1. negociación - presentación cuatrimestral

NEGOCIACIÓN

Introducción al curso

Catedrático: Fabián Muñoz TejedaCuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011

Dinámica de presentación

• Elige a un compañero (a).

• Pregúntale:

– Nombre

– Edad

– En que trabaja

– Que espera de la materia

• Tienes 5 minutos para esta dinámica.

Políticas del curso

Asistencia1. El alumno tendrá derecho a dos semanas de faltas. Si excede este límite

automáticamente perderá derecho a presentar el tercer examen parcial.2. No hay justificación de faltas ni retardos.Puntualidad3. La tolerancia en la hora de llegada será de de 5 minutos. Después de esa hora

el alumno tendrá falta y quedará a criterio del profesor el permitirle la entrada o no al salón de clases exclusivamente durante la primer hora.

Respeto4. Queda prohibido el uso de palabras altisonantes dentro del salón de clases. 5. Los alumnos deberán conducirse con respeto hacia sus compañeros,

profesores y todos los miembros de la comunidad de la UTL.6. Los alumnos deberán cuidar y evitar daños a las instalaciones, mobiliario y

equipo.


Respeto1. Queda absolutamente prohibido el uso de celulares y equipos de sonido

dentro del aula. Las laptops únicamente podrán usarse con autorización del profesor y para fines de la materia.

2. Los alumnos deberán de separar sus residuos y están obligados a mantener limpios los espacios de su Universidad.

3. Los alumnos deberán procurar producir los menos desechos posibles y cuidar el uso de los recursos (apagar la luz, cuidar el agua, el uso de papel, etc.)

4. Queda prohibido introducir alimentos dentro de las aulas.

Correcta expresión oral y escrita5. Toda tarea será revisada a través de una Rúbrica o lista de cotejo, todo error de

redacción u ortográfico será penalizado en la calificación.


Entrega de tareas y trabajos.

1. Las tareas y trabajos deberán ser entregados el día y la hora señalados por el profesor y con los criterios de calidad señalados por el mismo.

2. Prohibido el plagio de trabajos, proyectos y tareas.3. Deberá resguardar e integrar su carpeta de evidencias, para en dado caso que

así se le requiera.

Criterios de Evaluación

PARAMETROS POR PARCIAL PARAMETROS AUTORIZADOS POR EL REGLAMENTO

1er. 2do. 3ro.

Examen (teórico, oral y/o práctico) 50 50 50 De 10 a 60%

Tareas 10 10 10

En suma 40%

proyectos 0 0 0

Actividades individuales 0 0 0

Actividades colaborativas 40 40 40

Proyecto, actividades y tareas

• Proyecto:– Conferencia en «La semana de las Ingenierías».– Tema «Negociación laboral».– La preparación del proyecto se revisara antes de cada examen parcial.

• Actividades colaborativas o de grupo:– Habrá 5 actividades colaborativas o de grupo.– La presentación de las actividades se llevará a cabo cada fin de tema.– La presentación de actividades será bajo formato de exposición.

• Tareas individuales:– Habrá 12 tareas individuales.– La entrega de tareas será la tercera sesión de cada semana.

Contenidos del curso

1. Factores y estilos de la negociación

2. Elementos que influyen en el éxito de la negociación

3. Proceso de la Negociación

4. Fases para la toma de decisiones

5. Modelos para la toma de decisiones

Reflexiones

• Nunca acabamos de conocer a otro.

• El conocimiento es un proceso, no un acto.

• Cuando nos conocemos mejor podemos enfrentar mas

eficientemente tareas comunes.

• En un grupo de trabajo debe existir un clima de

colaboración.

FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

SEMANA 1 Del 5 al 10 de septiembre


Temas de la semana

Subtemas• Definición de negociación• Factores internos de negociación• Factores externos de negociación• Otros factores de la negociación• Riesgos de la negociación

Proyecto final

Proyecto

Proyecto final1. Investigar los temas: proyectos y rutas criticas.2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Elaborar el esquema inicial para la realización

del proyecto final4. Presentar resultados al grupo.5. Anexar a su carpeta de evidencias los

documentos.

Entrega: 8 DE OCTUBRE

Actividad grupal del tema

Actividad Grupal

Poder y tipos1. Investigar el tema: Poder y tipos2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Preparar una exposición de 5 minutos.4. Exponer ante el grupo.5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.

Entrega: 24 DE SEPTIEMBRE

Tarea individual de la semana

Tarea Individual

Test tipos de negociador1. Imprimir los formatos del anexo 1.2. Llenar los formatos del anexo 1.3. Leer el texto 1 sobre oratoria.4. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.


Video de la negociación

Negociación

• La negociación se puede definir como la relación que

establecen dos o más personas en relación con un

asunto determinado con vista a acercar posiciones y

poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para

todos ellos.

• La negociación se inicia cuando hay diferencias en

las posiciones que mantienen las partes.

Negociación

• La negociación es un proceso cotidiano del que, muchas veces, no tomamos conciencia.

• Negociamos con nosotras(os) mismas(os), con la familia, personas cercanas, en el trabajo, etc.

• Negociamos, porque deseamos llegar a un objetivo y el logro del mismo de alguna manera(grande o pequeña) depende de decisiones de otros.

• Negociamos, para proteger nuestros intereses, nuestros objetivos y evitar conflictos.

Negociación¿Qué busca toda negociación?

Cumplir uno o más de estos objetivos

Satisfacer una necesidad

Resolver un problema

Añadir valor

¿Cuál de estos objetivos le pertenecen a la otra parte?

¿Cuál de estos objetivos le pertenecen a usted?

NegociaciónNegociación

Reconocer coincidencias

OpcionesAlternativas

Conflicto

Conflicto

• Surge cuando entran en contraposición los objetivos, metas o métodos de dos o más personas.

Conflicto

Básicamente es un problema de percepción porque las partes involucradas deben percibir que entre ellas existe un conflicto, si nadie está consciente del conflicto entonces no existe; pero en el momento que una parte percibe que la otra la ha afectado negativamente, o está a punto de afectarla, en ese momento se inicia el proceso de conflicto

Conflicto

Los Cinco Modos de Enfrentar el Conflicto

Dinámica de Conflicto

Negociando la hora de entrada a la oficina.• La empresa requiere que los empleados lleguen más

temprano a trabajar, por lo cual su jefe le encarga negociar con los trabajadores la nueva hora de entrada.

• La hora actual de entrada es 9:30

– Formemos 2 equipos.– Un equipo es de gerentes.– Un equipo es de empleados.– Tienen 10 minutos para negociar la nueva hora de

entrada.


Gerentes

HORA DE ENTRADA BONO

07:00 $ 5,000.00

07:30 $ 4,000.00

08:00 $ 3,000.00

08:30 $ 2,000.00

09:00 $ 1,000.00


Empleados

HORA DE ENTRADA BONO

07:00 $ 1,000.00

07:30 $ 2,000.00

08:00 $ 3,000.00

08:30 $ 4,000.00

09:00 $ 5,000.00

Prof. Gómez Armario

Factores de la negociación

• Factores internos– Habilidades sociales – Intuición– Dialogar (empatía)

• Factores externos– La información – El grado de dominio– Dependencia – El entorno– Tiempo


1. El número de partes negociadoras que

intervienen en la negociación.

2. El poder de decisión que tienen los negociadores

de cada parte.

3. Las necesidades e intereses de cada parte.

4. Los objetivos de cada parte negociadora.

5. Las alternativas que disponen cada parte en caso

de no alcanzar el acuerdo.


6. El estado anímico y emocional de los negociadores.

7. El poder de negociación de cada parte.

8. El potencial de conflicto de cada negociador.

9. Las aspiraciones de los negociadores.

10. La personalidad de cada negociador.

11. Las experiencias negociadoras de cada parte.


12. La formación de los negociadores.

13. El conocimiento del problema en cuestión que tiene

cada parte.

14. La información que dispone cada negociador.

15. Las relaciones interpersonales entre los negociadores.

16. El histórico de las negociaciones entre las partes

implicadas.

17. Las condiciones del lugar .


18. Los medios técnicos empleados en la negociación.

19. El clima de la negociación, si es tenso, neutral o

cordial.

20. El tiempo disponible para alcanzar el acuerdo.

21. La estructura y la agenda de la negociación.

22. Las presiones ajenas a la negociación tales como

sociales, culturales, ecológicas, políticas, etcétera.

Riesgos de una negociación 1. Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta

con personas sino con problemas.

2. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos

los implicados.

3. Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.

4. Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no esté dispuesta

a negociar nunca más.

FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

SEMANA 2 Del 12 al 17 de septiembre


Temas de la semana

Subtemas

• Clasificación de la negociación

• Duración

• Ámbito

• Clima

• Estilos de negociación Modelo Blake y Mouton

• Tipos de Negociador Blake y Mouton

• Tipos de Negociador Harvard


Tarea Individual

Estilos de Negociación Blake y Mouton

1. Imprimir los formatos del anexo 2.2. Llenar los formatos del anexo 2.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.


Anexo 2Estilos de Negociación

Blake y Mouton

Anexo 2 Matriz Blake y Mouton

Clasificaciones de Negociación

• Cada negociación es diferente y exige

una aproximación específica. No se

puede tratar de utilizar siempre el

mismo esquema de negociación,

pues no hay dos clientes iguales y

cada uno de ellos exige un trato

determinado.

Clasificaciones de Negociación

EN FUNCION DE LA DURACION • Inmediatas• Progresivas

EN FUNCION DEL AMBITO

• Cada día• Comerciales• Legales• Sociales • Privadas

EN FUNCION DEL CLIMA • Competitivas• Colaborativas

Clasificaciones por tiempo

• La negociación inmediata busca llegar con rapidez a

un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer

una relación personal con la otra parte.

• La negociación progresiva busca en cambio una

aproximación gradual y en ella juega un papel muy

importante la relación personal con el interlocutor.

Clasificaciones por ámbitoLa negociación comercial cada vez es mas necesaria entre la fuerza

de ventas debido a que el día a día se enfrentan a problemas con

los clientes y es necesario que se resuelvan con prontitud y

eficiencia, debido a:

• Mayor exigencia del cliente

• Mayor especialización del vendedor

• Mayor oferta en el mercado

• Mayor competitividad

Clasificación por clima

Video Estilos de Negociación


• (P-P) PERDER-PERDER.-

Las dos partes pierden, no hay ganadores. Este resultado muy frecuente se deriva de

posiciones rígidas de las partes en las que cada una de ellas ha estado previamente en la

búsqueda de (G-P), es decir los cuadrantes (G-P) o (P-G) en las cuales cada una de las

partes está dispuesta a ganar a costa de las pérdidas de la otra parte.

• (P-G) PERDER-GANAR.-

Este puede ser el resultado de no haber negociado adecuadamente o el resultado de una

gran influencia de Poder de la otra parte. Una tercera posibilidad sea una relación (P-G)

buscada, siempre y cuando se trate de pérdidas poco significativas o de corto plazo y que

nos proyecten a una relación (G-G) o (G-P) en un plazo mayor.


• (G-G) GANAR-GANAR.-

Obviamente será es resultado ideal a obtener. “Tú ganas, yo gano”. Una relación (G-G) es

una relación de largo plazo en la que se esboza una sonrisa en cada una de las partes.

• (G-P) GANAR-PERDER.-

Esta será la segunda opción a buscar en la medida de que ”EL GANAR” sea nuestro.

Estilos de Negociación Método Harvard

Mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN)

Estilos de Negociación Método Harvard


Tipos de NegociadorBlake y Mouton

Tipo de Negociador Harvard

• Es aquel cuyo objetivo es la victoria a cualquier precio. No le importan las pretensiones de la otra parte ni las consecuencias futuras de su actuar. Afronta las negociaciones desde la perspectiva del corto plazo.Negociador Duro

• Es firme partidario de la creencia de que con una buena relación es posible realizar negociaciones en las que todos salgan beneficiados. Fundamenta su estrategia negociadora en utilizar una comunicación amistosa como arma principal.

Negociador Suave o Relacional

• Afronta la negociación desde postulados objetivos, sabe adaptar su tendencia natural en función de las características particulares de la negociación. Se centra en los intereses separando las personas del problema.

