.

143

Társas tudatosság:

empátia,

szervezeti tudatosság.

Kapcsolatok menedzselése:

inspiráció,

befolyás, hatás másokra,

mások fejlesztése,

a változás elősegítése,

konfliktuskezelés,

csoportmunka és együttműködés.

Érzelmi kompetencia.

Személyes kompetencia.

1. Én tudatosság:

érzelmi tudatosság,

pontos önértékelés,

önbizalom.

2. Önszabályozás:

önkontroll,

megbízhatóság,

lelkiismeretesség,

alkalmazkodás.

3. Motiváció:

teljesítmény motiváció,

elköteleződés,

kezdeményező képesség,

optimizmus.

Szociális kompetencia.

1. Empátia:

mások megértése,

mások fejvesztése,

kliens központúság,

sokszínűség értékelése,

politikai tudatosság.

2. Társas készségek:

befolyásolás,

konfliktuskezelés,

vezetés,

kapcsolatépítés,

kommunikáció,

csapatszellem,

változás katalizálása,

együttműködés.

Munkaköri leírás.

Fogalmi megközelítés.

A 8/2002. (BK 4. sz.) BM utasítás 2 számú melléklete ajánlást tesz a munkaköri leírások

elkészítéséhez és alkalmazásához.

A munkaköri leírás a szervezeten belüli szabályok között olyan szervezési jellegű szabály,

amely a feladatokat, mégpedig az adott munkakör feladatait egymásra építve írja elő.

144

A munkaköri leírás fontos és szükséges vezetési eszköz, mely megismerteti a

munkavállalókat feladataikkal, a szervezeten belüli szerepükkel, a munkamegosztásban

elfoglalt helyükkel.

A munkaköri leírás rendezett és írásos formában egyértelműen rögzíti a munkakör

feladatait, jellemzőit, a munkakör ellátásához szükséges meghatározó követelményeket.

A kidolgozáshoz szükséges információk.

A szervezet tevékenységét leíró és szabályzó külső és belső dokumentumok – jogszabályok,

az állami irányítás egyéb jogi eszközei, kiemelten az SZMSZ vagy ügyrend.

A munkakörelemzések – az elemzési kérdőívek munkakörönként rendezett formában

tartalmazzák a legfontosabb információkat.

A munkaköri leírással szemben támasztott főbb követelmények.

Időszerűség.

Teljes körűség.

Tárgyilagosság.

Áttekinthetőség.

Érthetőség.

A munkaköri leírás tartalma.

Általános információk.

A munkakör tartalma.

A munkavégzés körülményei.

A munkakör betöltési követelményei.

Záró információk.

Általános információk.

a munkakör megnevezése,

kódszám, TEÁOR szám,

a munkakör célja, funkciója,

a munkakör helye a szervezeten belül:

a szervezeti egység megnevezése,

a közvetlen felettes munkakör megnevezése,

alárendelt munkakörök megnevezése.

145

A munkakör tartalma.

a munkakör feladatainak felsorolása:

a.) gyakoriság szerinti megkülönböztetés,

b.) tartalom szerinti megkülönböztetés.

= szakmai feladatok.

= vezetési, irányítási, koordinációs feladatok.

jogkörök:

szakmai jogkörök,

irányítói, vezetői jogkörök.

felelősség,

kapcsolattartás kiterjedése, módja,

teljesítménykövetelmények.

A munkavégzés körülményei.

a munkakörhöz rendelt eszközök,

speciális munkavégzési feltételek,

munkaidő.

A munkakör betöltésének követelményei.

iskolai végzettség

a munkakör betöltésének egyéb feltételei:

pl: idegen nyelv, számítástechnikai ismeret, szakvizsga…..

tapasztalatok, kompetenciák:

pl: vezetői készségek, szakmai tapasztalat, gyakorlati idő.

Záró információk.

a munkaköri leírás kidolgozója,

a hatálybalépés időpontja,

érvényesség időtartama.

146

MUNKAKÖRI LEÍRÁS

Munkáltató:

Munkáltató neve:

Székhelye:

Munkáltatói jogokat képviseli:

Munkavállaló:

Neve: Törzsszáma:

Lakcím:

Szül. hely: Idő:

Munkakör:

Megnevezése:

FEOR szám:

Munkavégzés helye:

A munkakör célja:

Feladatai:

Hatáskör:

Felelősség:

Munkavégzéshez

szükséges: (végzettség,

ismeret, egyéb):

Kapcsolatok:

Közvetlen felettese:

Követlen beosztottja(i):

Őt helyettesítheti:

Ő helyettesítheti a(z):

___________________, ______ __________ ___.

_________________________________

Munkáltatói jogkör gyakorlója

A fentieket tudomásul vettem, a munkaköri leírás egy példányát átvettem.

___________________, ______ __________ ___. _________________________________

Munkavállaló

147

Munkakör elemzési kérdőív.

Fizetések és besorolások felülvizsgálata céljából.

A szervezeten belül elfoglalt pozíció.

Rajzolja le a szervezeten belül elfoglalt helyét. (A szervezeti ábra tagolásának megfelelően.)

Fontosabb munkaköri feladatok felsorolása.

A munkaidő kb………..%-a

Cél és célkitűzések.

Milyen célt szolgál az adott munkakör.

Milyen aktuális célkitűzések vannak.

