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El Sistema de Gestión del

Mantenimiento

MEP-MS-0001

Tabla de ContenidosLa Política de Gestión de Activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3Los Recursos Globales del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4Los Elementos del Sistema

1 El Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52 Las Personas y la Organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73 Planes Anuales de Mejoramiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104 Estrategias de Mantenimiento de los Equipos . . . . . . . . . . .125 La Gestión del Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146 La Evaluación y la Medición del Desempeño . . . . . . . . . . . . . .187 La Confiabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 La Gestión de Costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 La Cadena de Abastecimiento, los Contratistas

y la Infraestructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Cartilla del Sistema de Gestión del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . 26

2 BARRICK OPERATIONS SUPPORT SISTEMA DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

BARRICK OPERATIONS SUPPORT SISTEMA DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 3

Política de Gestión de ActivosLa Gestión de Activos es la administración de los mismos desde su fase de diseñohasta su disposición final para garantizar su integridad y desempeño paracumplir los requerimientos operacionales en forma segura.

Nosotros creemos que■ La Gestión de Activos afecta a cada parte de nuestro negocio – la seguridad,

el medioambiente, la reputación, la producción, la calidad, los costos y el valorpara los accionistas.

■ Todos tienen un rol que desempeñar. Todo el personal de Barrick realiza unacontribución para entregar un desempeño confiable y generar el máximo valor.

■ La Gestión de Activos efectiva asegurará que todos los riesgos se encuentren identificados y mitigados.

■ Todas las fallas de los equipos se pueden prevenir.

Nosotros vamos a■ Cumplir con de los requerimientos del Sistema de Gestión de Mantenimiento

de Barrick.

■ Cumplir con todas las leyes y reglamentos requeridos.

■ Desarrollar políticas, estándares, procesos y procedimientos claramentedefinidos para la organización.

■ Actuar con liderazgo y proporcionar dirección, y soporte a la estrategia deGestión de Activos.

■ Proporcionar los recursos necesarios que tengan las competencias y la capacidad para ejecutar la estrategia de Gestión de Activos.

■ Asegurarnos que las bases de la Gestión de los Activos se encuentren implementadas en toda la organización.

■ Monitorear el cumplimiento mediante el uso de indicadores y métricas deGestión de Activos, y realizando revisiones periódicas a nuestras operaciones.

■ Comprometernos con el mejoramiento continuo y con el uso de tecnologías adecuadas.

Aaron RegentPresidente y DirectorEjecutivo en Jefe

Peter KinverDirector Operativo en Jefe

Ivan MullanyVice-Presidente Senior deSoporte de Operaciones


Los recursos Globales del Mantenimiento El mantenimiento eficaz de la flota mina, planta de procesos, e infraestructura esclave para la seguridad y la productividad de las operaciones. El Equipo Global deMantenimiento, Ingeniería y Proyectos de Barrick proporciona estándares, pro-cesos, sistemas, dirección y capacitación para ayudar a las regiones y a las opera-ciones a maximizar el desempeño de los equipos de la planta y de la mina.

El Sistema de Gestión del Mantenimiento de Barrick define el estándar global paralas actividades relacionadas con el mantenimiento. El personal de mantenimientode todo el mundo está comprometido a implementar y a mejorar el Sistema lomismo que los estándares y las notas de dirección que sustentan el Sistema deGestión del Mantenimiento.

Para ayuda e información, contactar a:

Derek BrownSenior DirectorMaintenance, Engineering and Projects +1 416-309-2913+1 647-502-4399 (mobile)[email protected]

Joseph Ashun Senior Manager, Maintenance Systems and Data Maintenance, Engineering and Projects +1 416-307-5062+1 416-399-5721 (mobile)[email protected]

Robert Cronin Senior Manager, Global Maintenance Maintenance, Engineering and Projects+1 416-309-2937 +1 416-371-1542 (mobile)[email protected]

Richard FifieldSenior Manager, Global Maintenance Maintenance, Engineering and Projects+1 416-307-5134+1 647-281-7599 (mobile)[email protected]


1 El Liderazgo1.1 El Propósito y la Función MantenimientoEl líder de cada operación debe definir formalmente el propósito del negocio dela función mantenimiento, incluyendo:

■ Los objetivos del grupo de mantenimiento■ La contribución del grupo de mantenimiento al desempeño operacional■ El soporte de un enfoque de mantenimiento proactivo■ La tendencia hacia la confiabilidad y la optimización de los equipos por sobre

el mantenimiento reactivo■ Reforzar el rol que el mantenimiento bien administrado juega en la seguridad

de todo el personal de faena

El Sistema de Gestión del Mantenimiento de Barrick

proporciona un marco para ayudar a los líderes

regionales y de las operaciones desarrollar programas

de mejoramiento del mantenimiento. El sistema define

los nueve elementos esenciales que estos programas

deberían contener.

