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__________________________________ Copyright © 2001 - École des Hautes Études Commerciales (HEC), Montréal. Tous droits réservés pour tous pays. Toute traduction ou toute reproduction sous quelque forme que ce soit est interdite. Les textes publiés dans la série des cahiers de recherche de la Chaire d’entrepreneurship Maclean Hunter n’engagent que la responsabilité de leurs auteurs

Ce cahier est une adaptation d’un chapitre extrait du mémoire d’obtention de la M.Sc. en gestion, déposé en juin 1999 sous le titre : « L’entrepreneure marocaine : perception de soi et de l’environnement et pratiques de gestion », École des Hautes Études Commerciales de Montréal

La vision en gestion : examen de la documentation par Bahija Amrhar sous la direction de Louis Jacques Filion Cahier de recherche no 2001-07 Octobre 2001 ISSN : 0840-853X

La vision en gestion : examen de la documentation

Résumé Ce texte est une analyse de la documentation abordant le concept de la vision. Son objectif est de définir ce concept tout en effectuant une synthèse des apports de recherche et des modèles dégagés par les différents chercheurs. La vision semble être un concept complexe qui fait référence autant à un ensemble qu’à une partie de cet ensemble. Pour cerner cette complexité, la vision est analysée ici sur trois niveaux : 1) praxéologique, 2) théorique et 3) épistémologique. Au niveau praxéologique, les chercheurs sont préoccupés par les pratiques de gestion visant à réaliser la vision et à élaborer des méthodes et des programmes de formation pour développer et créer des visions chez les leaders et dirigeants. Au niveau théorique, nous avons étudié l’influence des quatre champs: la stratégie, le leadership, la culture organisationnelle et l’entrepreneuriat. Enfin, au niveau épistémologique, deux débats semblent émerger de la documentation sur la vision : le débat contenu/processus dans les essais de modélisation et celui des typologies vision/visionnaire.

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La vision en gestion : examen de la documentation

La raison discute. La sagesse oriente.

La connaissance aiguise Sa vision.1

INTRODUCTION

Depuis les années 80, la vision attire l’attention des praticiens qui désirent rendre

compte de leur expérience en gestion et des chercheurs qui s’intéressent à explorer la réflexion qu’entretient le dirigeant sur l’avenir de son entreprise (d’Amboise et Bouchard, 1990). Pascale et Athos (1984) ont associé cet intérêt pour le concept de vision à ce qu’on appelle «le miroir du management japonais».

L’accent mis sur le long terme est un des facteurs de succès du management japonais (Drucker, 1981; Keys et Miller, 1984). Cet intérêt pour le long terme est illustré au niveau de l’organisation occidentale par la vision, encore relativement peu connue et explorée. Chercheurs et praticiens ont insisté sur le besoin que les leaders ont de créer des visions pour leurs organisations (Bennis, 1989; Mintzberg, 1994; Nanus, 1992; Peters, 1988). En 1997, Thornberry insiste encore sur l’importance de la vision pour une organisation qui se veut flexible et compétitive.

Plusieurs chercheurs ont écrit sur le rôle de la vision dans l’organisation. Collins et Porras (1991) considèrent que la vision est un élément du succès de l’organisation. El-Namaki (1992) fait le lien entre la vision et la créativité alors que Wilson (1992) insiste sur le besoin qu’ont les dirigeants de créer des visions pour répondre à la volatilité et à l’incertitude de leur environnement d’affaire. Martinson (1993) ajoute que la rivalité de plus en plus croissante qui existe dans le monde des affaires incite les managers à développer une vision afin d’en faire une arme compétitive. Morris (1990) affirme que la vision aide à cerner la complexité des enjeux auxquels l’organisation doit faire face. Il considère le développement d’une vision utile pour construire des connexions de résolution de problèmes à long terme (long-term problem-solving). Cependant la vision ne s’arrête pas aux grandes entreprises. Shirley (1989) souligne que les nouvelles entreprises doivent être guidées par une vision qui insuffle de l'énergie dans l’entreprise. Lipton résume l’utilité de la vision :

«A vision enhances a wide range of performance measures. (…) A vision promotes change. (…) A vision serves as a road map for companies as they move through accelerated change. (…) The lack of vision is why organizational transformation efforts frequently fail.» (Lipton, 1996: 85-86).