Szaktudás és szakmai jártasság.

Milyen végzettség kell minimálisan a betöltéshez.

Mennyi tapasztalatra van szükség.

Mi a követelmény a kívülről érkezőtől.

Kapcsolattartás és kommunikáció.

Szint. Gyakoriság. Cél.

Osztályszervezeten belül:

Vállalkozáson belül:

Vállalkozáson kívül:

Problémák – tényfeltárás/elemzés/kezdeményezés/kreativitás.

Döntések – soroljon példákat.

148

Önállóság.

Hatás – Milyen hatással van az Ön státusza a vállalkozás munkájára?

költségek, bevételek, felelősség, döntéseinek hatása.

Pozitív – negatív élmények – konkrét példák.

Irányítás - hány embert irányít:

kikről kell teljesítményértékelést írnia,

hány esetben szignál/ellenjegyez.

Pénzügyi felelősség:

ha felelős, milyen összegig?

Egyéb információk – megjegyzés, kérés, kérdés.

Szakmai kifejezések.

Boss – első számú vezető.

Menedzser – vezető, szervező, ügyintéző.

Leader – vezető személyiség (alsó szintű vezető.)

Leadersip - vezetői képesség.

Bechmarking – összemérés (összehasonlítás.)

Társadalmi mobilitás – társadalmi kategóriák közötti mozgás.

Karizma – személyes hatalom.

Prioritás – elsőbbségi jog.

Preferencia – előnybe részesítés.

Predesztináció – eleve elrendelés.

Diverzifikál – kiterjesztés, szolgáltatásbővítés.

Tisztségviselők/Vezetők Felelőssége.

A vezetői tevékenység.

Vezető tisztségviselői minőségben a vezetői tevékenység gyakorlása:

a döntés hozás során lehet kárt okozni.

A vezetői tevékenység és feladatkör leírását:

a gazdasági társaság legfőbb szervének határozatai (közgyűlés vagy tagok gyűlése),

a Társaság és a vezető között létrejött szerződés tartalmazza (menedzserszerződés).

Vezető tisztségviselők/FB tagok.

149

A vezető tisztségviselők.

A gazdasági társaság ügyvezetését ellátó személyek.

A gazdasági társaság operatív irányításában résztvevő döntéshozók.

Nem munkavállalói jogviszonyban tevékenykednek.

Köztük és a gazdasági társaság között gazdasági jogi jogviszony van.

A felügyelő bizottsági tagok.

Azok a személyek, akik jogosultak ellenőrizni az ügyvezetést ellátó vezető

tisztségviselők tevékenységét.

A vezető tisztségviselők és felügyelő bizottsági tagok felelőssége.

A gazdasági társaságokról szóló 2006 évi IV. törvény szabályozza.

Speciális szabályt tartalmaznak a környezetvédelmi jogszabályok is.

Felelősségük felróhatóságon alapul.

Akkor felelnek az általuk okozott kárért, ha nem úgy jártak el, ahogy az adott helyzetben az

ilyen tisztséget betöltő személytől ez elvárható lett volna.

A vezető tisztségviselők felelősségének változása az új Ptk.- ban.

A 2014.03.15.-el hatályba lépő Polgári Törvénykönyv (Új Ptk.) szerint:

Harmadik személyekkel szemben a gazdasági társaság és a vezető tisztségviselő

egyetemlegesen felel.

Bármelyiküktől a teljes kárt lehet követelni, tehát harmadik személyek is KÖZVETLENÜL

felléphetnek a vezető tisztségviselővel szemben.

Maga a gazdasági társaság továbbra is felléphet közvetlenül a vezető tisztségviselője

ellen.

Vezető állású munkavállalók és felelősségük.

Munkavállalók, akik vezetői/irányítói tevékenységet is ellátnak.

A munkajogi szabályok alapján a vezető állású munkavállalók felelőssége nem korlátozott, az

általuk okozott kárért teljes mértékben felelnek (hasonlóan a vezető tisztségviselőkhöz).

Ellentétben a vezető tisztségviselők felelősségével a vezető állású munkavállalókkal szemben

harmadik személyek nem léphetnek fel közvetlenül az új Ptk. hatálybalépésével sem.

Káreset példák – felelősség belső jogviszonyban.

A vezető tisztségviselő (biztosított) az általa képviselt gazdasági társaságnak, mint

károsultnak (szerződőnek) kárt okoz akként, hogy a gazdasági társaság (mint

150

kedvezményezett) által elnyert közösségi támogatás felhasználásához kapcsolódó projekt

előrehaladási jelentést nem készíti el, illetve nem nyújtja be a közreműködő szervezethez.

Keletkezett kár: a szerződőnek a támogatás tekintetében visszafizetési kötelezettsége

keletkezik.

Egy Kft. ügyvezetője a társaság üzleti titkainak megőrzése ügyében nem jár el megfelelő

gondossággal. Az üzleti titok tartalma ennek következtében a konkurens piaci szereplők

tudomására jut.

Keletkezett kár: a társaságnak vagyoni kára keletkezik.

Egy nyomdai előkészítéssel foglalkozó cég ügyvezetője tudta, hogy a nyomdagépek hibásak,

és ennek ellenére aláírt egy szerződést a cég nevében, majd a cég nem tudja teljesíteni a

szerződését, így felmerülhet az ügyvezető felelőssége.