Negociador por Principios

ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL ÉXITO DE LA NEGOCIACIÓN

SEMANA 3Del 19 al 24 de septiembre


Temas de la semana

Subtemas

• Principios del negociador• Características del buen negociador


Actividad Grupal

Poder y tiposInvestigar el tema: Poder y tiposElaborar un resumen de la investigación.Preparar una exposición de 5 minutos.Exponer ante el grupo.Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.

PRESENTACIONAL TERMINO DE LOS TEMAS


Tarea Individual

Creatividad 1. Investigar el tema: Creatividad2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.



Dinámica «Características de negociador»

• Formar parejas.

• Uno será el gerente y otro el subordinado.

• Leer la historia de la siguiente diapositiva.

• Discutan el tema 5 minutos.

• Presentar conclusiones.


Dinámica «Características de negociador»

• "La copiadora de la oficina se descompuso esta mañana y recién ha sido reparada. Son las 4:00 de la tarde, y para las 8:30 de la mañana de mañana deberá contar con 150 carpetas que deberán llenarse con 20 paginas de material para una conferencia. Es su tarea como gerente decir a su subordinado que tiene que quedarse hasta tarde a sacar todas las fotocopias. Casualmente sabe que su subordinado tiene boletos para un concierto popular que se celebrara esta noche, para obtener los cuales tuvo que hacer cola durante horas y el cual ha estado esperando durante varias semanas"


Características del buen negociador

Deberá tener en cuenta: - El lenguaje verbal y no verbal - No perder la concentración - No perder tiempo - No llegar tarde - No dudar y ser claros - No incluir nuestras ideas personales - Paciencia - No beber antes de una negociación

Características del negociador• Le gusta negociar: la negociación no le

asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más.

• Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

• Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción.

Características del negociador• Persuasivo: sabe convencer, utiliza con

cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar.

• Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal.

• Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.).

Características del negociador

• Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna.

• Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.

• Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado.


• Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.

• Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.

• Es meticuloso: recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles.


• Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).

• En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.

• Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.


• Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad.

• Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla.


• Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía).

• Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.

• Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.

ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL ÉXITO DE LA NEGOCIACIÓN

SEMANA 4Del 26 de septiembre al 1 de octubre


Temas de la semana

Subtemas

Perfil del negociador estratégicoPerfil del negociador no estratégicoNegociador ontológico La imagen personal


Actividad Grupal

Preparando mi negociación



Anexo 4Preparando mi

negociación

PREPARACION PARA UNA NEGOCIACIÓN

En toda negociación la falta de preparación es nuestra mayor desventaja

Por qué no se preparan los negociadores?

Se asume que si solamente se habla, los riesgos son pocos.Cómo saber si estar de acuerdo o nos debemos retirar. Al no estar preparados, cedemos la iniciativa a la otra parte.

Se asume que la preparación ocupa demasiado tiempo.ES muy probable que a la larga ahorre tiempo

No se conoce la forma de prepararse bienSi nos centramos en lo que se pedirá y lo que se podrá conceder, nos estamos colocando en una negociación de controversia o suma cero. No se pueden encontrar soluciones creativas para que el pastel se haga mayor antes de dividirlo.

Si tenemos poco tiempo antes de empezar una negociación:

A la luz de un diagnóstico, decida qué elementos son a los que Ud. debería conceder una atención prioritaria

Trabaje con todos los elementos, yendo de un lado a otro acorde se requiera en el proceso de negociación

Preparación Súbita

Preparación Prioritaria

Preparación Completa

TENER UNA ESTRUCTURA LE AYUDARÁ A PREPARSE MEJOR PARA UNA NEGOCIACION

MEJOR no siempre significa que tenga que ser más detallado o invertir más tiempo.

MEJOR quiere decir lo que sea apropiado para la negociación

Según Roger Fisher y Danny Ertel, el buen resultado de una negociación comprende siete elementos o “piedras angulares”:

• Intereses• Cuanto más hayamos pensado de antemano en lo que necesitamos o lo

que nos importa, más probable es que podamos llegar a satisfacerlos.

• Opciones• Cuantos más posibles acuerdos o partes de posibles acuerdos seamos

capaces de poner sobre la mesa, más probable es que se encuentre alguno que reconcilie los intereses de forma satisfactoria.

• Alternativas• Un buen resultado debe parecer mejor que cualquier otra alternativa que no se

halle sobre la mesa de negociación. Antes de aceptar un trato o rechazarlo se debe tener una idea clara de qué otras cosas podríamos hacer.

• Legitimidad• Debemos ser tratados y tratar con justicia. Se debe encontrar normas

externas que se puedan utilizar como espada para persuadir a los demás que se les trata con justicia y que a la vez nos sirva de escudo.

• Comunicación• Comunicación buena en doble vía, ya que las partes buscan influir en los

demás. Se debe pensar por adelantado, qué es lo que queremos escuchar y qué vamos a decir.

• Relaciones• Se debe tener idea sobre la forma de construir una relación que facilite el

acuerdo, y no de obstaculizarlo.

• Compromiso• La calidad de un resultado también se mide por la calidad de las promesas que se

hacen. Se debe pensar de antemano en promesas concretas, realistas y alcanzables en el tiempo.

Preparación Súbita

Mis Intereses Opciones Legitimidad Sus Intereses

Aquello que me importa de verdad.

Mis deseos, necesidades,

preocupaciones, esperanzas y

temores

Posibles acuerdos que

podemos alcanzar.

Los criterios o precedentes externos

que pueden convencer a uno o a ambos de

que un acuerdo propuesto es justo.

Lo que yo creo que a ellos les importa de verdad. Sus deseos,

necesidades, preocupaciones,

esperanzas y temores

1.-2.-3.-4.-5.-

1.-2.-3.-4.-5.-

1.-2.-3.-4.-5.-

1.-2.-3.-4.-5.-

Cosas que debe Ud. Estar dispuesto a poner “sobre la mesa”

Mi alternativa de salida

¿Qué puedo hacer si me marcho sin llegar a un acuerdo?¿Qué es lo mejor?

¿Qué debería hacer realmente?

Compromiso

Si llegamos a un acuerdo, nos comprometemos con alguna opción

Preparación Prioritaria

Las preguntas de diagnóstico ayudan a determinar en qué aspectos o elementos puede invertir Ud. más tiempo de preparación.Se debe reconocer que no todas las preguntas de un grupo serán aplicables, pero como punto de partida elija el grupo que más le intrigue, para definir los retos principales a los que Ud. Se enfrentará en la negociación específica.

• ¿Es probable que nos peleemos por nuestras posiciones y/o nuestras demandas?

• ¿Por qué quiero lo quiero? ¿Estoy seguro?• ¿He asignado prioridades a los temas que son importantes para mi?• ¿Estoy confundido con respecto a su lugar de procedencia?• ¿He dejado de tener en cuenta qué es lo que yo querría si estuviera

en su lugar?

Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociación, trabaje con los formularios INTERESES 1, INTERESES 2 e INTERESES 3

• InteresesPREGUNTAS DE DIAGNOSTICO

• ¿Parece que la negociación va a dar como resultado que hay uno que gana, y el otro que pierde?

• ¿Se trata de un negocio o de una situación familiar en que las dos partes tienen algo que ganar?

• ¿Es posible que nuestros intereses sean compatibles?• ¿Hemos realizado, en algún momento, una sesión de lluvia de ideas

sobre las posibilidades?• ¿Hemos llegado a un punto muerto?

Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociación, trabaje con los formularios OPCIONES 1 y OPCIONES 2

• OpcionesPREGUNTAS DE DIAGNOSTICO

• ¿Pienso que debo llegar a un acuerdo? ¿Tengo asumido que ellos han de hacerlo?

• ¿No estoy seguro de lo que haré si las negociaciones terminan sin que se llegue a un acuerdo?

• ¿Pienso que tiene más poder que yo? o ¿Pienso que el más poderoso soy yo?

• ¿Se lo que harán ellos si no se llega a un acuerdo?

Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociación, trabaje con los formularios ALTERNATIVAS 1, ALTERNATIVAS 2, ALTERNATIVAS 3 y ALTERNATIVAS 4.

AlternativasPREGUNTAS DE DIAGNOSTICO

• ¿Me preocupa que puedan acorralarme? ¿Me tratan injustamente?• ¿Ayudaría si les proporcionara unos argumentos convincentes del

motivo por el que mi propuesta en justa para ellos? • ¿Tendré que explicar a otras personas el motivo de que yo estuviera

de acuerdo con lo que hemos acordado? ¿Tendrán que hacerlo ellos?• ¿Existen críticos que es probable que nos ataquen a uno de nosotros

o a ambos?

Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociación, trabaje con los formularios LEGITIMIDAD 1, LEGITIMIDAD 2 y LEGITIMIDAD 3.

LegitimidadPREGUNTAS DE DIAGNOSTICO

• ¿Se lo que quiero escuchar? • ¿Estoy dispuesto a escuchar de una forma activa y empática

todo lo que digan? • ¿Los mensajes que quiero hacer llegar son claros?• ¿He pensado en la forma de hablar para conseguir que ellos

quieran escucharme?

Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociación, trabaje con los formularios COMUNICACIÓN 1 y COMUNICACION 2

ComunicaciónPREGUNTAS DE DIAGNOSTICO

• ¿Es probable que nuestra relación de trabajo sea difícil? • ¿Es probable que yo esté a la defensiva o me comporte de forma

antagónica con esta persona? • ¿Podría ser que esta negociación lesionara nuestra relación?• ¿Podría ser que me fuera difícil hablar de dinero con ellos?• ¿Se trata de alguien con quien necesitaré trabajar en el futuro?

Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociación, trabaje con los formularios RELACION 1 y RELACION 2

RelacionesPREGUNTAS DE DIAGNOSTICO

• ¿Tengo clara la clase de compromiso que puedo esperar, siendo realista, al término de la negociación?

• ¿Me estoy acercando al momento de tomar una decisión? • ¿Hay más cosas por hacer, después de que ambos digamos

“si” ?• ¿Tengo claro quien tiene autoridad para comprometerse?

Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociación, trabaje con los formularios COMPROMISO 1 y COMPROMISO 2

Compromiso PREGUNTAS DE DIAGNOSTICO

• Intereses

¿QUÉ ES LO QUE LA GENTE QUIERE REALMENTE?

Los intereses son las necesidades, deseos y temores, son los que dirigen las negociaciones. Son distintos de las posiciones. Una posición es una forma de satisfacer intereses, es un medio, no un fin.

ERRORES COMUNES

Se centra en las posiciones, en lugar de los intereses

Pensar únicamente en lo que quiere

EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADO

Busca los intereses que están detrás de las posiciones

Asigna prioridades a sus intereses

Considera los interese de la otra parte

FORMULARIOINTERESES 2

Aclarar los intereses


Indagar en busca de los intereses subyacentes


Identificar las partes

Gente de “mi lado” a los que puede importarles el resultado

Gente de “su lado” a los que puede importarles el resultado

¿Partidarios?____________________¿Amigos?_______________________¿Familia? ______________________¿Jefe? _________________________¿Otros?________________________

¿Partidarios?_________________¿Amigos?____________________¿Familia? ____________________¿Jefe? ______________________¿Otros?______________________

Negociador: _______________Oponente:_______________

Asunto:_______________

Escriba los nombres de las personas o grupos involucrados en la negociación. Póngase Ud. Como Negociador, y la persona con la que Ud. Está tratando directamente como Oponente. En los espacios de abajo, escriba los nombres de otras personas que pueden verse significativamente afectadas pro el resultado de la negociación.

Fecha de preparación: _______________


Identificar las partes

Mío¿Qué es lo que me

importa a mi?

SuyoSi yo estuviera en su piel, ¿Qué es lo que me importaría o me

preocuparía?