1 Sagesse orientale

La vision en gestion : Revue de la littérature

Copyright © Ecole des HEC

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Les chercheurs et les praticiens s’accordent pour insister sur le fait que les

organisations ont besoin de vision. Chacun lui confère un rôle particulier. La vision est ainsi liée au long terme, à la créativité, au changement et au succès. Elle concerne autant la petite que la grande entreprise. Néanmoins, la définition du concept soulève beaucoup d’interrogations.

Le présent texte présente un examen de la documentation sur l’utilisation du

concept de la vision en gestion. Pour faire le tour des recherches sur la vision, nous proposons, dans un premier temps, de faire la synthèse des différentes définitions de ce concept. Par la suite, nous ferons une analyse et une critique des apports des chercheurs sur la vision suivant trois niveaux afin d’analyser la dimension pratique de la vision (niveau praxéologique), l’apport des différentes disciplines (niveau disciplinaire) et les essais de modélisation et de classification (niveau épistémologique) (Amrhar, 1999).

DÉFINITION DE LA VISION

La vision, à l’image des autres concepts en management, est à définitions multiples créant autant de confusion que leur nombre. En 1996, Morgan constate encore un manque dans la définition de la vision. La confusion apparaît à deux niveaux : celui des appellations différentes qu’on donne au concept et celui des multiples significations qu’on lui attribue.

Les différentes appellations de la vision dans la documentation en gestion

Lors de leur recherche sur l’utilisation du concept dans l’étude des organisations, d’Amboise et Bouchard (1990) ont fait le tour des appellations de la vision dans la documentation et ont identifié différents qualificatifs qu’on lui accorde. Dans le tableau 1, nous présentons les principales appellations de la vision en gestion.

Tableau 1 : Les différentes appellations de la vision en gestion • «Envisioning» • «Strategic thinking» • «Strategic awareness» • visualisation

• Intention • «Entrepreneurial dream» • «Strategic profile» • «Conscious dream about the future»

Srivastva (1983) parle d’«envisioning», Robinson, Pearce et al. (1984) de

«strategic thinking», Hambrick (1981) et Gibb et Scott (1985) de «strategic awareness». Rockey (1986) traite de «entrepreneurial dream» alors que Robert (1983) parle de «strategic profile», Eden, Jones et al. (1979) de «conscious dream about the future», Bird (1988) d’intention, Filion (1988; 1990; 1991; 1996a) de pensée systémique et projective.



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Si le vocable «vision» est également utilisé par les chercheurs, on lui accole

plusieurs qualificatifs qui le précisent (d’Amboise et Bouchard, 1990). On parle alors de vision corporative (Hickman et Silva, 1984; Killing et Fry, 1990; Quigly, 1994), de vision stratégique (Tregoe et Zimmerman, 1979; Westley et Mintzberg, 1987; Morris, 1990; Wilson, 1992; d’Amboise et Nkongolo-Bakenda, 1993), de vision organisationnelle (Larwood, Falbe et al., 1995) ou encore de vision entrepreneuriale (Morgan, 1996). On associe également à la vision des adjectifs comme perspicace, holistique, motivante, mobilisante, irrésistible, puissante, partagée (Bennis, 1982; Bennis et Nanus, 1985; Gluck, 1984; Peters, 1988; Wilkins, 1989) qui font référence aux habiletés de celui qui la crée et l’exprime (d’Amboise et Bouchard, 1990). Hickman et Silva (1984) parlent également de vision claire, Morris (1987) de vision idéaliste, Wilson (1992) de «successful vision». Thoms et Greenberger (1995) traitent de vision positive. Filion (1990; 1991) parle de pensée systémique.

C’est cette variété qui crée la confusion au niveau de la définition du concept de vision et du sens qu’on lui donne.