A vezető tisztségviselő egy logisztikai központban olyan munkavállalót utasít

targoncavezetésre, akinek erre vonatkozó jogosítványa nincs, s a munkavállaló (károsult

harmadik személy) emiatt balesetet, személysérülést szenved, majd a munkavállaló

keresetet indít kártérítés iránt a munkáltató cég és annak vezető tisztségviselője ellen.

Vezetői szerepkör.

Kontrolling szemléletű költséggazdálkodás.

Költséggazdálkodás a vezetői számvitel központi feladata.

Cél: a költségek hosszú távú leszorítása.

Árak befolyásolhatóságához: szükséges a költség kontrolling.

Vállalkozások: árelfogadókból ármeghatározóvá kívánnak válni.

Tevékenységalapú költséggazdálkodási rendszerek!

Költséggazdálkodás:

a rendelkezésre álló erőforrások takarékos, ésszerű, hatékony felhasználására

irányuló tevékenység,

magában foglalja a költségek tervezését, bizonylatolását, utalványozását,

elszámolását, elemzését, ellenőrzését, valamint a költségek információrendszerének

kialakítását.

A költségek tervezése.

Az eredmény szempontjából az a jó, ha a költségek minél kevesebb részt képeznek.

151

A költségeket tervezhetjük:

költség nemenként (anyagköltség, bérköltség, értékcsökkenési leírás, egyéb),

időben (következő évi, vagy több éves terv),

a költségterv szoros összefüggésben van a bevételi tervvel, a pénzügyi tervvel és az

eredmény tervvel.

Munkaügyi kapcsolatok.

A munkaadó – munkavállaló érdekeinek ütköztetési és egyeztetési, kiegyenlítési

folyamatait, mechanizmusait értjük munkaügyi kapcsolatok alatt.

A munkaügyi kapcsolatok középpontjában a munkavállaló áll.

Célja: a munkavállalókra vonatkozó foglalkoztatási, bér- és munkafeltételek szabályozása.

Nemzeti Gazdasági és Társadalmi Tanács.

A Tanács konzultációs, valamint véleményezési és javaslattevő feladatkörében:

a) nyomon követi és elemzi az ország társadalmi-gazdasági fejlődését,

b) javaslatokat dolgoz ki az Országgyűlés és a Kormány részére az átfogó

makrogazdasági és társadalmi problémák megoldására,

c) megvitatja a foglalkoztatáspolitikai, munkaerő-piaci, a jövedelemelosztást és a

társadalom széles körét érintő kormányzati stratégiákat, koncepciókat, illetve a

gazdasággal, a foglalkoztatással, a jövedelmek alakulásával, a társadalompolitikával

összefüggő alapvető kérdéseket,

d) véleményt nyilvánít a vállalkozásokat, a foglalkoztatást, illetve a társadalom széles

körét közvetlenül érintő tervezett kormányzati intézkedésekről,

e) részt vesz a jogszabályok és egyéb kormányzati döntések hatásainak feltárásában,

amelyről tájékoztatja a Kormányt,

f) konzultációt folytat az Európai Unióval kapcsolatos stratégiai kérdésekről,

g) megtárgyal minden olyan nemzetgazdasági vagy társadalompolitikai kérdést, amelyet

a Tanács tagjainak kétharmada javaslata alapján a Tanács napirendjére tűz.

Rendezett munkaügyi kapcsolatok.

Nem részesülhet állami támogatásban az a munkaadó, amely az államháztartási törvényben

leírt – a rendezett munkaügyi kapcsolatokról szóló – feltételeknek nem felel meg.

A témát az 1/2012. (I.26) NGM rendelet szabályozza + Munka Törvénykönyve is befolyásolja.

„Rendezetlen munkaügyi kapcsolat”: munkaügyi hatóság, állami adóhatóság, egyenlő

bánásmód követelményének érvényesülését ellenőrző hatóság, idegenrendészeti hatóság

bírsága.

152

Munkahelyi munkaügyi kapcsolatok.

Munka Törvénykönyve Harmadik Rész XIX. –XXII. Fejezet:

Mt. 230. – 234. § Általános rendelkezések.

Mt. 235. – 269. § Üzemi Tanács.

Mt. 270. – 275. § Szakszervezet.

Mt. 276. – 284. § Kollektív Szerződés.

Munkavédelem.

1993. évi XCIII. Törvény a munkavédelemről.

Az egészséget nem veszélyeztető és biztonságos munkavégzés:

személyi, tárgyi és szervezeti feltételeit,

a szervezetten munkát végzők egészségének, munkavégző képességének megóvása,

és a munkakörülmények humanizálása érdekében, megelőzve ezzel a

munkabaleseteket és a foglalkozással összefüggő megbetegedéseket,

az állam, a munkáltatók és a munkavállalók feladatait, jogait és kötelességeit

határozza meg.

153

Melléklet.

Szervezeti és egyéni karrier perspektívák.1

A szervezeti jellemzők fejlődési szakaszai.

1 Forrás: Basil, D. C. and Cook, C. W. (1974): The Management of Change, London, Mc Graw Hill, p. 82.

154

A munkavégzési rendszer modellje.2

A csoportmunka előnyei és hátrányai.

2 Forrás: BEER et al., 1985.

155

Csoportos munkavégzési rendszerek.

Munkavégzési rendszerek eltérő modelljei.