OtrosCuáles son las

preocupaciones de otros que pueden verse afectadas de forma significativa

De manera personal-----------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------

Desde los negocios----------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------

De manera personal-----------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------

Desde los negocios-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Otro 1-------------------------

----------------------------Otro 2

-------------------------------------------------------

-------------------------------Otro 3

---------------------------------------------------------------------------------------


Asunto:_______________


Aclarar los intereses



Asunto:_______________

Relacione en la columna de la izquierda los interese más importantes para Ud. Y su contrincante que ha identificado en el formulario INTERESES 2. Para cada uno de ellos, pregúntese ¿Por qué? y ¿con qué propósito?. Si descubre unos intereses más profundos, inclúyalos en la segunda columna. Por último, intente calificar sus propios intereses repartiendo 100 puntos entre ellos, de acuerdo con su importancia relativa.


Intereses Importantes(procedentes de INTERESES 2)

Intereses básicos o subyacentes

(Pregúntese ¿Por qué? y “Con qué propósito?

Importancia relativa(Distribuya 100

puntos)

Míos1.____________

2.____________

3.____________

1.1____________1.2____________2.1 ____________3.1 ____________3.2 ____________3.3 ____________

302010201010

Suyos1.____________

2.____________

1.1____________1.2____________2.1 ____________2.2 ____________2.3 ____________


Indagar en busca de los intereses subyacentes

• Opciones

¿QUÉ SON ACUERDOS POSIBLES O PARTES DE UN ACUERDO?

De la diversidad surge la oportunidad de crear valor. Se trata de reconocer la forma en que las diferencias pueden ayudar a estar mejor de lo que se hubiera estado sin un trato.

ERRORES COMUNES

Utilizar un enfoque estrecho y parcial

La negligencia en valorar las diferencias


Busca la forma de trabajar juntos para obtener mucho más provecho

Encuentra valor en las diferencias: Riesgo

Cadencia del tiempo ó TimingPercepciones

Valor marginal de la misma cosa

FORMULARIOOPCIONES 2

Encontrar formas de aumentar al máximo

las ganancias conjuntas


Crear opciones para satisfacer intereses


Asunto:_______________

Observe su formulario INTERESES 3 y luego haga una lista de las posibles formas de satisfacer los intereses de ambas partes (relacione los intereses en el orden de su importancia relativa)


Mis Intereses Opciones Posibles Sus intereses

1.____________

2.____________

3.____________

4._____________

1.____________

2.____________

3.____________

4.____________


Crear opciones para satisfacer intereses


Asunto:_______________

Piense en formas de combinar habilidades y recursos para satisfacer los intereses clave de ambas partes


Inventario de habilidades y

recursos

Combine recursos similares para generar valor

Combine recursos diferentes para generar valor

Para Mí 1.____________

2.____________

3.____________1.____________

2.___________

1.____________

2.___________

3.____________

4. ___________

Para ellos 1.____________

2.____________

3.____________


Encontrar formas de aumentar al máximo las

ganancias conjuntas

• Alternativas

¿QUÉ VOY A HACER SI NO NOS PONEMOS DE ACUERDO?Las alternativas son otras formas de conseguir la satisfacción de sus intereses, los cuales pueden ser satisfechos de dos formas:

• a través de una solución negociada ( opción)• a través de alguna acción que realiza independiente (ya sea un esfuerzo personal o

apoyo/convenio con alguien fuera de la negociación que realiza)

ERRORES COMUNES

No pensar en su MAPAN (Mejor alternativa para un Acuerdo Negociado)

Asumir que su MAPAN es siempre el mismo


Conoce su MAPAN

Refuerza su MAPAN

Considera el MAPAN de la otra parte

FORMULARIOALTERNATIVAS 2

Seleccionar y mejorar mi MAPAN


Identificar las alternativas abiertas a la

otra parte


Pensar en las alternativas que tengo

a un acuerdo negociado


Hacer una estimación de su MAPAN


Asunto:_______________

Mis intereses clave:1.__________________2.__________________3.__________________4.__________________

¿Qué podría hacer para satisfacer mis intereses si no llegamos a un acuerdo?


Alternativas posibles Pros Contras

Alt. 1.____________

Alt. 2.____________

Alt. 3.____________

Alt. 4._____________


Pensar en las alternativas que tengo

a un acuerdo negociado


Asunto:_______________


De entre mis alternativas, ¿qué es lo que haré, realmente, si no llegamos a un acuerdo (mi MAPAN)? ¿Por qué?


Seleccionar y mejorar mi MAPAN

¿Qué puedo hacer para mejorar mi MAPAN? (Anote los pasos concretos que puede dar para mejorar su MAPAN, incluso antes de empezar la negociación)


Asunto:_______________

Sus intereses clave:1.__________________2.__________________3.__________________4.__________________

¿Qué podrían hacer ellos para satisfacer sus intereses si no llegamos a un acuerdo?


Alternativas posibles Pros Contras

Alt. 1.____________

Alt. 2.____________

Alt. 3.____________

Alt. 4._____________


Identificar las alternativas abiertas a

la otra parte


Asunto:_______________


Qué haría yo, si estuviera en su lugar? ¿Qué alternativa de autoayuda, de entre las suyas, les parecería mejor?


Hacer una estimación de su MAPAN

¿De qué forma que sea legítima, puedo hacer que su MAPAN parezca menos atractiva?

¿Haciendo que sea más difícil de alcanzar?

¿Influyendo en su percepción de lo poco juicioso o de lo caro que puede ser?

• Legitimidad

¿QUÉ CRITERIOS UTILIZARÉ PARA CONVENCERNOS, A CADA UNO DE NOSOSTROS DE QUE NO ESTAMOS SIENDO TIMADOS?Siempre nos enfrentaremos a la realidad de los intereses que entran en conflicto.

Los criterios de justicia e imparcialidad son tan valiosos como una espada a la hora de persuadir a los demás, y como un escudo para protegernos a nosotros mismos de ser tratados

injustamente.Siempre nos gusta saber que un resultado propuesto es justo y que se mide gracias a algún criterio externo.

ERRORES COMUNES

Ignorar completamente la legitimidad

No conseguir imaginarse cómo su adversario explicará el acuerdo

Pensando en solo una única base lógica


Desarrolla toda una gama o abanico de justicia e imparcialidad

Piensa en los procesos imparciales

Se prepara para ayudarles a explicar el resultado

FORMULARIOLEGITIMIDAD 2

Utilice la imparcialidad del proceso para

persuadir


Ofrézcales una fórmula atractiva de explicar la

decisión


Utilice las reglas o pautas externas como una espada y como un

escudo


Asunto:_______________


¿A qué pregunta sustantiva concreta ha de darse respuesta en esta negociación?


Utilice las reglas o pautas externas como una espada

y como un escudo

Otras pautas que pueden ser importantes o necesitar investigación

Pautas posibles (precedentes, benchmarks, costumbres anteriores, principios aceptados, etc)Sitúe cada pauta a lo largo de una línea que vaya desde lo menos favorable para Ud. a lo más

favorable. Debajo de cada pauta indique el respectivo % acorde a lo que signifique en este caso

Menos favorable Más favorable

Pautas:

Ponderación de pauta:


Asunto:_______________


Procesos PersuasivosSi Ud. no puede estar de acuerdo con una respuesta, puede estar de acuerdo con el proceso para

encontrar una respuesta con la que se pueda estar de acuerdo. Si alguna de las siguientes le parece interesante ¿cómo podría aplicarla a este caso?

“Yo corto, tú eliges”

Tire una moneda al aire

Obtenga la opinión de un experto

Deje que decida un árbitro


Utilice la imparcialidad del proceso para persuadir

El test de la Reciprocidad En algunos casos la reciprocidad puede ser muy persuasiva.

¿Hay algunas negociaciones en las que su oponente esté en una posición similar a la suya?

Si es así, ¿qué pautas, normas o argumentos utiliza en esa situación?

¿Cómo podría Ud. aplicar aquí esas normas o argumentos?


Asunto:_______________


Planteamientos que legitimen y justifiquen los acuerdos a los que se lleguen

1.- _______________________________________________________________

2.-________________________________________________________________

3.-________________________________________________________________


Ofrézcales una fórmula atractiva de explicar la

decisión

• Comunicación

¿ESTOY PREPARADO PARA ESCUCHAR Y HABLAR DE FORMA EFICAZ?

Cuando negociamos, deberíamos esforzarnos por conseguir una buena comunicación, que tienda a eliminar los malos entendidos, que acerquen a las partes en lugar de separarlas aún más. y hacer que las negociaciones marchen de forma más eficiente.

ERRORES COMUNES

Centrarse en ensayar frases. Es más importante comprender y escuchar

Ignorar los puntos débiles o ángulos muertos. Nunca podremos saber totalmente las intenciones o percepciones

de los otros.


Invierte tiempo y esfuerzo en el proceso de escucha para poder realizas la comunicación

en doble vía

FORMULARIOCOMUNICACION 2

Volver a formular para ayudarle a

comprender

FORMULARIOCOMUNICACIÓN 1

Cuestionar mis suposiciones e identificar

las cosas que debo escuchar

Mis suposiciones (Yo supongo que…) Cosas que tengo que escuchar

Las intenciones de ----- (la otra parte) son :

Las percepciones que --- (la otra parte) tiene de mi son:


Asunto:_______________

El primer paso al tratar con sus puntos débiles es estar enterado de su existencia. En la columna de la izquierda, ponga sus suposiciones con respecto a las intenciones y percepciones de la otra parte. En la de la derecha, anote las frases clave que su oponente puede decir y que deben conducirle a Ud. a cuestionar sus propias suposiciones


FORMULARIOCOMUNICACION 1

Cuestionar mis suposiciones e

identificar las cosas que debo escuchar

Su perspectiva

(Escriba de 3 a 5 frases o declaraciones que puede hacer Ud. para manifestar claramente sus intereses)

¿Cómo puede sonarles a ellos?

(Para cada frase haga una lista de ls posibles respuestas de su

oponente, por ejemplo “Si pero…”)

Volver a formular

(Vuelva a manifestar sus intereses para que ellos lo

escuchen mejor)

1.___________________________________________________________2.___________________________________________________________3.___________________________________________________________

1.1 ______________1.2______________

2.1 _______________2.2 _______________

3.1_______________


Asunto:_______________

FORMULARIOCOMUNICACION 2Volver a formular

para ayudar a comprender


• Relación

¿ESTOY PREPARADO PARA TRATAR CON LA RELACIÓN?

Es un elemento crítico en cualquier negociación y que por lo general genera ansiedad. La buena relación nos permite manejar las diferencias de una forma eficiente. Se debe pensar en la forma en que deberíamos tratarnos, y luego planear los pasos que nos han de llevar en esa dirección

ERRORES COMUNES

Confundir la relación con lo esencial

Suponer que la relación es algo que viene “dado” y que “es culpa suya”


Trata y maneja la relación y lo esencial, de forma independiente la una de la otra

Da pasos incondicionalmente constructivos para mejorar la relación

FORMULARIORELACION 2

Prepararse para construir una buena relación de trabajo


Separar los temas de la gente, de los temas

esenciales


Asunto:_______________

Describa su relación (utilice adjetivos)


Separe la relación de la sustancia

Temas y problemas esenciales (Dinero, términos, fechas y condiciones)

Temas y problemas de relación(Fiabilidad, aceptación mutua, emociones,

etc.)

Opciones y remedios esenciales(Piense en acudir a los temas/formularios

sobre INTERESES y OPCIONES)

Formas de mejorar la relación(Asegúrese de que no son concesiones

esenciales)



esenciales


Asunto:_______________



¿Qué es lo que puede ir mal ahora? ¿Qué puedo hacer para….

¿Qué es lo que puede ocasionar cualquier malentendido actual?

…intentar comprenderlos mejor?

¿Qué puede ocasionar una falta de confianza?

…demostrar mi fiabilidad?

¿Qué es lo que puedo hacer que uno de nosotros, o ambos, nos sintamos

coartados?

…centrarnos en la persuasión en lugar de en la coerción?

¿Qué es lo que puede hacer que uno de nosotros, o ambos, sintamos que se nos

falta al respeto?

…demostrar aceptación y respeto?

¿Qué es lo que puede hacer que uno de nosotros, o ambos, nos molestemos?

…equilibrar la emoción y la razón?