Sens accordé au concept de vision

Praticiens et chercheurs se sont souciés de la définition à donner au concept de vision. Néanmoins, pour certains, la vision reste un concept ambigu (Cossette, 1997). Abell affirme que «this frequently used word too often lacks precision» (Abell, 1993: 219). Il ajoute que «… the word “vision” takes on somewhat different meaning as we look from different organisational vantage points». La définition de la vision prend deux formes : directe ou encore comparative.

Approche directe : Les chercheurs de cette catégorie s’intéressent au sens direct du concept et formulent des définitions classiques qui répondent à la question : qu’est-ce que la vision?

Les définitions sont multiples et variées. Dans le tableau 2, nous présentons les principaux sens accordés à la vision dans la documentation quant à l’approche directe.



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Tableau 2 : Les principales définitions du concept de la vision en gestion.

• «vivid picture» • Image cognitive • Produit cognitif • Articulation d’une destination • Dynamique d’une construction

mentale • Définition cohérente • Technique • Image projetée • Étape • Idée centrale • Destination ultime

• Stratégie • Définition commune • Direction • Morale • Stratégie fiable • Image nouvelle et complexe • But idéalisé • Image mentale • Voyage mental • Attribut du leader • Idée • Guide d’action

La recherche du sens direct du concept de vision introduit plus de confusion que

de clarté. Plusieurs chercheurs ont pensé réussir à définir la vision en adoptant une approche comparative.

Approche comparative : Plusieurs recherches ont tenté de définir le concept de vision en le comparant à d’autres concepts. Si la vision a souvent été confondue avec la stratégie (Tregoe et Zimmerman, 1979; Tregoe, Zimmerman et al., 1989), elle a également été comparée au plan stratégique (Isenberg, 1987; Mintzberg, 1994) au but (Lipton, 1996), à la mission (Campbell et Yeung, 1991; Cummings et Davies, 1994) et à la gestion anticipatoire (Mendell et Gerjuoy, 1984).

Ces chercheurs concluent que la vision est différente du plan stratégique, des buts et des objectifs et même de la mission qui semble associée à une façon de se comporter. Selon eux, elle serait même différente de l’approche de la gestion anticipatoire.

Critique

Face à cette variété de définitions, de façons de concevoir et de comprendre le concept, les critiques fusent. Nous pouvons déjà retenir le commentaire de Jonathan Swift qui commente cet état de fait en avançant que «vision is the art of seeing things invisible». En 1997, Pierre Cossette remarque que :

«Le concept semble porteur d’une richesse certaine, mais l’usage qu’on en fait soulève au moins deux difficultés. (…) un concept peut difficilement faire référence à la fois à un ensemble (e.g. un but à atteindre et les moyens d’y parvenir) et à une partie de cet ensemble (e.g. uniquement le but à atteindre)» (p. 8).



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C’est pourtant là l’utilisation courante de plusieurs concepts en management dont

celui de «stratégie» par exemple. Cette confusion étymologique du mot «vision» a une origine historique. C’est ce que conclut Francine Harel Giasson (1995) quand elle retrace l’historique de l’utilisation de ce mot. Selon elle, si on attribuait à la “vision” un sens mystique (perception d’une réalité surnaturelle) au début, le 13e siècle allait lui donner son sens “physiologique” (action de voir). Au 17e siècle, le mot devenait synonyme d’idée folle, d’hallucination et c’est au 19e siècle qu’il prendra un sens intellectuel. Elle met en garde contre une utilisation abusive du concept.

À notre tour, nous avons remarqué que le mot vision (Ar-rou’ya, en arabe) a été largement répandu en Orient. Il faisait référence à un rêve noble, prémonitoire que seuls les plus pieux et les plus savants pouvaient faire. La vision dans l’Orient musulman a toujours été associée à un rêve vrai. C’est la bonne vision et c’est pour cela qu’elle a été associée à un don que Dieu faisait aux plus croyants. Abu Qatada a rapporté que le Prophète Mohammed avait dit : «une bonne et vraie vision est de Dieu (Allah) et une mauvaise vision est de Satan» (Al Bukhari, N° 112).

La vision est également associée à la prophétie. Anas Ibn Malek rapporte ces paroles prononcées par le Prophète Mohammed : «Dieu a dit : “une bonne vision qui provient d’un homme croyant est une des quarante six parts de la prophétie”» (Al Bukhari, n°113).