156

A humán kontrolling mutatószámai.

A munkaerő gazdálkodás mutatószámai.

A létszám nagyságának mutatószámai:

157

A munkaidő kihasználtságának mutatószámai:

A létszám összetételének mutatószámai:

158

A munkaerőköltség mutatószámai.

A bérgazdálkodás mutatószámai:

159

A béren kívüli munkaerőköltség elemek és a szociális tevékenység mutatószámai:

160

A személyzetfejlesztés mutatószámai:

A teljesítménymérés mutatószámai.

A hatékonyság mutatószámai:

161

A termelékenység mutatószámai:

162

A jövedelmezőség mutatószámai:

Munkaerő toborzás – kiválasztás mutatószámai.

Munkaerő – tervezés mutatószáma.

163

Például.

128%> 100 = létszámcsökkentés.

89%<100 = létszámhiány. Intézkedés szükséges.

HR munkatárs kompetenciái.

Személyes kompetencia:

önállóság,

érzelmi stabilitás,

kreatív,

pontos, precíz,

elkötelezettség.

Társas kompetencia:

kommunikációs készség,

tolerancia,

empátia,

határozottság,

kezdeményező készség,

türelmesség.

Módszer kompetencia:

digitális kompetencia,

gyakorlatias feladatértelmező,

probléma felvető,

áttekintő képesség,

rendszerszemléletű,

körültekintően végzi a munkáját,

anyanyelvi kompetencia,

szakmai elkötelezettség.

Vezetői magatartás.

Kétféle vezetői viselkedésmód:

kapcsolatorientált (személyes bátorítás, támogatás, elismerés),

feladatorientált (irányítás és szervezés).

Stílus-hatékonysági tényezők:

a beosztottak munka-képessége és akarata,

a munka jellege,

a szervezet atmoszférája (kultúrája).

164

Spencer: kompetenciák „jéghegy” – modellje.

Ismeret, tudás

Készségek, jártasságok Tudatos szintek.

Alkalmasság Szociális szerepek, én kép

Személyiség vonások Kevésbé tudatos, vagy

Motiváció tudattalan szintek.

HR – pozíció szótár.

HR Manager: Humánerőforrás-menedzser.

Az ő felelőssége a vállalat emberi erőforrásának biztosítása mind létszám, mind képzés, mind a dolgozói elégedettség tekintetében. Minden esetben szorosan együttműködik a részlegek vezetőivel, hiszen a vezetők adják meg számára a teljesítendő paramétereket.

Feladata teljes körű HR szolgáltatás összefogása, ami cégenként elég összetett lehet. Az ő felelőssége a dolgozók motivációja, ezért számukra képzések tervezése, a juttatási rendszer kialakítása, a pozíciókra való keresés teljes körű lebonyolítása, valamint az újonnan érkezők beilleszkedésének segítése.

A pozíció betöltéséhez 3-5 éves HR generalista tapasztalat szükséges.

HR generalist(a): a vállalat humánerőforrás-osztályának munkatársa.

Ez középvezetői pozíció, nagy szervezetek körében felette van a HR igazgató, azaz a humánerőforrás-gazdálkodás vezetője dolgozik.

Feladatai közé tartozik a toborzás és kiválasztás, a tréningek szervezése és a juttatási, kompenzációs csomagok kialakítása.

A pozícióhoz többnyire 2-3 éves HR területen szerzett szakmai tapasztalatot várnak el. (A HR-szakon végzettek a legtöbb esetben HR-asszisztensként kezdik munkájukat, ezután léphetnek feljebb HR-specialistává, amely a szakma egy részterületén juttatja őket tapasztalathoz, majd HR generalistává.)

Recruiter: Toborzó munkatárs.

Egy általános humánerőforrás szakemberhez képest specializáltabb a szerepe. Akkor foglalkoztat egy cég ilyen munkaerőt, ha nagy létszámú bővülés (pl.: üzemnyitás) vagy folyamatos munkaerő szükséglet (pl.: nagy fluktuáció) jellemzi az adott céget.

Feladata egy cégnél kifejezetten az új kollégák felvétele, az üres pozíciókra való keresések teljes körű lebonyolítása, a hirdetések feladásától egészen a belépésig, amely magában foglalja az önéletrajzok szűrését, az 1. körös interjúk lebonyolítását, valamint az adatbázis-kezelést is.

Munkájáért teljes körű felelősséget vállal, ezért tapasztalat mindenképpen szükséges hozzá. Általában nem kizárólag HR területről lehet jelentkezni, de mindenképpen fontos a jó emberismeret, a humánus beállítottság és a rugalmasság.

165

HR specialist: Humánerőforrás-specialista.

A specialista a vállalat HR tevékenységének egy, vagy több meghatározott szegmenséért felelős, de még nem látja át az egész területet és nem dönt önállóan.

HR területen szerzett tapasztalat előnyt jelent, de HR végzettség esetén nem elvárás. Szakmai gyakorlati helyeket is szoktak biztosítani ilyen pozícióban.

Researcher: „Kutató”.

Ember-erőforrás közvetítő cégnél tevékenykedő munkatárs, aki szorosan együttműködik a fejvadásszal a megfelelő jelöltek felkutatásában.