Prepárese para construir una buena relación de

trabajo

• Compromiso

¿QUÉ COMPROMISOS DEBERIA BUSCAR O HACER?Son acuerdos sobre lo que cada parte hará en realidad, y deben ser claros, bien planeados y duraderos. Los buenos negociadores empiezan por pensar donde les gustaría terminar, (que no es lo mismo que tener una posición fijada en la mente), lo que permite identificar caminos para llegar a ese punto. Los buenos negociadores deben ser proactivos y decididos a cumplir con los compromisos.

ERRORES COMUNES

No saber a qué se parece la expresión “hecho”Suponer que todos saben de qué se tratará en la reunión.

No conseguir determinar qué acciones son necesarias para alcanzar un acuerdo


Hace una planificación anticipada de los compromisos

Aclara el propósito, el producto y el proceso de sus reuniones

Planifica el proceso para conseguir un compromiso

FORMULARIOCOMPROMISO 2

Planificar los pasos que conducirán al

acuerdo

FORMULARIOCOMPROMISO 1

Identificar los temas que han de ser incluidos en el

acuerdo


Asunto:_______________



Separe la relación de la sustancia

Temas y problemas esenciales (Dinero, términos, fechas y condiciones)

Temas y problemas de relación(Fiabilidad, aceptación mutua, emociones,

etc.)

Opciones y remedios esenciales(Piense en acudir a los temas/formularios

sobre INTERESES y OPCIONES)

Formas de mejorar la relación(Asegúrese de que no son concesiones

esenciales)



esenciales


Asunto:_______________



¿Qué es lo que puede ir mal ahora? ¿Qué puedo hacer para….

¿Qué es lo que puede ocasionar cualquier malentendido actual?

…intentar comprenderlos mejor?

¿Qué puede ocasionar una falta de confianza?

…demostrar mi fiabilidad?

¿Qué es lo que puedo hacer que uno de nosotros, o ambos, nos sintamos

coartados?

…centrarnos en la persuasión en lugar de en la coerción?

¿Qué es lo que puede hacer que uno de nosotros, o ambos, sintamos que se nos

falta al respeto?

…demostrar aceptación y respeto?

¿Qué es lo que puede hacer que uno de nosotros, o ambos, nos molestemos?

…equilibrar la emoción y la razón?


Prepárese para construir una buena relación de

trabajo


Tarea Individual

Carisma

1. Investigar el tema: Carisma2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.


Perfil del negociador estratégico

• Asertivo y pro-activo• Creativo• Audaz - flexible• Excelente escucha• Buen comunicador-

transparente• Ambicioso• Analítico• Paciente• Cálido – carismático

AntiPerfil del negociador estratégico

• Altruista - bonachón• Impulsivo• Pasivo• Envidioso - competitivo• Silencioso• Sordo• Conformista• Rígido • Prejuiciado

Negociador Ontológico

INTELIGENCIA EMOCIONALEl ingrediente olvidado…

• “El buen negociador debe tener la habilidad para comprender y llevar a la otra parte por el camino más conveniente para ambos, manejando la relación interpersonal de la forma más propicia y adecuada”


Habilidades intelectuales• una mayor capacidad de análisis

y síntesis del tema a negociar, • originalidad para la creación de

alternativas, • habilidad lingüística para

desarrollar correctamente el proceso dialéctico de la negociación,

• pensamiento conceptual, • capacidad para solucionar el

problema• negociado y pensamiento

sistémico.


Habilidades emocionales• aumentando la confianza en sí mismo,• mejorando su integridad (siempre se dice que

un negociador debe ser una persona integra),• su autocontrol (no cediendo ante presiones),• la perseverancia para conseguir sus objetivos

en las negociaciones,• aumenta la comprensión de las partes

entendiendo la posición del otro,• mejora sus habilidades para resolver conflictos

de actitudes,• y aumenta su capacidad de comunicación

La imagen personal

Como herramienta de comunicación:

• Envía mensajes sobre usted y su grupo.

• Si la primera imagen no es buena, no tendrá ocasión de mostrar la segunda.

• La empatía acelera las relaciones.

• Usted asume una responsabilidad.

La imagen personal

Una imagen positiva...

• Genera confianza y una mejores relaciones...• lo que contribuye a una mejor

comunicación..• mejorando su actuación....• para lograr el éxito.

La imagen personal

Vestuario.

• Limpia e impecable.

• Piense en la imagen que desea transmitir y vista algo apropiado.

• Cuídese de los accesorios muy llamativos.

La imagen personal

Voz.

• Agradable.• Interesante.• Animada.• Comunicativa.• Convincente.

La imagen personalVoz.• Sinceridad: Tiene que sonar como si creyera en lo que

está diciendo.• Tono: seleccione el adecuado, crítico, simpático, etc...

Utilice el énfasis... Varíelo cuando requiera impacto.• Claridad: sea enunciativo y coherente.• Respiración: ni se siente, ni se deja de respirar... Pausas:

utilícelas con frecuencia para facilitar la compresión y saber si entienden el discurso.

• Pasión: aparente que el tema le interesa y quiere que otros lo disfruten.

• Humor: aligere el tema, sutilmente.

La imagen personal

Comportamiento no verbal:

• Mantenga el contacto visual.

• Sonría levemente.• Cuidado con apretar los

labios, tics, fruncir el ceño, parpadeo frecuente...

La imagen personal


• Permanezca de pie con los pies juntos.

• Mantenga las piernas rectas pero no tensas.

• Concentre su peso en el centro.• Respire lenta y regularmente.• Mantenga los hombros

relajados.• Levante ligeramente la barbilla.

La imagen personal


• Cuidado con juguetear con objetos.

• No tenga el pelo en la cara.• No se toque el rostro o se

frote las manos constantemente.

• No cruce y descruce las piernas o camine demasiado de un lado a otro.

Autodefensa y pose crítica

Mentiras. .. Mentiras...

Reguladores

“Choque esos 5” - Acceso dominante

Pulgares y autoconfianza

• Pulgar como muestra de seguridad masculina?

Actitud general

Desafío

PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN

SEMANA 5Del 3 al 8 de octubre

1ER EXAMEN PARCIAL


Temas de la semana

Subtemas• Proceso de la negociación

• Preparación• Contacto• Apertura• Desarrollo• Cierre• Seguimiento

Proyecto final

Proyecto

Proyecto final

1. Revisemos los avances.



Tarea Individual

Guía de Preparación1. Imprimir los formatos del anexo 3.2. Llenar los formatos del anexo 3.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.


Anexo 3Guía de Preparación

Anexo 3 Guía de PreparaciónMI LADO VARIABLES SU LADO

DATOS ORGANIZACIONALES BASICOS

Organizaciones representadas

Rubro / negocio

Relación

Elementos clave de cultura organizacional

Posición organizacional

Posición

Intereses

Antecedentes

Anexo 3 Guía de PreparaciónMi lado DATOS BASICOS PERSONALES Su lado

Nombre

Ocupación

Relación

Estudios

Inclinaciones

Composición familiar

Principales logros

Características racionales (ideas, opiniones fundadas)

Características emocionales (fanatismos, gustos, tendencias)

Características instintivas (estilo, lenguaje corporal, lenguaje gestual,

Posicionamiento básico

Posición

Intereses

Antecedentes

Anexo 3 Guía de PreparaciónMI lado PREPARACION ESTRATEGIA Su lado

MAANs (Plan B)

Impacto del tiempo

Impacto de la oportunidad (u oportunidad a proponer)

Impacto del lugar (o lugar a proponer)

Fortalezas

Debilidades

Ideas, palabras, frases que conviene expresar

Ideas, palabras, frases que NO conviene expresar

Concesiones a realizar

Qué nunca aceptaría

Posicionamiento básico (argumento central a expresar continuamente)

Ideal – Visión (objetivo óptimo)

Alternativas estratégicas (escenarios y cursos de acción)

Información a compartir (para llevar)

Información a ocultar

Video Proceso de la negociación

Proceso de la negociación

Preparación

Contacto

Apertura

Desarrollo

Cierre

Seguimiento

Proceso de la negociaciónPreparación

Objetivo• Ofrecer la oportunidad de planificar la

situación

Puntos clave• Reconocer necesidades, recursos y

limitaciones• Establecer objetivos, niveles de

aspiración• Preparar curso de acción • Recabar datos relevantes • Anticipar posibles objeciones

Proceso de la negociaciónContacto

Objetivo• Construir relación personal y clima de

reunión • Definición de la situación a negociar y

reglas básicas

Puntos clave• Mostrar interés, preocupación,

consideración hacia el otro.• Compartir valores y posibles intenciones• Ubicación del “Kairos”• Definir lugar y aprovechamiento del tiempo

Proceso de la negociaciónApertura

Objetivo• Definir la posición de inicio de las partes

involucradas, comprender la posición de la contraparte. Expectativa

Puntos clave• Plantear expectativas, exigencias y

ofrecimientos• Sondear a la otra persona con respecto a

sus expectativas, exigencias y ofrecimiento• Expresar posibles desacuerdo en relación a

proposiciones planteadas

Proceso de la negociaciónDesarrollo

Objetivo• Identificar las necesidades encubiertas y

explorar las consecuencias asociadas a éstas, para determinar los recursos que cada una de las partes tiene para satisfacer al otro

Puntos clave• Sondear las necesidades de la otra persona• Mencionar las propias necesidades• Revelar los recursos disponibles y alternos• Solicitar los recursos disponibles y alternos de la

contra parte.

Proceso de la negociaciónCierre

Objetivo• Estructurar un acuerdo que resuelva el

conflicto, utilizando los recursos disponibles y alternos discutidos

Puntos clave• Resumir logros alcanzados• Resumir y formalizar acuerdos

Proceso de la negociaciónSeguimiento

Objetivo• Establecer convenios de control que aseguren el

respecto y la adaptación a los términos y condiciones previstas por ambos negociadores

Puntos clave• Establecer fechas de seguimiento• Verificar si se está cumpliendo lo pretendido en

la negociación

PROCESO DE LA NEGOCIACION



Temas de la semana

Subtemas

• Tácticas de Negociación. • Las 6 p´s de la negociación robusta.• Tipos de Negociadores internacionales


Actividad Grupal

Preparando mi negociación




Tarea Individual

Poder y tipos de poder de Fisher1. Investigar el tema: Poder y tipos de poder de

Fisher.2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.


Test de Autoridad

Tácticas de negociaciónTáctica Descripción

Autoridad limitada ó Burocracia extrema

Se argumenta la necesidad de, si la negociación supera un umbral (por ejemplo económico), debe pasar por un circuito mucho más complejo de aprobación, se retrasará mucho más ..etc. El objeto es conseguir bajar la cantidad objetivo de negociar haciendo que sea más “fácil” para el adversario reducir su margen antes que esperar. Muy útil ante adversarios en situación de necesidad. Es el clásico “Si supera más de esta cantidad, lo debería aprobar el Director General, que está muy ocupado…”

Poli Bueno y Poli Malo

La más conocida gracias a las películas (y por tanto la menos útil). Resumo: 2 negociadores, uno que realice la presión (incluso ataques) y otro cercano, amigable y comprensivo. El objetivo es desequilibrar al adversario primero (poli malo) y, luego en un momento a solas (poli bueno) conseguir de él lo que deseamos con buenas maneras.

Ataques, insultos personales

Es una de las técnicas más deplorables aunque más efectivas, a mi juicio. Consiste en “machacar” emocionalmente a la persona con quien se está negociando hasta que se derrumbe. Se suele utilizar para conseguir un cambio de negociador o dejarlo en una situación de inferioridad psicológica sobre la que esa persona hará lo que sea para no tener que volver a sufrir la vejación.

Deadline Una técnica muy usada y bastante “sencilla”… y que basa su éxito en la necesidad. Se pone una fecha tope cercana poco razonable para llegar a un acuerdo, creando presión en el adversario. Se utiliza cuando nos sabemos en posición fuerte y creemos que el tiempo puede reforzar al adversario. Ejemplo clásico: El negociador llegar tarde o alega que su avión sale a las X y que se debe alcanzar el trato antes de esa hora.