La variété des intérêts et des approches des chercheurs les amène à formuler des définitions multiples sans pour autant pouvoir saisir toute la complexité du concept. D’Amboise et Bouchard (1990 : 29) affirment que la vision est un concept intégrateur, exigeant et prometteur ce qui explique pourquoi Westley et Mintzberg (1987) parlaient déjà de la vision comme d’une image complexe et pourquoi ils tentaient de voir ses composantes, au même titre que plusieurs autres chercheurs (Robert, 1983; Tregoe, Zimmerman et al., 1989; Collins et Porras, 1991; Filion, 1991; Morgan, 1996 ), pour cerner sa complexité.

ANALYSE ET CRITIQUE DE LA RECHERCHE EN VISION

La recherche en vision est très variée. Pour cerner la complexité du concept, nous avons opté pour l’analyse conceptuelle à trois niveaux : le niveau praxéologique, le niveau théorique et le niveau épistémologique.

Le niveau praxéologique correspond aux connaissances pratiques en gestion ainsi qu'au développement de la vision. Le niveau disciplinaire regroupe l’apport disciplinaire à la recherche sur la vision tandis que le niveau épistémologique traite des grands débats de la recherche sur la vision.



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Niveau praxéologique

Deux volets pratiques ont été explorés par les chercheurs sur la vision : les pratiques de gestion et le développement de la vision.

Les pratiques de gestion

Plusieurs chercheurs se sont intéressés à découvrir l’aspect réaliste de la vision. La plupart d’entre eux réfléchissent aux moyens pour la réaliser alors que d’autres essaient d’en explorer les détails.

Hickman et Silva (1984) se placent au niveau de l’acteur et lui indiquent les étapes à suivre pour qu’il devienne un dirigeant visionnaire. Bennis et Nanus (1985) prescrivent au leader où puiser les informations. Morris (1990), lui, préfère clarifier les pratiques émergentes de la vision stratégique pour l’identifier, la faire partager et l’implanter. Killing et Fry (1990) développent plutôt une approche analytique de traduction de la vision en termes stratégiques concrets pour en dégager les atouts et les contraintes, à la lumière des capacités de la compagnie et de l'environnement concurrentiel. Wilson (1992), pour sa part, développe un cadre conceptuel pour l’implantation de la vision.

Cossette (1997) a mis à l’épreuve une méthode d'intervention qui peut servir à mettre au point la vision stratégique; il s’agit de la cartographie cognitive. Sa façon de représenter la vision met en évidence un système d’«explications» (causes ou moyens) et de «conséquences» (effets ou fins) qui guide les individus concernés dans l’interprétation des événements et dans les actions à entreprendre. Lipton (1996) parle d’un énoncé de vision («vision statement»).

Nous pouvons conclure que les chercheurs, précédemment cités, mettent en pratique leurs connaissances au profit du dirigeant qui veut implanter et formuler une vision. Un autre aspect pratique est également exploré par la recherche : le développement d’une vision.

Les pratiques de développement d’une vision

Thoms et Greenberger (1995) ont fait le tour des programmes et approches de développement d’une vision. Ils avancent que tous ces programmes et approches se basent sur le postulat suivant : «leader’s visioning skill increased as a result of the training». Toute personne peut apprendre à visionner le futur. Thornberry (1997) ajoute qu’une grande partie de la capacité à être visionnaire peut être enseignée dans les écoles de gestion et lors de sessions de formation. Filion (1991) insiste sur l’importance de l’auto-formation visionnaire qu’il résume en trois dimensions : «cultiver imagination et réalisme, aiguiser son point de vue et se concentrer» (p. 107). Il conseille ainsi la lecture de biographies de personnalités politiques mais surtout d’entrepreneurs visionnaires.