El Sistema de Gestión del Mantenimiento


1.2 Los Comportamientos de los LíderesLos Líderes del mantenimiento deben exhibir los siguientes comportamientos:

■ Auténtico y valiente – se comporta de manera ética y honesta; fomenta unambiente de alta integridad; apertura y transparencia

■ Lidera el cambio – tiene habilidad para movilizar a las personas y ganar suapoyo para realizar el cambio; anima y genera soluciones creativas; probandoformas nuevas y diferentes de enfrentar los cambios y las oportunidades

■ Globalmente consiente – trabaja eficazmente con individuos de diversas culturas, estilos impersonales, habilidades, motivaciones o estratos

■ Decisivo – considera hechos y alternativas, pero tomando decisiones oportunas;enfoca y guía a los demás en el logro de los objetivos de trabajo; busca ypromueve la responsabilidad y sigue las tareas hasta su finalización; defineexpectativas claras y comunica los KPIs y las metas

■ Comunicador y participativo – es un líder que se ve y que se hace sentir en el terreno, demuestra y anima el trabajo en equipo; se comunica de maneraproactiva y eficaz con los involucrados; construye alianzas con otras funcionesy equipos

■ Desarrolla y empodera – anima el crecimiento y el desarrollo de los empleados;transfiriendo la responsabilidad y las obligaciones a personas capaces con laautoridad y los recursos necesarios para tomar y ejecutar decisiones

1.3 La Gestión del CambioCada faena tendrá un proceso de Gestión del Cambio que cubra los cambiosrelacionados con:

■ La selección, diseño y modificación de los equipos ■ Una estructura organizacional del mantenimiento y de los niveles de recursos■ Tácticas de mantenimiento de los equipos■ Parámetros operacionales / medioambientales■ Sistemas de mantenimiento

2 Las Personas y la Organización2.1 El ReclutamientoLos empleados del mantenimiento serán reclutados contra los requerimientos delrol, la competencia y la capacidad que considere su conocimiento de los equipos ylas prácticas del mantenimiento combinadas con la actitud y la experiencia.

2.2 Las Competencias del MantenimientoLas personas designadas a roles del mantenimiento deben poseer las competenciasdefinidas por las “Directrices para las Competencias del Mantenimiento de Barrick”(MEP-GN-0009). Las Directrices para las Competencias del Mantenimiento seusarán para:

■ Guiar el reclutamiento, la selección, el desarrollo y el despliegue de las personasen los roles del mantenimiento en todo Barrick

■ Proporcionar a los especialistas del mantenimiento la retroalimentación,el desarrollo, el entrenamiento y el reconocimiento para su desempeño

■ Evaluar, elaborar, gestionar y recompensar el pool de talentos del mantenimiento mundial

■ Identificar las fortalezas y el desarrollo necesario en los especialistas delmantenimiento

2.3 Capacitación y DesarrolloLas operaciones deberán tener:

■ Una matriz de capacitación / desarrollo equiparada a un análisis de requerimientosde destrezas. Ésta se deberá actualizar anualmente.

■ Un presupuesto anual, que incluye el tiempo y los recursos (internos y externos)para impartir la capacitación.

■ Un plan de sucesión para todos los roles técnicos y de liderazgo claves. Éste nosolo debe considerar las necesidades del negocio sino también el potencial y lasaspiraciones de carreras de los individuos.



2.4 La Organización del Equipo de MantenimientoLa organización y la estructura del mantenimiento se revisará regularmente,tendrá roles técnicos de liderazgo apropiados para apoyar una función efectivadel mantenimiento. La organización se deberá desarrollar en base a la coberturarequerida de la operación (incluyendo los requerimientos FIFO), la complejidadde la operación, el nivel de destreza la madurez general de la función mantenimiento en la faena. Las estructuras organizacionales recomendadas se muestran en la Página 9.