Retrasar Al contrario que el anterior, jugamos con el tiempo del adversario, eternizando la negociación. Útil cuando sabemos que el adversario tiene un deadline, ya sea de negocio o personal. Es muy utilizado por los japoneses con extranjeros. Si el extranjero informa que estará 1 semana en Japón, se eterniza la discusión hasta unas pocas horas antes de que salga el vuelo, de forma que el adversario cierre de forma apresurada.

La Zanahoria La más efectiva contra gente del mundo de “negocio”, es decir, directivos, gente de venta..etc. con un objetivo económico. Lo explico en un ejemplo: Se piden unos precios muy bajos para X unidades de lo que se quiere comprar (siendo X un número muy alto). Una vez se ha conseguido el precio que se quiere, y habiendo despertado la ilusión en el adversario (comercial, por ejemplo) de que va a poder cerrar un gran pedido, se realiza un pedido mucho menor (X-10000) pero se exige mantener el precio… y se suele conseguir

Desaparecido en combate

La persona necesaria para alcanzar el trato, y que estaba planteado que asistiera a la negociación tiene un problema y no puede estar. Se apela a “Autoridad Limitada” y se negocia hasta un umbral inferior. Especialmente potente cuando el adversario viene de lejos para la negociación

Justo y razonable Muy utilizada cuando estamos en situación dominante. Tras argumentar sobre lo “win-win” que es la situación para ambos, exagerando nuestras perdidas y ensalzando lo que gana el adversario, se cierra con “Lo más justo y razonable es que acepte la propuesta así”. Es muy útil con negociadores novatos.


Demandas extremas

Se pide algo que es completamente injusto aprovechando nuestra posición de poder, alegando que en el acuerdo previo no se había dicho lo contrario. El ejemplo más clásico es “aunque el proyecto a acabado en tiempo y coste y según lo que queríamos, queremos tener una persona aquí durante 1 mes para que resuelva dudas… en la propuesta ponía que tendríamos 1 mes de soporte”.

Gran jefe indio Otra de mis técnicas favoritas, y que más útil funciona. Se basa en el uso del silencio para que el adversario se sienta incomodo y revele información que no debería. Se hace una pregunta incómoda, se escucha la respuesta y se permanece en silencio: “Entonces, ¿cuales son las desventajas de su propuesta?”. Los japoneses la usan habitualmente, llegando a haber silencios de 1 hora.

Hacer que “suden” Esta es una de las técnicas más utilizadas en relaciones asimétricas (¿cual no lo es?) cliente-proveedor. El cliente solicita un descuento o precio, recibe la respuesta de proveedores…e inicia un periodo de silencio en el que no dice nada a los proveedores, haciendo que se pongan nerviosos… y mucho más susceptibles de ofrecer un descuento si se les pide (¡a veces sin siquiera pedirlo!)


La competencia me lo hace mas barato

Otro de los clásicos cliente-proveedor: Se informa al proveedor que su oferta es la que más nos gusta, que tenemos muy buena relación con él y que queremos contratarlo a él… pero que X competidor lo hace más barato y que “compras” contratará con la competencia si no baja. Se usa muchas veces para bajar el precio de una oferta artificialmente.

Anclaje Esta táctica tiene su explicación en el hecho que mucha gente cuando se ve frente al problema de determinar un precio incierto, tiende a escoger arbitrariamente un punto estimativo y luego procede a ajustar un poco el resultado alrededor de este punto arbitrario. Se actúa así debido a la gran incertidumbre en la cual se toma la decisión.

Uso de demandas excesivas

Podemos observar el uso de esta táctica cuando las demandas se presentan en número excesivo. Por ejemplo cuando en un pliego sindical se especifica 30 puntos de los cuales realmente 15 son importantes y los otros 15 se han consignado para ofrecerlos a cambio de concesiones de la gerencia. Estos 15 últimos son accesorios o irrelevantes y se han introducido en el proceso como táctica de negociación.

Límites

Los límites se emplean para reducir el marco de la negociación.1 Límite a la autoridad. 2 Límite de política. 3 Límite financiero. 4 Límite tecnológico. 5 Límite legal.


Precedentes Con frecuencia, sobre todo cuando les conviene, los negociadores utilizan los precedentes, tomándolos como base de sus razones. Los precedentes se presentan en dos formas:

1.- Se menciona el precedente establecido en negociaciones previas con la misma parte.

2.- Se menciona el precedente establecido en convenios logrados en negociaciones con terceros.

Miniconcesiones: la técnica del salame

Se rebana usted finamente un trozo de queso o de salame, pasará cierto tiempo hasta que se percate de la reducción; si continúa con este mismo procedimiento finalmente todo habrá desaparecido. Las minúsculas concesiones suman. Tenga cuidado y vea cada concesión en su contexto general. Efectúe resúmenes de posiciones, de concesiones y acuerdos logrados.

Compromisos en firme

Una parte crucial del proceso de negociación es la habilidad de convencer a la otra parte que uno no puede moverse de la posición en la que se halla, que uno no puede o no podrá conceder más. Uno lo logra generalmente dando la impresión, cierta o no, que el acuerdo es solo un poco mejor que la alternativa a un acuerdo de negociación, esto es, el BATNA que se posee.

Contraoferta

El Profesor Howard Rafia efectuó una serie de experimentos sobre negociación distributiva en Harvard Business School y encontró que el punto intermedio entre dos ofertas es probablemente el lugar donde finalizará el acuerdo, si es que este punto está localizado dentro del rango de posible acuerdo. Esto implica que una buena respuesta a una oferta inicial debe tomar en cuenta que este punto intermedio esté cerca del nivel de aspiración.


Primera oferta-demanda exorbitante

Casi sin excepción es deseable que la otra parte se la primera en ofertar. Si uno se ha equivocado esta primera oferta puede ahorrarnos mucho dinero.

Una defensa común ante la exigencia del contrario en sentido que efectuemos la primera oferta, es hacer una demanda alta.

Demandas falsas Se usa principalmente en negociaciones laborales pero su uso puede extenderse a todo tipo de negociaciones. Se colocan varios puntos en la agenda sin que realmente exista interés en los mismos, con la intención de concederlos o cambiarlos luego por algo de valor.

Debe ocultarse las diferencias entre demandas reales y verdaderas.Serrucho Esta técnica es particularmente útil en producir un cambio en la posición del contrario. Esta

técnica contrapone al oponente fuerte contra un segundo oponente real o imaginario.Tómalo o déjalo. La técnica de Boulwareism

La Gerencia, bajo Lemuel Boulware (General Electric), efectuaba un serio estudio de las demandas de los trabajadores, evaluaba éstas a conciencia y luego concurría a la mesa de negociación con un compromiso firme e inalterable.


Rabia fingida o real

Una demostración de rabia, real o fingida, es una técnica común de negociación. Dependiendo de las circunstancias y la experiencia del negociador con el que se negocia, una convincente demostración de rabia es muy probable que cause una respuesta intelectual y emocional muy fuerte.

Exponer la yugular

Ante una situación insostenible la técnica consiste en solicitar que la contraparte proceda en base a principios y ética moral.

Uso de engaños Las partes pueden engañar sobre los hechos o bien ocultar información relevante dando otra impresión.

Al ocultar información las partes tienden a dar la impresión de poca importancia a lo que le es fundamental. Un país puede mostrar a otro que no le es muy importante establecer una relación en el ámbito comercial o la explotación de determinado mineral cuando realmente esto es esencial para su desarrollo o para su defensa.


6P’s de la negociación

Las negociaciones robustas• Son aquellas que nos conducen a que las relaciones con

los clientes se formen, cada vez sólidas o fuertes, sean más duraderas, y requieran de nuestra atención.

• Las negociaciones robustas en pocas palabras se podrían definir, con una visión clara de las partes, objetivos claros y en la misma dirección, equipo de trabajo cooperativo, y las tres visitas máximas y el cierre de la negociación.



• La P de PERSONA: es la que nos diagnostica con quien estamos tratando o negociando, tomando en cuenta su cultura, sus actitudes, su ego, sus intereses y su comportamiento.

• Esta comprobado, que una gran parte de personas toman la decisión de compra con base a experiencias previa, confianza, y emociones entre otras cosas.



• P es la de PRODUCTO: Esta P caracteriza mas que nada lo que se esta negociando, ya sea algún producto o servicio. Aquí es importante notar las características intrínsecas del producto o servicio a vender y mas importante aún es visualizar como esas características se traducen en beneficios que satisfacen las necesidades de nuestros clientes.



• P, es la de PROBLEMA: La negociación del problema difiera a la de productos. Esta P se caracteriza a la negociación conflictiva, con múltiples problemas, puede ser que nosotros la hayamos ocasionado o que la persona con la que estamos negociando sea conflictiva, o bien que la negociación sea problemática por su propia naturaleza.



• La P de PROCESO: Este se encarga de definir la esencia misma de la negociación, es decir como se esta desarrollando esta, tomando en cuenta a la personas, el producto o servicio, la problemática, y sobre todo el “tiempo” en que se tarda en llevar a cabo dicha negociación.



• P de PODER: Esta P nos explica, mas que nada el poder que tiene una persona o cosa sobre otra al negociar, es decir la percepción que tiene uno del otro.

• Aquí es necesario aclarar que todo aquello que le dé confianza o justifique la compra al cliente es una fuente de poder, es por ello que un cliente desconfiado es el mejor amigo de nuestra competencia.



• P de PRONÓSTICO: Es relevante aclarar que el pronóstico es algo que se encuentra fuera de las manos de las partes que están negociando, puesto que este mas que nada es regido por las fuerzas externas (el mercado), por lo que es importante tener una clara visión del ambiente que rodea a la negociación.

Tipo de Negociador Internacional

VARIABLE ANGLOSAJONES FRANCESESÁRABESJAPONESES VENEZOLANOS

TOMA DE DECISIONES



Temas de la semana

Subtemas

• Toma de decisiones

• Decisiones gerenciales

• Decisiones programadas y no programadas

• Administración de la toma de decisiones


Actividad Grupal

Perfil del Gerente1. Investigar el tema: Perfil del Gerente2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Preparar una exposición de 5 minutos.4. Exponer ante el grupo.5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.



Tarea Individual

Riesgo y certidumbre

1. Investigar el tema: Riesgo y certidumbre2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.


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¿Qué es la toma de decisiones?

• La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias opciones.

• Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la situación por parte del individuo o grupo de personas implicadas.– Determinada circunstancia puede ser percibida

por una persona como un problema y por otra como una situación normal o hasta favorable.


¿Qué es la toma de decisiones?

• El administrador pasan la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando decisiones.

• Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:– conocimientos técnicos adecuados,– experiencia suficiente y– saber manejar, por lo menos, algún método para

la toma de decisiones.


Decisiones programadas y no programadas

Decisiones programadas:• Como el tiempo es valioso y escaso, deben

tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer.– Los reglamentos y las políticas contienen

decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones.


Decisiones programadas

• Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.

• Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o política que surte efecto hasta el momento en que la decisión se vuelve más importante.


Decisiones no programadas

Decisiones no programadas:

• Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solución específica y particular por parte de los implicados.

• Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser eficaces:– capacidad técnica,– dominio de algún método para tomar decisiones,– experiencia, determinación suficiente y– fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las

consecuencias.


Decisiones programadas y no programadas

• En la práctica se establece, como regla general, que:

– Los administradores deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita.

– Limitar las decisiones no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo ameritan.


¿Qué importancia tiene la incertidumbre en la toma de decisiones?

• El grado de variabilidad de la incertidumbre dependerá de la situación o problema a resolver y del mismo entorno en el que se presente.

• Se puede aseverar que la toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos y, por ende, un grado mayor o menor de incertidumbre.


Características de las decisiones gerenciales

IncertidumbreRiesgo

Decisionesprogramadas y decisiones

no programadasConflicto


• Certeza:

– Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de información completa y precisa.

• Incertidumbre:

– Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con información suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas.


• Riesgo:– Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es inferior a 100 por

ciento.– “Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los

riesgos”.

• Conflicto:– Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas: – Se toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto

psicológico cuando resultan atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es.

– Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto del grupo.