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De nombreuses approches (Nanus, 1992) et programmes de formation (Conger,

1992) existent pour aider les leaders à apprendre à créer des visions organisationnelles. Nanus (1992) décrit une approche pour développer une nouvelle vision de type réaliste. Thoms et Greenberger (1995) rapportent que dans quelques organismes, il existe un programme de formation, «Creating», qui est destiné aux employés; où on apprend aux leaders à développer la vision. Cet atelier adopte une seule approche du fait qu’on enseigne aux participants le processus de création non seulement des visions organisationnelles ou personnelles mais aussi les relations, les carrières, etc.

Dans sa revue des programmes de développement de leadership les plus connus, Conger (1992) décrit à son tour les méthodes utilisées pour former les leaders à créer des visions. Un de ces programmes vise à montrer l’importance de la vision et de l’auto-compréhension. Les participants passent par des exercices qui les aident à évaluer aussi bien leurs valeurs personnelles que leurs objectifs et leurs imperfections. Finalement, ils doivent visionner un futur idéal.

Thoms et Greenberger (1995) se permettent, quand même, de présenter certaines limitations. Ils affirment que :

«[…] there is little empirical evidence that these programs actually change a leader’s ability to create a vision.»

Dans cette deuxième section, nous avons essayé de donner une idée de l’aspect

praxéologique de la vision. Nous avons ainsi passé en revue l’apport des chercheurs sur les pratiques de gestion visant à réaliser la vision. Nous avons également tenu compte du volet de l’apprentissage et du développement de la vision. Au deuxième niveau de notre analyse, nous nous préoccupons de l’apport disciplinaire à la documentation sur la vision.

Niveau théorique : du stratégique au culturel

En gestion, la documentation qui traite de la vision ne semble pas porter l’empreinte de disciplines précises. Néanmoins, plusieurs champs théoriques ont influencé la recherche en vision: stratégie, psychologie, entrepreneuriat et culture (schéma 1). Cette influence multiple a alimenté de nombreux débats.


Schéma 1 : Apport théorique au concept de vision

vision

Culture organisationnelle

Leadership

Stratégie

Entrepreneurship

Nous allons procéder à une décomposition pour aborder l’apport des trois champs (stratégie, leadership et culture). Nous aborderons l’aspect entrepreneurial de la recherche sur la vision à l’intérieur de chaque section, ce qui nous permettra d’établir une comparaison entre la vision en grandes et en petites organisations.

La dimension stratégique

Dans cette dimension, les chercheurs s’intéressent à deux sujets principaux. Alors que certains essaient de dégager le lien vision/stratégie, d’autres sont préoccupés par le rôle de la vision dans la planification stratégique.

Vision et stratégie tendent souvent à se confondre. Tregoe et Zimmerman (1979) affirment clairement que «strategy is vision». Mintzberg (1994) affirme solennellement que «the most successful strategies are visions» (p.107).

Pour les auteurs de ce groupe, la vision est nécessairement stratégique (d’Amboise

et Bouchard, 1990) et souvent associée au management stratégique. D’Amboise et Bouchard (1990) affirment que «lier vision et stratégie consiste, en quelque sorte, à rechercher les effets concrets de la vision» (p. 11), car les chercheurs en stratégie sont plus préoccupés par le contexte environnemental et concurrentiel de l’organisation. La vision est un moyen de prédiction du futur qui permet à l’organisation d’anticiper les changements. Morris affirme que «the current competitive environment determines the need for developing the technique of strategic vision» (Morris, 1990 : 52). Wilson (1992) explique l’utilité de la vision :


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«Vision, I would argue, is needed precisely because we live in uncertain times. […] It is the uncertainty and volatility of the current business environment that make for discontinuity in corporate direction and demand radical – and rapid – rather than incremental change in strategies and actions» (p. 20).

Morris ajoute que «strategic vision involves a more holistic understanding of an

organization’s stakeholders (Competitors, suppliers, shareholders, markets, etc.)» (Morris, 1990 : 51).

Pour toutes ces raisons, les chercheurs et praticiens ont tendance à parler plus souvent de vision stratégique. Le courant de la planification stratégique s’est également penché sur l’apport de la vision. En effet, plusieurs auteurs se sont intéressés à l’utilité de la vision pour la planification. Tregoe et Zimmerman (1979) affirment que la vision doit précéder la planification à court et à long terme. Isenberg (1987) différencie entre vision et plan stratégique. Wilson (1992) explique que la vision joue un rôle majeur dans la planification stratégique. Pour Mark Lipton (1996), la vision fournit la base du plan stratégique.