2.5 El Desempeño, la Recompensa y el ReconocimientoTodos los empleados de mantenimiento tienen revisiones anuales de desempeñoenfocadas en las capacidades individuales, en sus resultados, su desarrollo, valoresy liderazgo.

Se deberá proporcionar retroalimentación informal más frecuentemente, segúnse requiera.

2.6 Las Descripciones de Cargos, los Roles y las Responsabilidades Todo el personal de mantenimiento tendrá descripciones de cargo que definansus roles, responsabilidades y obligaciones. El contenido de los roles y de lasresponsabilidades del grupo de mantenimiento deberá comunicarse al equipode mantenimiento y a los demás grupos dentro de la organización.


1 A: Cortez, Goldstrike, Lagunas Norte, Pierina, Veladero, Zaldivar. B: Kanowna, KCGM, Plutonic, Porgera. 2 C: Cowal, Granny Smith, Hemlo, Round Mountain, Turquoise Ridge. D: Bald Mountain, Darlot, Eskay, Golden Sunlight, Lawlers, Marigold, Ruby Hill, Storm.

* Las estructuras para las minas de África serán determinadas por African Barrick Oro basado en requerimientos comerciales.

Estructura Mina Categoría ‘A’ y ‘B’ 1

Estructura Mina Categoría ‘C’ y ‘D’ 2

Gerente Regional deMantenimiento

Especialista enPlanta de Procesos

Especialistaen Confiabilidad

Especialista en Sistemas de

Mantenimiento

Especialista enEquipos Móviles

Gerente Generalde la Mina

Superintendentede Mantenimiento

Superintendente de Operaciones

Ingenierode Mantenimiento

Ingenierode Confiabilidad

OtrosGerentede Operaciones

Gerente Generalde la Mina

Gerentede Mantenimiento

OtrosGerentede RecursosHumanos

Gerentede Operaciones

Superintendente #1

Ingeniero de Mantenimiento

Ingeniero de Confiabilidad

Superintendente#3

Superintendente#2

La Estructura Regional

ESTRUCTURA RECOMENDADA DE LA ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

10 BARRICK OPERATIONS SUPPORT SISTEMA DE GESTIÓN DEL MANTEIMIENTO

3 Los Planes Anuales de Mejoramiento3.1 El Plan Corporativo del Negocio de MantenimientoDeberá existir un Plan Global del Negocio de Mantenimiento. El plan deberáidentificar las principales metas que sustentan la contribución del mantenimientoal desempeño de la compañía. El plan tendrá un horizonte de tiempo de tres años.El Plan deberá definir:

■ Las metas estratégicas■ El valor y la programación del beneficio entregado a través de las metas■ Las acciones requeridas para alcanzar las metas■ Los hitos de la implementación de cada meta■ Las asignaciones de responsabilidad para las actividades incluidas en el plan

El Plan Corporativo del Negocio de Mantenimiento será desarrollado conaportes los Gerentes Regionales del Mantenimiento y se revisará anualmente.El Director Sénior Global de Ingeniería y Mantenimiento es responsable de lagestión del plan.

3.2 El Plan Regional de Negocios del MantenimientoCada Región deberá desarrollar un Plan Anual Regional de Negocios del Mantenimiento compuesto de los siguientes elementos:

■ Los Objetivos Estratégicos de Barrick – Respetar a Nuestra Gente– Asegurar la Licencia para Operar– La Excelencia Operacional– Optimizar la Fortaleza y la Flexibilidad Financiera– Una Organización de Alto Desempeño– El Crecimiento

■ Las Estrategias Claves para alcanzar las metas de resultados■ Los Planes de Acción para la implementación de cada estrategia clave

El Plan Regional de Negocios del Mantenimiento deberá tener un horizonte detiempo mínimo de un año y deberá ser un subconjunto del Plan de Negocios deMantenimiento Corporativo. Se deberá implementar un proceso regular de revisióny re-proyección del Plan de Negocios. El Gerente Regional de Mantenimiento esresponsable de la gestión del plan.


3.3 Plan de Negocio del Mantenimiento Específico de la FaenaCada faena deberá desarrollar su propio Plan de Negocios del Mantenimiento,usando los estándares de Barrick para el “Desarrollo del Plan de Negocios de laFaena” (MEP-GN-0004). El Plan de Negocio del Mantenimiento de cadaFaena deberá incluir los siguientes elementos.