Administración de la toma de decisiones

• Núcleo de la administración de la toma de decisiones:

Reconocimien

to de una

necesidad

Etapas de la

decisión

Decisión de

cambiar

Dedicación

consciente para

implementar una

decisión



• Toda decisión debe evaluarse en función de cinco características:

1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro.

2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.



3. Impacto. En qué medida se ven afectadas otras áreas o actividades.

4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, entre otros aspectos.

5. Periodicidad. ¿La decisión se toma frecuente o excepcionalmente?


Habilidades para administrar y toma decisiones

• Alta tolerancia a la ambigüedad• Capacidad para escuchar a los demás• Generar consenso alrededor de una decisión• Flexibilidad para la retroalimentación• Evitar los estereotipos• Manejo de datos blandos y duros• Realismo acerca de los costos y las

dificultades

ETAPAS PARA LA TOMA DE DECISIONES



Temas de la semana

Subtemas

• Etapas de la toma de decisiones• Suceso al estimulo• Búsqueda de información• Formulación del problema• Evaluación de alternativas• Elección de la mejor alternativa• Implementación

• Barreras


Actividad Grupal

Perfil del GerenteInvestigar el tema: Perfil del GerenteElaborar un resumen de la investigación.Preparar una exposición de 5 minutos.Exponer ante el grupo.Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.



Tarea Individual

Técnicas búsqueda de información

1. Investigar el tema: Técnicas búsqueda de información

2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.



Las etapas de la toma de decisiones

Suceso de estímulo

Implementación

Formulación del problema

Búsqueda de información

Elección de la mejor alternativa

Evaluación de alternativas

1

2

3

4

5

6


1.- Suceso de estímulo

– Es la situación que impulsa al individuo a participar en el proceso de la toma de decisiones.

– Existen puestos dentro de las organizaciones cuyos ocupantes siempre están involucrados en las decisiones.


• Los sucesos que conducen a las personas a tomar decisiones son muy diversos.

– Por ejemplo, determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un cliente nuevo que hace un gran pedido de mercancías y que amenaza con cancelar el pedido si no se le otorga el máximo descuento posible.


• También, el responsable de la toma de decisiones debe tener el deseo de hacer algo y creer que existen los recursos y las capacidades necesarias para resolver el problema y hacer un diagnóstico de la verdadera causa de los síntomas del problema que se hicieron evidentes.


2.- Búsqueda de información

• Necesita que el tomador de decisiones reúna toda la información necesaria acerca de cada una de las alternativas.

• Retomando el ejemplo anterior, quién tomará la decisión deberá indagar acerca de las políticas de descuentos de la empresa, para saber si, de acuerdo con ellas, procede o no el descuento.


• Quienes toman decisiones buscan soluciones fáciles:

– utilizan ideas que se han observado o intentado con anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares.

• Las soluciones a la medida deben diseñarse para problemas específicos, mediante la combinación de ideas en soluciones nuevas y creativas.


3.- Formulación del problema

• Se debe plantear la situación en términos decisorios.

• Generalmente las opciones se evalúan sin pensarlas mucho o sin que sean muy lógicas.


• Es fundamental predecir las consecuencias de lo que sucedería al poner en práctica diversas opciones y los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo.

– ¿Se debe otorgar el descuento adicional a este cliente, aun cuando la política indica que debe tener un año como cliente y haber realizado al menos diez pedidos.


4.- Evaluación de alternativas

• Se deben identificar las decisiones posibles y sus consecuencias.

• Estas consecuencias pueden referirse a aspectos cuantificables como ingresos, costos, ganancias, etc.

• Pero también aspectos cualitativos como imagen, satisfacción del cliente, ambiente laboral, etc.


• En el ejemplo comentado, se tiene cuatro opciones básicas:

– Otorgar el descuento pasando por encima de la política y sin consultarlo con el director.

– Seguir al pie de la letra la política, no otorgar el descuento y perder el pedido.

– Negociar con el director de ventas para que otorgue un descuento especial.

– Negociar con el cliente nuevo para que acepte el descuento máximo permitido.


5.- Elección de la mejor opción

• La persona que toma la decisión debe elegir la mejor opción después de haber analizado todas las alternativas viables.

• La alternativa elegida debe ser ejecutada.


• En el ejemplo en análisis, se ha escogido la opción c), otorgarle el descuento especial al cliente previa negociación con el director de ventas.

• De esta forma no se tiene que saltar la política sin autorización ni tampoco se pierde un pedido muy atractivo.


6.- Implementación

• Es poner en marcha de la alternativa elegida. Generalmente necesita recursos especialmente designados y la participación de varias personas o departamentos.

• Los que instrumentan la decisión deben comprender la elección y comprometerse con su exitosa implementación.

La mejor decisión

• La vigilancia es el proceso en el que el responsable de las decisiones ejecuta cuidadosamente todas las etapas de la toma de decisiones.

• Los gerentes no saben si las decisiones funcionarán:

– Nada garantiza que los resultados sean buenos. – Pero sí sabrán que hicieron su mayor esfuerzo

para tomar la mejor decisión posible.

Barreras

• La toma de decisiones implica escoger la mejor solución posible a una situación específica, aplicando criterios preestablecidos.

• Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna complejo cuando se debe manejar un gran número de criterios y alternativas de solución.

Barreras

1. Pérdida de contacto con los propios sentimientos

2. Evitación de los problemas y de la ansiedad, con la finalidad de no experimentar sufrimiento

3. Carencia de una escala de valores 4. Escasa autoestima o falta de confianza en sí

mismo 5. Desesperanza, depresión y ansiedad

Barreras

6. Idealización o imagen irreal del propio yo 7. Anulación del propio yo, dependencia de los

demás y necesidad obsesiva de agradar 8. Búsqueda obsesiva del reconocimiento y del

primer lugar 9. Perfeccionismo y afán de tenerlo todo 10. Esperanza de cosas mejores, anhelo de lo que

no se tiene, desprecio por lo que se tiene, y vivir de ilusiones

Barreras

11. Vivir en la imaginación 12. Temor al auto desprecio que pueda generarse

si se toma una decisión errónea 13. Auto reproches provocados por las exigencias

desmedidas14. “Ceguera” ante las diversas opciones15. Temor y distorsión de la presión del tiempo16. Criterios erróneos17. Falta de integración interna o grave

desorganización

ETAPAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

SEMANA 9Del 31 de octubre la 5 de noviembre


Temas de la semana

Subtemas• Métodos para la solución de problemas

• Kepner / Tregoe• Diseño de Experimentos (Taguchi)• Diagrama de las 6 palabras• Ishikawa• Sistema 4 x 4• MPRG• Rueda de Deming

• Métodos para la evaluación de alternativas• Individuales• Grupales


Actividad Grupal

Dinámica Lluvia de Ideas1. Investigar el tema: Dinámica Lluvia de Ideas2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Preparar una exposición de 5 minutos.4. Exponer ante el grupo.5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.

Entrega: 12 DE NOVIEMBRE


Tarea Individual

Pensamiento Lateral1. Investigar el tema: Pensamiento Lateral2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.


Métodos solución de problemas

OBJETIVOS

Dotar al grupo de capacidades para obteneruna mejora continua de los resultados

Sincronizar la actividad del grupo con un método común de trabajo, aumentando la

cohesión y los sentimientos de identidad

Convertir a los miembros del grupo en protagonistas de actividades que les afectan

Integrar al grupo en tareas que faciliten los cambios adaptativos de la organización

Métodos solución de problemas

CLASIFICACION DE LOSM.R.P.G. MAS FRECUENTES

TRATAMIENTO DE PROBLEMAS TECNICOS

COMPLEJOS

TRATAMIENTO DE PROBLEMAS COTIDIANOS

NO COMPLEJOS

KEPNER / TREGOE

DISEÑO DE EXPERIMENTOS (TAGUCHI)

ISHIKAWA (D. Causa / Efecto)

SISTEMA 4 X 4

M.P.R.G (Renault)

P.D.C.A. (Rueda de Deming)

DIAGRAMA DE LAS 6 PALABRAS

A

B

Métodos solución de problemasMETODO KEPNER / TREGOE

ANALISIS DE SITUACIONES

ANALISIS DE PROBLEMAS

ANALISIS DE DECISIONES

ANALISIS DE SITUACIONES

¿Que está ocurriendo?

Aclarar y evaluar situaciones

Clasificar variables

Descomponer sit. complejas

Enunciar el problema con claridad

Qué, dónde, cuándo, cuánto

Desarrollar posibles causas

Centrarse en la causa predominante

Verificar resultados de manipulación

Enunciar propósito de la decisión

Establecer resultados y recursos

Clasificar objetivos:obligatorios / deseados

Generar posibles alternativas

Comparar decisiones en términos cifrables

Buscar una posición anticipada a las consecuencias del mantenimiento

del curso actual de la situación

A B C D

Métodos solución de problemasMETODO TAGUCHI

224

Consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas estadísticas para recoger información

a través de la manipulación de variables

UTILESMAS

COMUNES

Análisis Factorial

Análisis de la varianza

Regresiones Múltiples

INFORMACIONESOBTENIDAS

Efectos de las entradassobre las salidas

Relaciones causalesentradas / salidas

Valores óptimos delas entradas

ENTRADAS: valores de influencia.

SALIDAS: respuestas del sistema

SIMULACION DE SISTEMAS

Métodos solución de problemasDIAGRAMA DE LAS 6 PALABRAS

Es un método para analizar en un problema lo que éste es y lo que no es

CONSTA DE 5 PASOS

PASO 1Definición clara y

concreta del problemaPASO 2

Diagrama de las 6palabras clave

¿Dónde se produce y no se produce el problema¿Cómo se reconoce y no se reconoce el problema?

¿Cuándo ocurre y no ocurre el problema?¿Qué causa y no causa el problema?

¿Quién causa y no causa el problema?¿Por qué existe ahora el problema y no existía antes?

PASO 3Ideas para completar

el diagramaPASO 4

Reflexionar sobrelas causas

PASO 5Identificación de causasy proyecto de solución

Métodos solución de problemasMETODO ISHIKAWA

El método intenta proporcionar a los componentes de los Círculos de Calidad una batería de herramientas para el tratamiento de los problemas.

Sistemas de recogida de datos y muestreos

Formas de ordenación y clasificación de los datos(diagrama causa / efecto)

Utiles de representación(histogramas, gráficos...)

Instrumentos para el control gráfico de la

calidad (S.P.C.)

CAUSAS EFECTOS

Familia A Familia B Familia C

Familia D Familia N

Causa A1Causa A2

Causa A3Causa An

Causa D1

Causa D3Causa Dn

Causa N1

Causa Nn

Causa B1

Causa B3Causa Bn

Causa C2

Causa Cn

Métodos solución de problemasMETODO 4 x4 (*)

ANTES del tratamientodel problema

DESPUESdel tratamientodel problema

DURANTEel tratamientodel problema

El grupo elige un problema consensuado

Define los criterios de la solución

DEFINICION

CAUSAS

SOLUCIONES

PROYECTOS

RECOGER DATOSAGRUPAR DATOSEVALUAR DATOSVALIDAR ACCIONESPROBLEMA

Seguimiento y controlpor parte del grupo

A

B

D

Métodos solución de problemasMETODO M..R.P.G. (*)

CONSTA DE 9 FASES(con orientación de herramientas para cada fase)

Elegir un problema

Definir el problema

Buscar las causas

Buscar las soluciones

Definir criterios elección

Comparar soluciones

Elegir soluciones

Aplicar la solución

Seguir resultados

Estandarizar resultados

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Brains-TormingDiagrama de ParetoUtiles de decisiónMatriz compatibilidad

Datos Observaciones

Hojas registro Diag. Causa / efecto

Minimizando las causas

Elegir tipo de soluciónDesignar condiciones

Diagrama de Pareto

Matriz compatibilidad

Plan de acción:Quién Qué, Cuándo, Cómo, Por qué, Cuánto

Métodos solución de problemasMETODO P.D.C.A. (Rueda de Deming)

Es esencialmente una estrategia de tratamiento racional y ordenado de incógnitas, válida para la mayor parte de problemas organizacionales

P

DC

APLANTEAMIENTODEL PROBLEMA

RECOGIDA DE DATOS

ANALISIS DE LAS CAUSAS

APLICACIÓNPLANES ACCION

Métodos solución de problemasOtras herramientas

TORMENTA DEIDEAS

(Brains-torming)

OBJETIVO

METODO

Producción de ideas (cantidad)

Todos los miembros participan (2 ó 3 ideas)

Ninguna idea se critica ni enjuicia

Todas las ideas expresadas se anotan

Al final se agrupan las ideas en familias

DIAGRAMADE

PARETOCONCEPTO Las causas de los problemas se pueden

jerarquizar siguiendo una regla constante

El 20% de lascausas provocan el 80%

de los problemas

El 80% de lascausas provocan el 20%

de los problemas

20%

80%

20%

80%


Búsqueda de alternativas

La persona decisora debe identificar una serie de soluciones realistas y aceptables.