Feladata, hogy kiválogassa a pozícióra beérkezett önéletrajzokat, illetve direkt módon potenciális jelölteket kutasson fel, amelyekből úgynevezett "short-listet" készít, majd átadja a fejvadásznak további szűrésre, időpont egyeztetésre.

Pályakezdőket, gyakornokokat is szívesen alkalmaznak, mert nem szükséges hozzá szakmai tapasztalat. Ha szeretnél a HR területen dolgozni, ideális első munkahely lehet.

166

Munkaszerződés.

amely létrejött egyrészről a…………………………………………….székhelye: …………………….. ……..……………………………………………………, cégjegyzék száma:…………..………………., adószáma:……………………………………………..mint munkaadó, másrészről: Név: ………………………………………………………………………………………….……..…… Születéskori név: ……………………………………………………………………….……...……..…. Születési helye, ideje: ……………………………………………………………………..…………..… Anyja leánykori neve: ……………………………………………………………………….…..…...…. Állandó lakcíme: …………………………………………………………………….…..……….……... Ideiglenes lakcíme: ………………………………………………………………………………..….… Adóazonosító jele: ……………………………… TAJ - száma: ………………………….………....….. Magánnyugdíjpénztár neve:………….……………..…..… Tagságának kezdete:……..……….……..… Nyugdíjas munkavállaló nyugdíj törzsszáma: …………………….………….…………….…….…... Személyi igazolvány száma: ………………….. Telefonszám :……………….………….….……........ Állampolgársága (csak külföldi esetén): ………………………………………..…………….…......….. munkavállaló között a mai napon a következő feltételekkel: 1. A munkaadó a munkavállalót alkalmazza ………………..……………………………...……..… munkakörbe (FEOR:…………………) …………………..…… Ft/hó/óra * személyi alapbérrel 20.. …………..…………..- tól kezdődően határozatlan időre *, ………….…………...……- ig határozott időre *, napi, heti.*, …………….… óra , teljes munkaidejű, részmunkaidejű, munkaidőkeret alkalmazásával, főállásban, további munkaviszonyban *. 2. Munkavégzési helye, szervezeti egysége ………………………………………………..…...…… 3. A felek próbaidőt kötnek ki - nem kötnek ki*, amelynek időtartama ……….… hónap/nap*. A próbaidő tartama alatt a munkaviszonyt bármelyik fél azonnali hatállyal megszüntetheti. Ezt a szerződést közös megegyezéssel, vagy felmondással lehet felbontani. 4. Munkáltatói jogok gyakorlójának neve: …………………………………………………..………... 5. A munkakör betöltéséhez szükséges iskolai végzettség ……………………………………………. 6. E munkaszerződéssel létesített munkaviszony egyéb feltételeit a Munka Törvénykönyve és végrehajtási rendeletei tartalmazzák. 7. Egyéb kikötések: …………………………………………………………………………...………. Budapest, 20… ………………….. ……………..………..……..……. …………………………..….….

munkáltató munkavállaló

* a megfelelő rész aláhúzandó.

167

Egyszerűsített munkaszerződés.

Mely létrejött egyrészről:

Munkáltató neve:

Székhelye:

Adószáma:

Cégjegyzékszáma:

Munkáltatói jogokat képviseli:

mint munkáltató,

Másrészről:

Munkavállaló neve:

Anyja neve:

Lakcím:

Szül. hely: Idő:

Adóazonosító jel: TAJ szám:

mint munkavállaló között, a mai napon a következő feltételekkel.

A munka jellege:

Munkakör:

Munkaviszony kezdete: Munkaviszony vége:

Ledolgozott napok száma: A ledolgozott munkaórák száma/nap:

Munkabér / nap:

Munkavégzés helye:

Kelt: Budapest, _________________________

________________________ ______________________

Munkáltató Munkavállaló

Jelen szerződés 3 példányban készült. 1 a munkavállaló példánya, 2 a munkaadónál marad.

168

A bérezés.

A bérezés a bérre vonatkozó célok elérésére szolgáló eszközök, rendszerek, formák

összessége.

Besorolás vagy tarifa rendszer.

Közszolgálatra jellemző.

Szenyoritáson alapul.

Azonos vagy hasonló tevékenységet végző dolgozók között ne alakuljon ki különbség.

Csoportos bérforma.

Komplex, több dolgozó együttműködése szükséges.

Csoportszintű elismerés.

Bértömeg van, amely a tagok között felosztandó, de a bér függ:

a ledolgozott időtől, és

a személyi alapbér korrigálva van az egyéni teljesítménnyel.

Definíciók, meghatározások.

FEUVE – folyamatosan épített utólagos vezetői ellenőrzés.

Munkabér.

A munkában eltöltött időtől függ. Jellemző, hogy a végzett munka nehezen mérhető, a

feladatok változik és nem egyenletes a terhelés.

A munkabér közvetlenül a teljesítménytől függ.

A darabbér az egy darabra jutó bér.

A végzett munka, norma ideje alapján kerül meghatározásra a személyi alapbér.

Darabbér + időbér esetén a munkabér a munkában eltöltött időtől és a teljesítménytől függ.

Munkavédelem.

A szervezett kereteken belüli munkavégzésre vonatkozó egészségügyi és biztonsági

követelmények összességét jelenti, ezt törvények, rendeletek, intézményi előírások és

szervezeti intézkedések is támogatják.

A munkavédelem célja, hogy megóvja a szervezetben munkát végző emberek egészségét,

munkavégző képességét és humanizálja a munkakörülményeket.