■ Los Objetivos Estratégicos de Barrick – Respetar a Nuestra Gente− Asegurar la Licencia para Operar – La Excelencia Operacional– Optimizar la Fortaleza y la Flexibilidad Financiera – Una Organización de Alto Desempeño – El Crecimiento

■ Las Estrategias Claves para alcanzar las metas de resultados■ Los Planes de Acción para la implementación de cada estrategia clave

El Plan de Negocio del Mantenimiento de la Faena deberá tener un horizontede tiempo mínimo de un año y deberá ser un subconjunto del Plan Regional delNegocio del Mantenimiento. Se deberá implementar un proceso regular de revisióny re-proyección del Plan de Negocios. El Gerente General de la Faena, el Gerentede Operaciones, o el Gerente de Mantenimiento es responsable de la gestión delplan, dependiendo de la estructura organizacional de cada faena.


4 Las Estrategias de Mantenimiento de los Equipos4.1 La Criticidad de los EquiposSe deberá realizar una evaluación inicial de la criticidad de los equipos encada faena, usando la “Evaluación de Criticidad de los Equipos de Barrick”(MEP-GN-0001), como guía. Ésta se deberá revisar cada dos años. La evaluacióndeberá definir claramente los activos y los equipos críticos de la operación y deberáconsiderar las consecuencias de fallas de los mismos sobre:

■ La seguridad■ El medioambiente■ La Capacidad de Producción■ Los Costos■ Los Requerimientos Reglamentarios ■ La Reputación Corporativa y Social■ La Confiabilidad

4.2 La Estrategia de Mantenimiento de los EquiposPara cada equipo, debe haber una estrategia que documente los planes del mantenimiento y que incluya toda la información pertinente al enfoque delmantenimiento. El desarrollo de las estrategias se deberá basar en la evaluaciónde criticidad de los equipos, dando prioridad a los activos más críticos. Las estrategias del mantenimiento se deberán revisar formalmente y deberánser aprobadas por los Líderes Regionales del Mantenimiento. Una estrategia delmantenimiento deberá incluir:

■ La estrategia operacional■ Los requerimientos legales del mantenimiento■ Las inspecciones de la integridad estructural ■ Las tareas rutinarias del mantenimiento predictivo■ El monitoreo de condición■ Las prácticas de lubricación■ Los intervalos de cambio de componentes y los mecanismos de seguimiento■ La política de reparación y de reconstrucción de los equipos■ Los costos totales de los análisis de propiedad


4.3 Los Requerimientos Legales y Reglamentarios

El gerente sénior de cada operación deberá designar una persona competentepara que sea responsable de la gestión y del mantenimiento de los equipos de laplanta que quepan dentro de los requerimientos legales y reglamentarios.

Deberá existir un archivo que registre los detalles de los equipos sujetos amantenimiento legal. Todas las inspecciones se deben realizar para cumplir conlas reglamentaciones en la medida que apliquen a la operación.

4.4 Evaluación de la Condición de los Equipos CríticosCada faena deberá realizar una evaluación de condición que maneje los riesgospotenciales de los activos críticos, tales como:

■ La integridad estructural■ El abastecimiento de energía■ Los sistemas de supresión de incendios – consultar el documento “Sistemas de

Control de Incendios para Equipos Móviles” (MEP-MS-0005)■ Los controles medioambientales


5 La Gestión del Trabajo5.1 El Proceso de Gestión del TrabajoUn proceso de gestión del trabajo eficaz, y repetible es fundamental para el esfuerzo del mantenimiento, que proporcione los fundamentos para la planificación, la presupuestación, el mejoramiento y el logro de las metas. Los procesos estándar de gestión del mantenimiento son definidos por los“Procesos de Negocios del Mantenimiento de Barrick” (MEP-MS-0009).

Las actividades del mantenimiento se deben planificar, programar coordinar yabastecer adecuadamente. Se debe fijar metas y medir el desempeño.

5.2 OracleOracle R12™ es la plataforma ERP estándar de Barrick y consta de Finanzas,Recursos Humanos, Cadena de Abastecimiento, Mantenimiento y Módulos deProyectos.