Se trata de una etapa de producción de ideas (creatividad), no de evaluación



INDIVIDUALES:• Lista de atributos.• Matriz de descubrimiento.• Análisis morfológico.• Pensamiento lateral.

GRUPALES:• Sinapsis.• Método K-J• Brainstorming.• Sinéctica.• Método Delphi.



Implica las siguientes ACTITUDES:

• Observar distintas perspectivas de los hechos o situaciones.

• Liberarse de prejuicios, estereotipos, normas y conductas estandarizadas.

• Confianza y seguridad en uno mismo.



OBSTÁCULOS A LA CREATIVIDAD:• Estar demasiado ocupado y demasiado involucrado con un

problema. • Tener metas y objetivos contradictorios. • La competencia (exigencias de resultados). • Miedo a la crítica. • Falta de confianza. • El motivo principal que impide el pensamiento creativo es

nuestra creencia de que nosotros no somos creativos. • Un ambiente estéril que hace no se estimulen los sentidos. • Palabras ásperas (de otros o de nosotros).



OBSTÁCULOS A LA CREATIVIDAD:• Los medios de comunicación masivos

deshumanizadores pueden contribuir a las limitaciones en la creatividad.

– Estrés. – Rutinas. – Creencias. – Autocrítica. – Modas intelectuales.– Resistencia personal a los cambios.

Fase de valoración de cada una de las alternativas (soluciones) consideradas o propuestas.

• Técnicas:

A) Análisis DAFOB) Árbol de decisiones

Análisis de alternativas

Análisis de alternativasDAFO

Análisis de alternativasÁrbol de decisiones

• Es una representación gráfica del problema de decisión cuando hay un suceso incierto y una decisión a tomar, proporcionando una visión estructurada del orden en que suceden los distintos eventos de decisión y ocurrencias de suceso.

• Un ejemplo de árbol de decisión se puede ver en la siguiente figura:

MODELOS TOMA DE DECISIONES

SEMANA 10Del 7 al 12 de noviembre


Temas de la semana

Subtemas

• Los modelos de "toma de decisiones" • Racionalidad.• Racionalidad Limitada.• Política.• Intuición.• Satisfacción.• Selección.• Bote de Basura.

Proyecto final

Proyecto

Proyecto final

1. Revisemos los avances.



Proyecto

Proyecto final1. Realizar la agenda para la organización del

evento del proyecto final.2. Elaborado con: Ruta crítica( gráficas de Pert o

en Project).3. Investigar tipos de rutas criticas. 4. Presentar resultados al grupo.5. Anexar a su carpeta de evidencias los

documentos.


Actividad Grupal

Dinámica Lluvia de IdeasInvestigar el tema: Dinámica Lluvia de IdeasElaborar un resumen de la investigación.Preparar una exposición de 5 minutos.Exponer ante el grupo.Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.



Tarea Individual

Intuición 1. Investigar el tema: Intuición 2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.


Modelos tomas de decisiones

1. Racionalidad.2. Racionalidad Limitada.3. Intuición.4. Política.5. Satisfacción.6. Selección.7. Bote de Basura.


1. Racionalidad

• Se refiere a opciones que son

consistentes e intentan minimizar los

valores dentro de una serie de

restricciones específicas.


1. Racionalidad

Problema claro y sin ambigueda-

des

Se intenta alcanzar una sola meta bien definida

Todas las alternativas y concecuencias son conocidas

Se sabe con claridad cuales son las preferencias.

Las preferencias son constantes y estables

No existen restriccion de tiempo o costo

La selección final maximizará los beneficios

Toma de decisión racional

Suposiciones de la racionalidad.


2. Racionalidad Limitada• Es la forma imperfecta de racionalidad en la que quienes

toman decisiones no pueden conducir un análisis completo

y racional porque las decisiones son complejas debido a

que no es posible disponer de información completa.

Satisfactoria.

• Aceptación de soluciones que son solo suficientemente

buenas.


2. Racionalidad Limitada• Los gerentes tienden a actuar bajo suposiciones de

racionalidad limitada

• Los gerentes; la mayoria de las veces en el mundo

real tienden a la racionalidad perfecta.

• A menos de que se trate de aplicar decisiones en las

que intervienen variables exactas logran la

racionalidad perfecta.


3. Intuitiva• Proceso inconsciente por el cual se toman

decisiones a partir de la experiencia y el juicio

personal acumulado.

• Pueden ser escenarios exploratorios, de

anticipación, simulación, análisis Delphi,

analogía histórica, impactos cruzados...)


4. Política• En este modelo las decisiones son el resultado de la

competencia y la negociación entre los grupos de interés

de la institución y los líderes claves de ésta. Las acciones no

son necesariamente racionales y el resultado no es lo que

una persona necesariamente quiera. Las instituciones

generalmente generan compromisos que reflejan los

conflictos, los principales detentadores del poder, los

distintos intereses, el poder desigual y la confusión que

constituye la política.


5. Satisfacción• A diferencia del modelo racional, este modelo está en concordancia

con la racionalidad limitada de Simon, propone una realidad

restringida, existe limitación cognitiva, muchas opciones inciertas.

Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera

alternativa disponible que se mueve hacia sus metas. Considera que

las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto,

confían en reglas ciertas y probadas. Suponen información incompleta

y metas claras.


6. Selección• También llamado "comparaciones sucesivas limitadas" de Charles

Lindblom (1959), afirma que las personas y las instituciones tienen

metas conflictivas, inciertas y difíciles de discernir lo que las lleva a

decidir entre las alternativas que contienen varias mezclas en conflicto,

la selección se hace con pequeños cambios incrementales y comparar

las consecuencias. La única prueba de haber hecho una buena elección

es si las personas están de acuerdo con ella. Por lo tanto, no existe

análisis exhaustivo ni criterios predeterminados. Suponen información

incompleta y metas tentativas.


7. Bote de Basura• Considera que la mayoría de las instituciones no se adaptan, son

temporales y desaparecen con el tiempo. La toma de decisiones es en

gran medida accidental y es el producto de un flujo de soluciones a

problemas y situaciones que se asocian aleatoriamente. "Las personas

necesitan actuar antes que pensar" (Etzioni, 1989). Las soluciones

quedan ligadas a los problemas a causa de razones accidentales. Las

instituciones están llenas de soluciones que están esperando a los

problemas y quienes toman las decisiones se pongan a trabajar (March,

1982).

METODOS PARA LA TOMA DE DECISIONES



Temas de la semana

Subtemas

Métodos para tomar decisiones De Bono1. El método del dado2. El método del camino más fácil3. El método del deletreo ("spell out")4. El método del "asno de balaam"5. El método de la solución ideal6. El método de "la mejor casa"7. El método del "que pasa si?"("what if?")8. El método de la matriz simple 9. El método de la matriz llena 10. El método del menor esfuerzo


Actividad Grupal

Negociación Comercial1. Se recibirá un invitado externo.2. Se negociara por grupo.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.



Tarea Individual

Heurística

1. Investigar el tema: Heurística 2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.


Métodos para tomar decisionesDe Bono

1. El método del dado

• Es más importante tomar la decisión correcta o

estar contento con la decisión tomada ?

• Muchas veces hacer que una decisión funcione

suele ser más conveniente que elegir la decisión

más correcta. Las decisiones suelen justificarse y

gustarse sólo después de tomadas.


2. El método del camino más

fácil

• Primero se elige la alternativa más

fácil y luego se hace un esfuerzo

positivo para armar y justificar la

decisión.


3. El método del deletreo

("spell out")

• Imaginar que se elige por turno

cada una de las alternativas.

Describir por qué se tomó cada

decisión. Ver cuál suena mejor.


4. El método del «asno de

balaam»

• Parecido al anterior, pero buscando

por turno por qué no elegir cada

alternativa.


5. El método de la solución ideal

• Se listan las alternativas y luego se ignoran.

Se imagina la alternativa ideal, en términos

generales, no en detalle.

• Se busca en la lista la que más se acerca al

ideal.


6. El método de "la mejor casa"• El mejor lugar ("home") para una idea es la

situación o el contexto en el que la idea pueda

prosperar (la mejor posición en el equipo o el

mejor lugar para el florero). Para qué tipo de

persona, en qué tipo de circunstancia, será ésta la

mejor alternativa elegida (vg. pegarle a alguien si

soy musculoso: lo soy?)?


7. El método del "que pasa si?"("what

if?")

• Nos preguntamos ante qué tipos de "what

if" una alternativa deja de ser atractiva. Así

se aísla la verdadera razón de esa decisión

particular.


8. El método de la matriz simple

• Se listan en una matriz: en forma horizontal las

cualidades y en forma vertical las alternativas.

• Se buscan las "cualidades cruciales". Se pregunta:

¿Qué alternativas sobreviven a las demandas

cruciales?


9. El método de la matriz llena

• Se listan todas las prioridades,

valores y consideraciones

necesarias para la decisión.


10. El método del menor

esfuerzo

• Temor/ambición/pereza: cuál

requiere el menor esfuerzo.

TRAMPAS Y SESGOS EN LA TOMA DE DECISIONES



Temas de la semana

Subtemas

• Heurística (heuristics)

• Sesgo (biases)

• Enmarcamiento (framing)


Proyecto

Proyecto final1. Realizar la agenda para la organización del

evento del proyecto final.2. Elaborado con: Ruta crítica( gráficas de Pert o

en Project).3. Investigar tipos de rutas criticas. 4. Presentar resultados al grupo.5. Anexar a su carpeta de evidencias los

documentos.


Actividad Grupal

Negociación ComercialSe recibirá un invitado externo.Se negociara por grupo.Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.



Tarea Individual

Resumen del curso1. Elaborar un resumen de los 5 temas estudiados en

el curso.2. Redactar una posición final para cada uno de los 5

temas.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.


Heurística, Sesgos y Enmarcamiento.

• Heurística (heuristics)

– las reglas de fuerte base empírica para tomar decisiones.

• Sesgo (biases)

– Una predisposición hacia el error.

• Enmarcamiento (framing)

– La aproximación del fenómeno.

Heurística

• Kahneman y Tversky establecen que el ser humano utiliza normalmente tres métodos heurísticos que son empleados en la toma de decisiones bajo incertidumbre, para medir probabilidades y predecir valores y que estos métodos, si bien son legítimos, conducen a errores sistemáticos. Este grupo de sesgos actúa especialmente en las situaciones de incertidumbre.

Heurística

• Representatividad, que es generalmente utilizado cuando las personas deben estimar la probabilidad de un objeto o evento. El error es no tener en cuenta el grado de representatividad de las muestras que se están considerando.

Heurística

• Disponibilidad de circunstancias o escenarios, que es utilizado a menudo cuando se debe estimar la frecuencia de clase o la factibilidad de un hecho en particular, también llamada la trampa de la capacidad de recordar, la trampa de la memoria?. No tenemos en cuenta los hechos reales, sino aquellos que nos producen mayor impresión o los primeros que se nos ocurren.

Heurística

• Anclaje, utilizado en predicciones numéricas cuando los valores relevantes están disponibles. Cuando estamos recapacitando sobre una decisión, la mente concede un peso desproporcionado a la primera información que recibe. Las impresiones, las estimaciones o los datos iniciales sujetan los pensamientos y juicios posteriores.