Si la plupart des chercheurs en vision se sont penchés sur les grandes entreprises, certains insistent sur l’importance de la vision pour les petites et moyennes entreprises. En contexte de PME, la vision prend le relais de la planification. D’Amboise et Nkongolo-Bakenda (1993) expliquent que «[…] dans les PME, l’absence fréquente de planification formelle fait que le futur de l’entreprise y est davantage régi par la vision stratégique» (p. 55). Bird fait le lien entre stratégie et vision en soulignant que les entrepreneurs «[…] move between operations (where details are important) and strategy (where the «big picture»/ vision is important» (Bird, 1988 : 448). Filion (1989), à son tour, relie la vision à la stratégie d’entreprise en parlant de la vision non seulement comme d’une approche de pensée systémique servant à fixer des buts et des objectifs mais aussi comme d’une capacité à imaginer des scénarios pour atteindre ces buts et objectifs. Pour lui, la vision fait référence à un processus de pensée systémique qui sert de fil conducteur autour duquel la pensée puis l’organisation des activités s’articulent.

Shirley (1989) s’est intéressé à la vision stratégique et à la planification. Il explique la différence entre la vision stratégique et le rêve et montre l’importance de la planification dans les affaires. Il a identifié les éléments qui permettent à la planification par la vision d’être efficace.

Filion (1996a) identifie la planification comme une étape du processus visionnaire. Il explique :

«Pour passer à l’action, on va se donner un canevas de travail, un minimum de planification, souvent à la demande du banquier ou des partenaires financiers. Cet embryon finira par prendre la forme d’un plan d’affaire puis évoluera en plan stratégique» (p. 7).



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Il reste qu’il y a peu de travaux portant sur la vision stratégique en PME

(Cossette, 1997). En effet, dans la plupart des PME, la stratégie est informelle et la décision est centralisée entre les mains du propriétaire-dirigeant (Welsh et White, 1981). Qu’il s’agisse de grandes ou de petites organisations, la dimension stratégique de la vision suscite les réactions et les critiques des chercheurs.

Critique de la dimension stratégique de la vision

La dimension stratégique de la vision concerne plus l’environnement concurrentiel que l’élément humain qu’est le dirigeant ou l’entrepreneur. Lorsque d’Amboise et Bouchard (1990) ont posé la question «pourquoi la vision stratégique est-elle cruciale à l’avenir des entreprises?» (p. 13), ils ont trouvé que «la vision stratégique est nécessaire parce qu’elle est la réponse anticipée au changement incessant provoqué par la turbulence environnementale» (p. 13). La vision devient une technique, un outil qui sert à anticiper le changement et à construire des scénarios de prédiction du futur. Son utilité n’est pas contestée, mais ce qui importe est sa réalisation. Morgan (1996) nous explique qu’au moment où la vision a intégré la documentation en stratégie, le souci majeur des auteurs consistait à se donner des outils pour mieux voir à travers le brouillard du futur. La vision allait jouer alors le rôle d'aide à l'intervention et à la planification stratégique. L’acteur est celui qui réalise la vision soit pour rendre son entreprise pro-active dans un environnement concurrentiel, soit pour réaliser les objectifs et les buts de son entreprise (entrepreneur). Ainsi, les utilisateurs varient mais les buts de l’utilisation se ressemblent. Filion (1996a) souligne quelques différences entre le gestionnaire qui joue le rôle du stratège et l’entrepreneur :

«Alors que le gestionnaire de première ligne sera appelé à jouer un rôle de stratège au fur et à mesure de son ascension dans l’organisation, l’entrepreneur continuera souvent longtemps à prendre des décisions limitées à l’une ou l’autre dimension précise des opérations, tout en prenant des décisions stratégiques» (p. 8).