El módulo eAM de Oracle está configurado para sustentar los procesos estándardel negocio del mantenimiento.

El Programador Viziya WorkAlign Scheduler™ es un producto de programacióndel mantenimiento aprobado y respaldado por Oracle y es el estándar para elmantenimiento en Barrick.

5.3 La Identificación del TrabajoDeberá existir un sistema formal para identificar y solicitar el trabajo demantenimiento. Las solicitudes de trabajo deben ser priorizadas y aprobadaspor los líderes de primera línea. El trabajo de alta prioridad debe ser identificadopara acción inmediata, mientras que las solicitudes menos urgentes se deberánenviar al equipo de planificación y programación.

Se deberá entregar retroalimentación al originador, avisándole si y cuando serealizará el trabajo requerido.


5.4 La Planificación Cada operación tendrá un sistema formal de planificación del trabajo. Éste essoportado por un Sistema Computarizado de Gestión del Mantenimiento(CMMS). La planificación debe tener distintos horizontes de tiempo, normalmentesemanal, trimestral y anual.

Los planes de mantenimiento deberán estar integrados con el plan de operaciones.Los trabajos planificados deben incluir detalles de los requerimientos de:

■ Personal■ Materiales■ Duración y última fecha de inicio■ Herramientas y otros equipos especiales■ Procedimientos, instrucciones de trabajo y otra documentación de respaldo■ Evaluaciones de riesgo y requerimientos de seguridad

Para mejorar la eficiencia de la planificación, se deberá establecer trabajos estándarpara todas las actividades de mantenimiento preventivo y trabajos de altafrecuencia. Consultar el documento “Desarrollo de Planes de Trabajo Estándar”(MEP-GN-0005).

Deberá existir un proceso formal para liberar trabajos planificados para permitir que éstos se programen después que se haya cumplido los requerimientosanteriores.


5.5 La ProgramaciónCada faena deberá tener un sistema formal para programar el trabajo, el que essoportado por un Sistema Computarizado de Gestión del Mantenimiento(CMMS). Los trabajos se deberán programar sólo cuando se haya terminado laplanificación requerida.

Los programas deberán ser aprobados formalmente por los líderes de mantenimiento y producción y deberán estar integrados con el plan de operaciones. Para permitir la comunicación y su preparación el programasemanal se deberá cerrar y emitir por lo menos dos días laborales antes del iniciodel período programado.

Los programas se deberán definir con capacidad suficiente para que permitaacomodar un nivel razonable de trabajo no programado (fallas). Normalmenteesto podría ser 70% de mano de obra programada con un 30% sin asignar.

Deberá haber un proceso formal de operación para permitir que se puedapostergar trabajos del período del programa actual.

El cumplimiento del programa semanal debe ser medido e informado.

5.6 La EjecuciónSólo se deberá realizar trabajo de mantenimiento si está cubierto por una ordende trabajo. La preparación del trabajo se deberá hacer con anticipación al iniciode la tarea. Esto deberá asegurar que todos los procedimientos, las herramientas,las evaluaciones de seguridad, etc., estén disponibles.

Los supervisores deberán asegurar que las tareas sean asignadas a personas conlas destrezas y experiencia requerida para realizar el trabajo. Los técnicos demantenimiento son responsables de la calidad de la mano de obra. Los supervisoresson responsables de auditar y de verificar la calidad del trabajo.

Habrá un proceso para notificar a producción que los equipos están listos pararegresar al servicio.

5.7 La FinalizaciónLos trabajos terminados son devueltos al planificador con comentarios yretroalimentación respecto de:

■ La calidad del plan■ Trabajo adicional identificado■ Cambios / actualizaciones a los procedimientos■ La mano de obra utilizada■ Datos y mediciones donde los procedimientos lo requieran.

Las órdenes de trabajo deben ser cerradas en el CMMS.


5.8 La RevisiónAl final de cada período de programación, la operación deberá revisar:

■ El cumplimiento del programa■ El trabajo emergente■ El trabajo identificado■ La retroalimentación respecto de la calidad de la planificación y de la programación■ El desempeño de los equipos con posterioridad al mantenimiento■ El control del backlog

5.9 Gestión de Paradas Este subelemento se refiere a la gestión de paradas significativas. Por ejemplo:

■ Cambios de revestimientos de molinos SAG/Bolas■ Cambios de revestimientos a los autoclaves■ Reacondicionamiento de camiones/palas■ Cambio del engranaje de giro en palas

Cada faena deberá tener sistemas y procesos que permitan medir, planificar,programar y ejecutar el alcance de las paradas de equipos y plantas. Consultar eldocumento “Gestión de Paradas” (MEP-GN-0002).