Sesgos• Existen diversos sesgos que influyen en

nosotros de manera cotidiana y que cada vez se documentan y se estudian.

• Los sesgos implican llegar a un juicio sobre el objeto antes de determinar la preponderancia de la evidencia (también llamados, por eso, "prejuicios"). En particular, los sesgos cognitivos son distorsiones que afectan al modo en el que los humanos percibimos la realidad y con esto, la forma en decidimos.

Sesgos

a) Efecto marco o El principio de invariación o La trampa de la expresión.- Cuando cambia el contexto, puede cambiar la decisión.

b) Axioma de Independencia.- Este axioma es el más importante de las teorías normativas. Es el más violado. Deformación en la evaluación de los eventos de baja probabilidad (pero no imposibles) o de alta probabilidad (pero no ciertos).

c) Efecto de la situación creada.- Los seres humanos tendemos a tener una predisposición por las alternativas que no implican una ruptura, es decir, perpetuar el statu quo, la situación creada que es, muchas veces, lo más seguro, la situación de menor riesgo psicológico. Se lo conoce como el efecto de ser conformista.

Sesgos

d) Efecto de comprobación.- Esta falla nos empuja a buscar información que ratifique la opinión o el instinto que tenemos y, al mismo tiempo, a evitar la información que puede contradecirlo.

e) Efecto de los costos irrecuperables (costos hundidos).- Las personas tenemos la inclinación a adoptar decisiones que justifiquen nuestras propias decisiones anteriores, aunque éstas ya no resulten válidas.

f) Efecto Exceso de confianza.- Atribuirle a nuestra destreza resultados que son claramente producidos por la suerte, nos puede llevar a errores de juicio y percepción.

Sesgos

g) Efecto del Criterio Pesimista (Lo mejor de lo peor).- Esta trampa presente en las personas con una significativa aversión al riesgo, también llamada trampa de la prudencia, puede llevar a decisiones erróneas, tanto como a un exceso de confianza.

h) Hábito de la obediencia.- Muchas personas tienen tan arraigado el hábito de obedecer que actúan así sin darse cuenta de lo que están haciendo.

i) Efectos de pertenencia e interacciones entre grupos.- Si las actitudes de un grupo están sesgadas en una dirección, se vuelven aún más sesgadas por el hecho de interactuar. Esto explica por qué las actitudes grupales son más extremas que las individuales. Por otro lado, este efecto lleva a otros dos aspectos:

Sesgos

j) Pérdida de la capacidad de autocrítica.

k) Exacerbación del poder y de la influencia. Señas distintivas de grupo influyen en la propia conducta.

l) Sesgo de dominancia fáctica.- Tiene que ver con aferrarse a la primera acción posible, en lugar de reflexionar sobre todas las acciones factibles.

m) Existencia de estereotipos.- En general, su principal efecto puede ser que sólo recordemos lo que esperamos oír: ese estereotipo domina la expectativa. En particular, con relación a estereotipos positivos, pueden hacer aparecer efectos de halo. Los estereotipos negativos son poderosos y difíciles de erradicar.

Sesgos

n) Falta de coherencia.- Implica disminuir los efectos de lo que no se puede obtener, la sobrevaloración de la opción elegida.

o) Analogías con el pasado.- Toda decisión debe basarse siempre en la situación actual, mirando hacia el futuro y sólo observar el pasado para aprender de él.

p) Emociones.- Todas las personas sometidas a una intensa emoción pueden pensar y actuar erróneamente, distorsionando la realidad, la visión del mundo y hasta sus propias preferencias.

Enmarcamiento.– Es a través del cual se efectúa una descripción del tema a

decidir.

• Aversión al riesgo dice relación con el hecho que, psicológicamente los agentes económicos le otorgan más importancia a una perdida que a una ganancia de la misma magnitud.

• Perdida segura en este caso dice relación que los sujetos económicos aceptaran un curso de acción riesgoso en un intento por evitar una perdida segura.

EXAMENES FINALES



EXAMENES FINALES

SEMANA 14Del 2 al 10 de diciembre


Texto 1Oratoria

Oratoria = habilidad emocional

• La Oratoria es una habilidad racional-emocional

• No se mejora simplemente con trabajo racional

• Es similar a la actuación• Requiere trabajo previo

de autoprogramación emocional e instintiva (preparación y ensayo)

Oratoria = programación y ejecución

• En la preparación gobierna la función conciente

• Concientemente se programa el inconsciente

• Básicamente por repetición

• Hasta la fijación inconsciente

• En la ejecución se libera la función inconsciente, dejando al conciente en segundo plano

Tips para el orador efectivo• Autoconfianza y autodominio

– La piedra fundamental– Superación del pánico escénico– Todos pueden hacerlo– Esfuerzo y autosuperación– Soportar el inevitable período de

inseguridad– Feedback de refuerzo– Anclajes, autosugestión– Práctica y avance gradual– Espejo, autograbación y filmación– Relajación previa– Ejercicios de respiración– Ejercicios de memoria– Manejo de objeciones

Tips para el orador efectivo• Información clave para la preparación:

– Naturaleza de la ocasión – Naturaleza de la audiencia– Necesidades de la audiencia?– Preocupaciones de la audiencia?– Tiempo acordado para exponer– Características del lugar

• Tamaño, acústica y ayudas visuales en la sala• Iluminación• Aire acondicionado y calefacción• Ubicación de asistentes

– Cantidad de oyentes– Si es el único orador o, de lo contrario, en qué orden

hablará– Temas que tocarán los demás oradores, si los hay

Tips para el orador efectivo

• Punto clave: Objetivo CLARISIMO!

• Pregunta básica para orientar toda la preparación: – “¿Qué quiero que

piensen, sientan y hagan los asistentes luego del discurso..?”

Tips para el orador efectivo• Preparación, preparación, preparación...

– Autoanálisis profundo • Por qué ese tema?, por qué a esa audiencia? Por qué ese día?,

por qué en ese lugar?

– Beneficios de la idea que se desea vender..!!– Dedicación importante, 3 a 1 mínimo– Investigación del tema

• Gurús del tema..?• Últimas novedades..?• Curiosidades y puntos sin resolver...

– Maduración suficiente– Estudiar 100 para hablar 10!– Asociación con propias experiencias– Preguntas u objeciones posibles?– Ensayo en papel, luego en voz alta, luego con gente

Tips para el orador efectivo• Claridad y orden

(impacto racional)– Estructura coherente!!

• Intro, desarrollo, cierre– Jamás abandonar el tema..!– Comunicar contexto– No presentar más de un concepto importante

cada media hora aprox.• Cada concepto requiere introducción,

presentación, ejemplificación, profundización, más ejemplificación, redundancia, analogías, humor, ronda de preguntas y conclusión

Tips para el orador efectivo• Claridad y orden

(impacto racional)– Manejar repetición y redundancia!!– Ejemplificación – Gráficos

• 1 gráfico = 1000 palabras– Analogías y metáforas

• Comparar lo conocido con lo nuevo (p.ej: cambio organizacional = crecimiento de un árbol)

– Contrastes antes-después– Estadísticas y cifras “duras”– Evitar jerga ante público no especializado (y

viceversa)

Tips para el orador efectivo• Persuasión y movilización (impacto emocional-

instintivo)• Lo básico:

– Investigar a la audiencia– Manejar expectativas– Seguir “protocolos”– Ajustarme a cultura de la audiencia– Utilizar símbolos comunes– Utilizar lenguaje común– Elegir lugar adecuado– Elegir momento adecuado – oportunidad– No criticar!– Aceptar críticas con calma– Utilizar buen humor– Acompañar con elementos contextuales adecuados:

• Música, comida, perfumes, actividades, regalos, chistes, otras personas

Tips para el orador efectivo• Persuasión y movilización (impacto

emocional-instintivo)– Sincronizar con detalles particulares de la

audiencia– Sincronizar con preocupaciones puntuales

de la audiencia– Evitar “dedos en llagas”– Identificar puntos de sincronización y

anzuelos!!

“Recordemos que al hombre medio le desazonará más su

cepillo de dientes que un terremoto en Asia en el que

mueran medio millón de personas...”

Dale Carnegie


instintivo)– Ojo con la primera expresión! - Comenzar con un punto de acuerdo!

• No empezar con punto controversial• No empezar con lo más crítico

– No pedir disculpas a menos que sea totalmente imprescindible– Dedicar primera parte a justificar la exposición (relevancia del tema

para la audiencia)• Beneficios del conocimiento del tema• Aplicaciones de los nuevos conocimientos o información

– Lenguaje corporal positivo y energético• Dinamismo corporal• Expresarse con vehemencia• Mostrar pasión real o inducida• Autoindignarse antes de empezar..!

– Alto volumen de voz– Contacto visual– Reflejar ideas diferentes y contrastes en el lenguaje corporal!


instintivo)– Manejar pausas para enfatizar momentos clave– Historias, anécdotas– Buen humor, chistes– Jamás sentado, salvo caso muy particular– Aplicar “rapport”– Manejar proxemia– Contacto táctil– Adornos no centrales al tema (efecto cuento de la abuela, típico

de Landriscina)– Optimismo general– Sonrisa... O expresión facial acorde al tema– Evitar el tono monocorde– Presentar cifras a través de comparaciones – Usar testimonios, citas, frases célebres

Tips para el orador efectivo• Persuasión y movilización (impacto

emocional-instintivo)– Minimizar uso de notas..!– Jamás leer (salvo breves citas)– El hablar “vago”

• Unica forma de encajar con múltiples paradigmas heterogéneos

– Expresar las ideas en gris y no en blanco y negro• 1) quien no estudia fracasa! 2) quien estudia tiene más

posibilidades de llegar al éxito!

– Halagar a un contrincante– Mostrar sinceridad con lenguaje corporal– Dar reconocimiento a la audiencia– No comenzar con promesas arriesgadas..!

• Les probaré que...!• Están equivocados si creen que...!

La fórmula persuasiva de los oradores

• Rapidez-humor (efecto Tinelli)• Sobreactuación emocional (efecto Susana

Giménez)• Seriedad estricta (efecto Grondona)• Acidez (efecto Lanatta)• Ridículo (efecto Dolina)• Detalles pintorescos (efecto Landriscina)• Optimismo visionario (efecto Luther King)• Complacencia total (efecto Perón)• Emocionalidad reblandecida (efecto

Socolinsky)• Irreverencia (efecto Pergolini)• Orgullo y locura hipnótica (efecto Hitler)• Delirio exacerbado (efecto Federico Klemm)

Tips para el orador efectivo• Feedback

– Solicitar feedback regularmente– Observar las caras en el

auditorio– Usar preguntas abiertas al

público– Hacer participar al que bosteza o

se distrae– Jamás discutir con audiencia– Jamás rechazar acotaciones

Tips para el orador efectivo

• Otros tips...– Contar chistes con seriedad– Manejar malas palabras– Usar habilidades originales– Manejar sorpresas– Usar efectos especiales– Llamar asistentes por el nombre– Tocar a los asistentes– Hacer referencia a acotaciones

de los participantes

Tips para el orador efectivo• Ante asistentes “molestos”

– Aceptar el desacuerdo como fuente de aprendizaje

– Ver temas particulares aparte– Tomar crítica con humildad y

aceptación– Siempre tratar de focalizar

dudas y resolverlas– Retomar tema central lo antes

posible

Tips para el orador efectivo• Cómo terminar..?

– Super planificado!• Recordar objetivo planteado• Resumir con otras palabras• Destacar conclusiones fundamentales

– Cierre con impacto especial– No avisar que viene el cierre..!!– Levantar la energía

• Consumir TODA la pila que quede!

– Asegurar que quede una buena impresión!

• No terminar en una controversia

– Terminar ANTES que lo que el público espera

• Terminar justo después del climax

Pasos para el discurso

• Investigación• Preparación

(programación)• Ritual previo

– Relajación, autoobsesión con el objetivo

• Introducción (despertar interés)

• Desarrollo (detalles y aclaración de dudas)

• Cierre impactante


TÁCTICAS NEGOCIADORAS

1. negociación - presentación cuatrimestral

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