169

Ösztönzési rendszer.

Ösztönzési stratégia.

Az ösztönzési stratégia az ösztönzést hosszabb távon a szervezet üzleti stratégiájához

rendeli, az ösztönzési politika által meghatározott elvek alapján.

Ösztönzési politika.

Az ösztönzésre vonatkozó főbb elvi iránymutatások, alapelvek összessége.

Ösztönzési gyakorlat.

Az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása (szabályok, eljárások, módszerek,

javadalmazási tervek).

TEÁOR- FEOR.

TEÁOR: tevékenységek egységes osztályozási rendszere.

FEOR: foglalkozások egységes osztályozási rendszere.

Tíz nagy csoporton belül négyjegyű számot találunk:

az első – második szám: főcsoport – csoport,

harmadik – negyedik szám: alcsoportot mutatja.

170

Tartalomjegyzék

Jogszabályi környezet 2

Integrált emberi erőforrás rendszer funkciói 2

A kommunikáció alapjai 2

Mi a kommunikáció? 2

Kommunikáció információelméleti alapon 3

Az emberi viszonyok megközelítésében 3

Kommunikáció és szervezeti kultúra 3

Kommunikáció meghatározása különböző tudományok szemszögéből 3

A kommunikáció szintjei 3

A kommunikáció alapelvei 4

A kommunikációs folyamat állandó elemei 4

A vevő és adó elkülönűltségi foka szerint lehet 4

A zajforrás lehet 4

Mit jelent ez humán aspektusból? 4

A vállalkozás belső kommunikációjának elemei 5

Menedzsment kommunikáció 5

A hatékony szervezeti kommunikáció szabályai 5

Néhány formai követelmény 5

Belső public relations 6

Kommunikációs folyamat 6

A szervezet 7

Szervezeti paradigmák 9

Szervezet, mint kultúra 10

Szervezeti kultúra modellek 11

Harison – féle szervezeti kultúra modellek 12

Munkaszervezetek 12

Modern szervezeti formák 14

Lineáris vagy egyoldalas 14

Funkcionális vagy több oldalas 15

Divízionális 15

Mátrix 16

Emberi erőforrás menedzsment (EEM) 16

Főbb tevékenységi területek 16

Az emberi erőforrás menedzsment meghatározása 17

Az emberi erőforrás menedzsment konkrét céljai 17

Mit csinál egy HR vezető? 17

Az emberi erőforrás menedzsment fő területei 18

Az emberi erőforrás modellje 18

A tíz legfontosabb funkció 18

171

Az emberi erőforrás menedzsment és stratégia kapcsolata 19

A személyzeti funkció fejlődésének szakaszai 19

Az emberi erőforrás – gazdálkodás klasszikus funkciói 19

A hatékonyan működő vállalkozás EEM jellemzői 20

Humán kontrolling 20

Humán kontrolling mutatószámai 21

Létszám 21

3 M 22

Az ösztönzés, mint EEM funkció 23

Monitoring 23

Kontrolling 23

Kontrolling hurok 24

Munkaerő – gazdálkodás lényege, célja, eszközrendszere 25

Munkahét – sűrítés 27

A bérezés 28

Bérformák csoportosítása 28

A bérezés elemei 28

A béren kívüli juttatások szerepe 29

Bérrendszerek 29

Bérelemek 30

Bérpótlék 31

Munkaerő költség 31

Munkaerő költséghez tartozik 31

Munkaerő – költség elemek 31

A foglalkoztatás hatékonyságának mérése 32

Az EEM legfontosabb céljai 32

Legfőbb funkcionális területek 32

Toborzás – kiválasztás 33

Az interjúztatás módszertana 33

Az interjú készítése 33

A strukturált interjú lényeges elemei 33

Az interjú megszerkesztésének lépései 34

Az interjú során… 34

Interjútémák és kérdéscsoportok 34

Teljesítményértékelés 34

A teljesítmény 34

A TÉR fogalma, és célja a szervezet életében 35

A TÉR és a szervezeti hatékonyság összefüggése 35

A szervezeti teljesítmény és az egyén kapcsolata 35

Mit értékelünk? 35

A teljesítményértékelési rendszer kidolgozásának fokozatai 36

172

A TÉR előnyei három dimenzióban 36

Teljesítményértékelés folyamata 37

Hierarchikus értékelés 38

A 3600 – os értékelés 38

Osztályozó skálák 38

A kritikus esetek módszere 39

Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála (MJS – BARS) 39