Los sistemas de administración de detenciones deben cubrir:

■ La gestión en seguridad y medioambiente■ La planificación de los requerimientos de tiempos de espera (lead-time)■ La estructura organizacional y los roles y responsabilidades■ Una estrategia de comunicación (que incluya reuniones, informes de avance)■ Alcances del trabajo claramente definidos, alineados con la estrategia general

del mantenimiento ■ Un programa del trabajo realizar durante la detención, que incluya todo el

trabajo realizar (incluyendo la disminución de la producción la puesta enmarcha) que identifique claramente la(s) ruta(s) crítica(s) del trabajo

■ La revisión posterior a la detención, que incluya:– El desempeño de la seguridad (incluyendo los permisos, el aislamiento

y los incidentes)– El desempeño de los costos versus el presupuesto (para trabajos de alto costo)– La Calidad de la planificación– El Cumplimiento / la finalización del programa– Desempeño del abastecimiento / la logística


6 Evaluación y Medición del Desempeño6.1 Contabilización de las Demoras y las PérdidasDeberá existir un sistema de captura y medición de la información que registre,codifique, describa y permita el análisis de las demoras y las pérdidas de los procesosy de los equipos.

6.2 Comprensión y Comunicación de las MétricasLas definiciones y los métodos de cálculo de las métricas están formalizados,comunicados y bien entendidos. Las métricas son publicadas y revisadas pormantenimiento, producción y otros equipos para asegurar exactitud y corrección.

6.3 Indicadores Claves del Desempeño (KPI’s)Se usará los “Indicadores Claves de Desempeño del Mantenimiento de Barrick”(MEP-MS-0003) como estándares mínimos para reportar. Los Indicadores Clavesde Desempeño del Mantenimiento de Barrick son:

■ Seguridad – TRIFR (Índice Total de Frecuencia de Incidentes Reportables) ■ Porcentaje de Trabajo Planificado■ Porcentaje de Cumplimiento de PM■ Porcentaje de Cumplimiento del Programa Semanal■ Porcentaje de Carga del Programa ■ Porcentaje de Utilización■ Tiempo Promedio Entre Fallas (MTBF) ■ Porcentaje de Variación de los Costos del Mantenimiento

De acuerdo con y cuando se requiera, se identifican métricas claves adicionales,se definen y se usan para monitorear el desempeño de necesidades específicasde la operación.


Anual

Anual

Cada dos años

Según se requiera

A Cortez, Goldstrike, Lagunas Norte, Pierina, Veladero, Zaldivar

B Kanowna, KCGM, Plutonic, Porgera

C Cowal, Granny Smith, Hemlo, Round Mountain, Turquoise Ridge

D Bald Mountain, Darlot, Eskay, Golden Sunlight, Lawlers,Marigold, Ruby Hill, Storm

Categoría de la Faena Frecuencia dela Evaluación

6.4 Evaluaciones del MantenimientoDe manera periódica, las operaciones serán evaluadas contra los elementos delSistema de Gestión del Mantenimiento. El equipo de evaluación deberá estarcompuesto de representantes locales, regionales y corporativos. Los resultadosde las evaluaciones se usarán para:

■ Identificar buenas prácticas para compartirlas en todo Barrick■ Realizar benchmark o establecer líneas bases■ Medir el mejoramiento■ Definir las entradas en los planes anuales de mejoramiento

Consultar los documentos “Herramientas Estándar de Evaluación del Mantenimiento” (MEP-MS-0002) y “Realización de una Evaluación del Mantenimiento” (MEP-GN-0003).

Las faenas deberán realizar sus propias autoevaluaciones entre evaluacionesformales. Las designaciones de las categorías han sido tomadas de la Política deGestión de Gastos No Rutinarios y de Capital de Barrick Gold (Junio 2010).