La plupart des chercheurs qui traitent de la vision stratégique abordent la

dimension du leadership. Wilson (1992) considère que la «vision is part rational (the product of analysis) and part emotional» (p.19). C’est cette dimension émotionnelle ou psychologique de la vision qui est concernée par le leadership visionnaire. Westley et Mintzberg (1989) considèrent que le leadership est essentiel pour la vision. Ils expliquent que «only at the right time, with the right leader and the right audience can strategy become vision» (p. 22). La prochaine section va nous éclairer sur cette dimension psychologique de la vision qu’est le leadership visionnaire.



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La dimension leadership de la vision

La vision est un concept qui a vu naissance dans la documentation sur les théories des organisations au cours des années 80. Au début, le concept était en lien étroit avec la théorie du leadership (Morgan, 1996), ce qui a motivé la plupart des chercheurs à l’associer à l’exercice d’un leadership intuitif et charismatique (Cossette, 1997). D’Amboise et Bouchard (1990) soulignent que l’approche traditionnelle pour aborder la vision est celle du leadership. Le leader devient le pivot central et le leadership confère un pouvoir dynamique relié à la vision (Wilson, 1992). Nous essaierons de dégager le rôle du leader dans une perspective visionnaire avant de présenter une synthèse des critiques adressées à la dimension psychologique de la vision.

En 1984, Hickman et Silva insistent sur le rôle du leader visionnaire «the strategic player», agent de changement qui réside mentalement dans le futur, par comparaison au «trapped executive». Bennis et Nanus (1985) représentent le leader comme un historien qui sélectionne, structure et interprète les informations sur l’avenir dans le but de construire une vision viable et crédible ainsi que des scénarios. Pour Kiefer (1986), le leader est le gardien de la vision. Westley et Mintzberg (1989) représentent le leadership visionnaire tel une pièce de théâtre et affirment que «vision as leadership is a drama which takes place in time» (p. 22). Wilson (1992) explique «nothing sets a leader apart more clearly than a belief in and the use of the strategic power of vision».

Si la vision est utile, il n’en reste pas moins que sa création peut se révéler une tâche difficile pour le leader. Thoms et Greenberger (1995) expliquent que certains leaders ne créent pas de vision pour leur organisation car ils ne disposent pas des caractéristiques nécessaires pour le faire. En effet, la plupart des dirigeants, comme l’affirme Lipton (1996), sont intimidés et frustrés par le défi de développer une vision. Collins et Porras (1991) définissent la fonction du leader : «the function of a leader is to catalyze a clear and shared vision of the organization and to secure commitment to and vigourous pursuit of that vision» (p. 51). Leur leader est un «clock builder» plutôt qu’un «time teller». Morris (1987) parle de créativité, de courage et d’inspiration personnelle alors que Mintzberg (1994) pense que pour créer une vision, le leader doit casser les barrières présentes, chercher de nouvelles relations et penser différemment.

La plupart des chercheurs sont d’accord sur l’importance de la vision comme un attribut essentiel du leader. Ainsi, le rôle indispensable du leader consiste à développer la vision tout en identifiant ses facteurs clés. Avec l’entrepreneur, nous nous positionnons au début de l’axe du temps pour dégager l’importance de la vision au moment du lancement de l’affaire et dans les premiers stades de son développement. La vision chez l’entrepreneur a une double utilité : lors de la création de l’affaire et dans la gestion quotidienne.

Greenberger et Sexton (1988) insistent sur l’importance de la vision pour la

création de l’entreprise. Pour ces auteurs, l’entrepreneur qui doit se lancer en affaires doit avoir en tête une image qui lui servira de guide pour les actions qu’il va entreprendre. Filion (1991) insiste à son tour sur l’utilité de concevoir une image de la place que



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l’entrepreneur veut occuper sur le marché et du type d’organisation dont il a besoin pour y parvenir. Il a même présenté la vision comme une compétence entrepreneuriale fondamentale (Filion, 1999). Kadji-Youaleu et Filion (1996) insistent sur la visualisation comme une étape entrepreneuriale. Vesper (1990) souligne que la création de toute entreprise passe d’abord par une étape de cristallisation d’idées. Filion (1991) a écrit que «la vision génère un fil conducteur autour duquel l’entrepreneur imagine et définit le contexte organisationnel dont il a besoin pour réaliser ce qu’il souhaite. Une fois l’opportunité détectée la vision vient fournir les directions au plan d’ensemble pour la mise en œuvre». Il ajoute que : «visionner, c’est donner une direction à ses activités» (Filion, 1996a : 7).