Magatartást megfigyelő skála (MMS – BOS) 39

Célpontos követés (Management by Objectives - Mbo) 39

Kompetencia alapú teljesítményértékelés… 40

Munkakörök vizsgálata 40

Kompetenciák 41

Az önértékelés szerepe 41

A teljesítményértékelő megbeszélés 41

A beszélgetés célja 42

A vezető felkészültsége 42

A munkatárs felkészültsége 42

A beszélgetés menete 42

Az értékelő interjú típusai 43

Értékelési hibák, csapdahelyzetek vezetői oldalon 43

Értékelési hibák, csapdahelyzetek munkavállalói oldalon 43

A vállalati erőforrások kapcsolatrendszere (5M) 44

A vállalati erőforrások 4M modellje 44

Karrier – karriertervezés. 44

A karrier régi és új felfogása 45

A karrier alaptényezői 45

A karriercélok legyenek… 45

Karriertervezés lépései 46

Szuper – szakmai életpálya modell 46

A változás kényszere 46

Szervezetek a változás tükrében 46

Szakmai karriertervezés 47

Tehetségmenedzsment 47

Problémák a karriertervezés során 47

Karrier a munkaerő számára 47

Érdekrelációk – az elkötelezettség növelése 48

A kulcs 48

Ösztönzés, motiváció 48

A Caffetéria – rendszer 48

Fogalma 48

Szociális – jóléti ellátási formák 49

173

Bevezetésének és működtetésének lépései 49

Sikeres működtetés hozzájárulhat 50

Motivációs elméletek 50

Maslow – szükségpiramis 51

Herzberg – motivátor 2 faktor elmélet 51

Aldefer – létezés – Kapcsolat – Fejlődés elmélete 51

Mc. Celland - Teljesítmény – Hatalom – Kapcsolat elmélete 52

Munkaügyi kapcsolatok 52

Szervezeti és működési szabályzat felépítése 52

A szervezet működésének szabályai 52

Üzemi tanács 53

Üzemi tanács választása 53

Változásmenedzsment 53

A változás folyamata 54

A rezisztencia egyéni eredetű okai 55

A rezisztencia szervezeti eredetű okai 55

Az ellenállás és az aktivitás alakulása a változás folyamatában 55

A kultúraváltozás 57

Projektmenedzsment 58

A projekt fogalma 58

Projekt – leánykori nevén tervezés 58

Projektmenedzsment funkciók 58

Projekt életciklus – négy fázis 58

Milyen a jó projekt? 59

Projekttervezési technikák 59

A SWOT elemzés 59

Problémafa 60

Célfa 60

Logikai keretmátrix 60

A projekt végrehajtása 62

A projekt lezárása 62

Tárgyalási technikák 62

A csoport 64

A csoport fogalma 64

A csoport ismérvei 65

Csoporttípusok 65

Miért érdemes az egyénnek csoporthoz csatlakozni, tartozni? 66

A csapat 66

A csapatmunka 66

Kell egy csapat 66

Csapatfejlődés 69

174

Érzések a munkában 70

Cselekvőképes munkatársak 70

Csoportdinamika 70

Assessment – Center 71

Az AC három lépésből áll 72

A gyakorlatok szintjei 75

A gyakorlatok értékelése 75

A fejvadász és a tanácsadó cégek szerepe 76

Az AC mérlege 76

Esélyegyenlőségi terv 77

A konfliktus 78

Konfliktus fajták 78

Konfliktusok megközelítése 79

Konfliktuskezelési stratégiák 79

A konfliktusban való személyes részvétel 79

Problémamegoldó stratégia 80

Nyertes – vesztes stratégia 81

Vezetés 81

A vezetésszociológia történelmi állomásai 81

A vezetés – szervezés elmélete 83

Alapfogalmak 83

Irányítás 84

Vezetési funkciók 84

Közvetlen irányítás 84

Vezetési szintek 84

Vezetési stílus 84

Klasszikus vezetési stílusok 85

Vezetővel kapcsolatos kérdések 87

A siker 87

Az ember, mint kockázati tényező 88

Az emberi kockázat értékelésének várható eredményei 89

Vezetés eltérő kultúrák találkozása esetén 89

Hazai vagy külföldi vezetőt állítsanak a cég élére? 90

Kultúrák ütközésekor megoldási változatok 90

Stratégiai vezetési modellek („by –ok”) 91

Helyzetorientált vezetési stílus 92

A munkavállalók felkészültsége, motivációja alapján különböző helyzetek és a hozzájuk