*Minas en África, según sea necesario


7 La Confiabilidad7.1 El Mejoramiento de la ConfiabilidadLos especialistas de confiabilidad se deben designar de acuerdo a lo determinadopor los requerimientos organizacionales. El enfoque de su trabajo debe estaren mejorar el desempeño general del negocio, mediante:

■ La identificación de cuellos de botella■ La optimización de la planta – OEE (Eficacia General de los Equipos)■ El uso del análisis de los datos para identificar las oportunidades de mejoramiento

en base a:– Las pérdidas de producción– Los costos altos– Las fallas frecuentes– Pareto de los impulsores de fallas– Temas de seguridad

■ La facilitación de análisis de causa raíz – Consultar el documento “Realizandoun Análisis Causa Raíz” (MEP-GN-0006)

■ La optimización de las frecuencias, los métodos y las frecuencias de inspección■ El mejoramiento de las prácticas operacionales■ La recomendación de los requerimientos de re-ingeniería

El esfuerzo de confiabilidad debe:

■ Ser multifuncional e incluir personal de mantenimiento, producción, seguridad,abastecimiento e ingeniería

■ Ser liderado por una persona designada con destrezas y capacitación adecuada■ Usar Fuentes de datos confiables, que incluyan:

– Sistemas de contabilización de atrasos– Órdenes de trabajo (CMMS)– Informes de costo– Informes de incidentes– Información de los sistemas de control, por ejemplo DCS


7.2 El Monitoreo de CondiciónCada faena deberá tener un programa de monitoreo de condición definido.Normalmente estos programas deberían incluir el uso de técnicas tales como:

■ Termografía■ Análisis de vibración ■ Análisis de aceite■ Pruebas no destructivas (NDT)■ Ultrasonido■ Monitoreo del desempeño

Las estrategias de monitoreo de condición son parte del plan general demantenimiento. Éstas se deberán definir y administrar en el CMMS. Las fallasde equipos identificadas mediante monitoreo de condición deberán gatillar eltrabajo de seguimiento mediante el proceso de gestión del trabajo.

7.3 La LubricaciónCada faena deberá tener un programa de lubricación definido que cubra:

■ Control de contaminación■ Metas de limpieza del lubricante■ Un registro de tipos de lubricantes y aplicaciones■ Monitoreo del consumo de lubricantes■ Recolección y disposición de lubricantes usados

El programa de lubricación es revisado con regularidad para racionalizar lostipos de lubricantes. Éstos se deberán definir y manejar en el CMMS.

7.4 La Distribución del ConocimientoEl Equipo de Liderazgo Corporativo de Mantenimiento e Ingeniería (MELT)facilitará actividades para compartir conocimientos, mediante:

■ La realización de reuniones MELT regulares con involucramiento regional■ La administración de un sitio en la intranet para comunicar los estándares,

las políticas, las notas de dirección y las buenas prácticas ■ Compartir hallazgos y oportunidades de las evaluaciones del mantenimiento

y de otros ejercicios de benchmarking■ Participación en reuniones del Equipo Regional de Mantenimiento e

Ingeniería (RMELT)■ Animando a los líderes regionales a communicarse directamente con sus

colegás de ostras regiónes

Los líderes regionales de mantenimiento facilitarán la distribución delconocimiento:

■ Realizando reuniones RMELT regulares con involucramiento de la faena■ Estableciendo grupos de usuarios o foros para discutir y compartir buenas

prácticas■ Animando al personal de las faenas a comunicarse directamente con sus

contrapartes en otras faenas de la región

Los líderes de mantenimiento de las faenas facilitarán el traspaso delconocimiento:

■ Asegurando que las personas adecuadas participen en foros para compartir el conocimiento

■ Compartiendo los éxitos dentro de la región■ Buscando activamente el consejo y el conocimiento de las demás faenas

7.5 Documentación Técnica e InformaciónSe deberá implementar un sistema para asegurar que los Manuales Técnicos,los Planos de las Instalaciones y los Procedimientos Estándar se encuentrenadecuadamente almacenados, revisados y actualizados en forma regular.


8 Gestión de Costos8.1 El Presupuesto del MantenimientoLos presupuestos del mantenimiento se deben establecer en relación con lasnecesidades operacionales. Como requerimiento mínimo, se debe presupuestar80% de los costos usando un enfoque con base cero.

Los presupuestos se desarrollarán en un formato estándar usando el paquete desoftware de presupuestación Xeras y de acuerdo con “Presupuestación paraMantenimiento Mina” (MEP-MS-0007) y “Presupuestación para MantenimientoPlanta de Procesos” (MEP-MS-0008).