tartozó célszerű vezetési stílusok 92

Átalakító vezetés 92

Különbségek 92

Az átalakító vezető 93

175

A vezetői munka kulcselemei 93

Hatalom és döntés 93

A hatalom forrásai 94

A hatalom – pozíció elnyerésének módjai 94

A hatalom gyakorlása – erkölcs és hatalom ütközése 94

A hatalmi helyzetek jellemzői - aktív hatalmi helyzetben 95

Passzív hatalmi helyzet indikátorai 96

A döntés 96

Döntési csapdák 96

A döntési folyamat 97

A döntéseket negatívan befolyásoló tényezők 97

Döntési stílusok és azok jellemzői 98

A vezető a legjobb HR – es. 99

„ A vezető olyan, mint egy világítótorony…” 99

Menedzser Leader (parancsnok, vezér) 100

Testünk üzenetei öt csatornán keresztül figyelhető meg 100

A hét fő érzelem 100

Tíz karriergyilkos magatartás 101

Tíz hiba, amit a vezető nem mondhat 101

A HAY módszer 101

A versenyszféra és a közszféra emberi erőforrás menedzselési gyakorlatának

összehasonlítása 102

A közszolgálat értelmezése 102

Közszolgálati jog 102

A közszolgálati jog fejlődése 103

Tipikus irányzatok 104

Magyary terv (MP 12.0) 104

Jogszabályok 105

Minőségirányítás – CAF rendszer 107

A CAF modell ismertetése és bevezetési útmutatója 107

ISO 9001: 2000 107

TQM (Total Quality Management) 107

CAF modell 108

EFQM 111

Generációmenedzsment 111

Generációs jellemzők 112

Elkötelezettség 112

A munkahelyi siker alkotóelemei 113

Y generáció munkavégzése 113

Üzleti kommunikáció, etika, protokoll 114

Üzleti kommunikáció 114

176

Etika 117

Protokoll 118

Munkaerő – gazdálkodás 119

A munka 119

A munkaerő – gazdálkodás 120

Történelmi fejlődés: munkafolyamat – munkaerő – gazdálkodás 120

Munkavégzési rendszerek meghatározása 121

Motivációs elméletek 121

Herzberg féle kettős motivációs elmélet 122

Kompetenciák (képességek, készségek) 122

2015 – ös trendek a munka világában 122

Kulcsemberek a csoportban 123

Stratégia 124

Stratégiai menedzsment 124

Stratégiai tervezés 125

A stratégiaalkotás folyamata, cél – stratégia,- célhoz vezető út 126

Célkitűzés 126

Humán stratégia 126

A stratégiai menedzsment folyamata és összetevői 126

Stratégiai menedzsment modell – lépések 126

Stratégiai menedzsment 128

A stratégiai menedzsment lényege 128

A stratégiai menedzsment szintjei 129

Az egyes szintek közös vizsgálati területei 129

A vállalati szintű stratégia 129

A stratégiai üzleti egységek szintje 130

A funkcionális stratégia szintje 130

Menedzsmentválaszok a globális kihívásokra 130

Globalizációt kialakító tényezők 130

Globális cégek 130

Menedzsment válaszok – módszerek 131

Bechmarking (összemérés) 131

Time management (időgazdálkodás) 132

Jus in time – éppen időben 132

Kompetenciák 133

Kompetencia – gyűjtőfogalom 133

Személyes kompetenciák 135

Társas kompetenciák 135

Módszerkompetenciák 136

Kompetencia modell 137

A kulcskompetenciák funkciója 137

177

Életpálya építéséhez szükséges tudásrendszer birtoklása 137

Kulcskompetenciák 137

Kompetencia csoportok 138

Anyanyelvi kompetencia 138

Idegen nyelven folytatott kommunikáció 138

Matematikai kompetencia 139

A természet és műszaki tudományi kompetencia 139

Informatikai és digitális kompetencia 139

A szociális kompetencia 140

A kulturális tudatosság és kifejezőkészség kompetenciái 140

Állampolgári kompetencia 140

A kezdeményezőkészség és vállalkozói kompetencia 141

EU – vezetői kompetenciák 141

Érzelmi intelligencia 142

Érzelmi intelligencia – vezetői kompetenciák 142

Érzelmi kompetencia 143

Személyes kompetencia 143

Szociális kompetencia 143

Munkaköri leírás 143

Fogalmi megközelítés 143

A kidolgozáshoz szükséges információk 144

A munkaköri leírással szemben támasztott főbb követelmények 144

A munkaköri leírás tartalma 144

Általános információk 144

A munkakör tartalma 145

A munkavégzés körülményei 145

A munkakör betöltésének követelményei 145

Záró információk 145

Munkaköri leírás sablon 146

Munkakör elemzési kérdőív 147

Fizetések és besorolások felülvizsgálata céljából 147

A szervezeten belül elfoglalt pozíció 147

A fontosabb munkaköri feladatok felsorolása 147

Cél és célkitűzések 147

Szaktudás és szakmai jártasság 147

Kapcsolattartás és kommunikáció 147

Szakmai kifejezések 148

Vezető tisztségviselők/vezetők felelőssége 148

Vezetői szerepkör 150

Munkaügyi kapcsolatok 151

Munkavédelem 152

178

Melléklet 153

Szervezeti és egyéni karrier perspektívák 153

A szervezeti jellemzők fejlődési szakaszai 153

A munkavégzési rendszer modellje 154

A csoportmunka előnyei és hátrányai 154

Csoportos munkavégzési rendszerek 155

Munkavégzési rendszerek eltérő modelljei 155

A humán kontrolling mutatószámai 156

I. A munkaerő gazdálkodás mutatószámai 156

A létszám nagyságának mutatószámai 156

A munkaidő kihasználtságának mutatószámai 157

A létszám összetételének mutatószámai 157

II. A munkaerőköltség mutatószámai 158

A bérgazdálkodás mutatószámai 158

A béren kívüli munkaerőköltség elemek és a szociális tevékenység mutatószámai 159

A személyzetfejlesztés mutatószámai 160

III. A teljesítménymérés mutatószámai 160

A hatékonyság mutatószámai 160

A termelékenység mutatószámai 161

A jövedelmezőség mutatószámai 162

Munkaerő toborzás – kiválasztás mutatószámai 162

Munkaerő – tervezés mutatószáma 162

HR munkatárs kompetenciái 163

Vezetői magatartás 163

Spencer: kompetenciák „jéghegy”- modellje 164

HR – pozíció szótár 164 Munkaszerződés 166

Egyszerűsített munkaszerződés 167

A bérezés 168

Besorolás vagy tarifarendszer 168

Csoportos bérforma 168

Definíciók, meghatározások 168

FEUVE 168

Munkabér 168

Munkavédelem 168

Ösztönzési rendszer 169

Ösztönzési stratégia 169

Ösztönzési politika 169

Ösztönzési gyakorlat 169

TEÁOR – FEOR 169