8.2 Informes de Costos del MantenimientoLos costos de mantenimiento se deben reportar a un nivel que proporcioneuna visibilidad adecuada para permitir que ocurra un control eficaz. Comomínimo, el informe de costos del mantenimiento se debe generar mensualmente,y debe incluir detalles de:

■ El Presupuesto del Mantenimiento■ Los Gastos del Mantenimiento ■ Los Análisis de Variación ■ Las Tendencias■ Los Pronósticos


9 La Cadena de Abastecimiento, los Contratistas y la Infraestructura9.1 Abastecimiento y AlmacenamientoDebe existir un proceso para asegurar que se identifique, se abastezca, se maneje,se entregue y se almacene los materiales de mantenimiento de manera eficaz,rentable, congruente con las estrategias de mantenimiento de los equipos.

Se deberá establecer una estrategia de mantenimiento en conjunto con el grupode abastecimiento y con los proveedores de los equipos. La estrategia debe cubrir:

■ Los repuestos mantenidos, son definidos mediante la aplicación de unarevisión de repuestos críticos – “Evaluación de Criticidad de los Repuestos” (MEP-GN-0010)

■ Los niveles mínimos y máximos, categorización de repuestos/stock (materiales,repuestos de seguridad, mantenidos por el proveedor, consignaciones, etc.)

■ Stock en bodega y en mantenimiento ■ Abastecedores y proveedores preferidos de servicios ■ Uso de inventarios compartidos (entre faenas)

Se debe evitar el uso de bodegas satélite no controladas.

Se deberá realizar una reunión mensual con el grupo de abastecimiento paratratar temas tales como:

■ Quiebres de stock■ Estatus de los repuestos críticos■ Entregas incompletas / incorrectas■ Estatus de la activación■ Cambios en los planes de mantenimiento■ Revisiones de compras de cargo directo y posibles aumentos de inventario

9.2 Repuestos ReparablesCada faena deberá tener un inventario identificado los repuestos reparables.Se deberá desarrollar pautas para tomar decisiones de reparar o reemplazar enbase a requerimientos económicos y de confiabilidad. La faena o la región tendráespecificaciones definidas para:

■ La calidad de las reparaciones■ Los requerimientos de inspecciones y pruebas■ El transporte, embalaje y almacenamiento■ Las condiciones de las garantías■ Un registro de proveedores aprobados para el reacondicionamiento de

componentes

Deberá haber sistemas que permitan hacer el seguimiento del estatus de lasreparaciones y de la vida de los componentes reparables.


9.3 Contratación de Servicios de MantenimientoDonde sea necesario, los servicios y las funciones del mantenimiento podránser realizados por contratistas. Cada operación deberá desarrollar un listado deproveedores de servicios auditados y pre-calificados. La seguridad y la salud delos contratistas se manejarán de acuerdo con el elemento Controles delContratista del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud de Barrick. Cadaoperación deberá haber desarrollado una estrategia de contratación (con formatode documento formal) que detalle:

■ Cuando y por qué se va a usar contratistas■ Los requerimientos de pre-calificación y selección■ Los requerimientos de licitación■ Las expectativas del alcance del trabajo■ Como se supervisa y se administra los contratistas■ Como se captura y se registra la información del trabajo de los contratistas en

los sistemas de Barrick■ El protocolo de communicaciones■ Los requerimientos de revisión del desempeño

9.4 Talleres e InfraestructuraSe deberá proveer talleres e instalaciones de infraestructura adecuada para permitirque el equipo de mantenimiento lleve a cabo su trabajo en un ambiente seguroy saludable. Estas instalaciones deberán ser adecuadas para el tipo de trabajorealizado y para la vida útil esperada de la operación.

Todas las instalaciones de almacenamiento y abastecimiento de combustibles ylubricantes deberán cumplir con el “Estándar de Manejo de Hidrocarburos”(MEP-MS-0006).

9.5 Herramientas y EquiposSe proporciona herramientas y equipos adecuados para llevar a cabo las tareasde mantenimiento. Debería haber sistemas para controlar, mantener, y garantizarla seguridad y la integridad de las herramientas y los equipos.


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MEP-MS-0001/Febrero 2011

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