La dimension leadership de la vision, à l’image des théories psychologiques, n’échappe pas aux critiques. La critique principale adressée à cette dimension est le rejet de la théorie du leadership. Les chercheurs réfutent la «vision de génie» des leaders. Westley et Mintzberg (1989) qualifient les leaders de produits de leur temps, relations et opportunités. Pour eux, le leadership visionnaire qui n’est pas nécessairement synonyme du bon leadership, renferme des dons psychologiques, des dynamiques sociologiques et une capacité de bien choisir le moment propice. Collins et Porras (1995) rejettent à leur tour ce qu’ils appellent le mythe du leader charismatique et s’intéressent à l’organisation plutôt qu’à l’acteur. Au lieu de parler de leader, ils préfèrent utiliser les mots «architecte» ou «clock builder», des expressions qui n’ont pas besoin de se conformer à des critères de personnalité.

Nous pouvons conclure que la dimension psychologique de la vision s’intéresse au leadership visionnaire dans ses deux attributs que sont le développement et l’identification des facteurs clés de la vision. Pour les PME, les auteurs s’intéressent à la personnalité de l’entrepreneur et au rôle de la vision dans la création et la gestion quotidienne de l’entreprise dans ses premiers stades de développement. La vision peut être vue comme une fonction du leader puisqu’il est responsable de la développer. Mais pour être efficace, une vision a besoin de susciter un mouvement de rassemblement. Le leader a donc le rôle de la communiquer et de la faire partager. C’est là le sujet de la section suivante.

La dimension culturelle

En matière de culture organisationnelle, on parle surtout de vision partagée véhiculant un ensemble de valeurs et aboutissant à un comportement collectif. La culture est en lien avec la vision en amont et en aval. D’Amboise et Bouchard (1990) expliquent que «la vision est évolutive : elle émane du leader, se transforme en des valeurs communes et aboutit à une philosophie organisationnelle» (p. 8).

La culture intervient à au moins, trois niveaux du processus visionnaire. Les valeurs du milieu influencent la manière de penser du leader qui développe la vision. La vision, une fois créée, doit être communiquée et partagée. Elle intègre des valeurs organisationnelles et conditionne le développement de visions ultérieures.



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La vision joue un rôle important dans la culture organisationnelle. Lipton (1996)

explique que la vision motive les individus et facilite le recrutement de personnes talentueuses. D’Amboise et Bouchard (1990) pensent qu’elle influence la structure organisationnelle et permet de créer et de renforcer une nouvelle culture d’entreprise mieux adaptée aux conditions environnementales actuelles.

Les résultats des recherches descriptives montrent que les visions d’un futur positif, créées par des leaders efficaces, servent à motiver les subordonnés et à fournir une direction pour leur performance. Pour Bennis et Nanus (1985), la vision modifie l’architecture sociale. Morgan (1996) considère que la vision est importante pour promouvoir la créativité, l’apprentissage et l’innovation. Lipton (1996) avance même que «managers who have difficulty communicating their values, find it much easier to convey them in the framework of a vision» (p. 86).

Mais pour que la vision soit utile et suscite l’adhésion de tous, elle doit être communiquée et partagée. C’est une des dimensions parmi les plus importantes et sans doute une de celles qui a été la plus traitée par les chercheurs intéressés par la vision et la culture. Les auteurs de ce groupe affirment que la vision ne peut pas se réaliser si elle n’est pas partagée (Filion, 1996 b et c). Morris (1987) considère que la communication est la création du sens de la vision. Wilkins (1989) ne définit la vision que par sa caractéristique de partage et de communication : «a common definition of company purposes and values» (p. 32). Certains auteurs considèrent aussi que la principale tâche des leaders consiste à faire partager la vision. Collins et Porras (1991) définissent ainsi la fonction du leader : «the function of a leader is to catalyze a clear and shared vision of the organization and to secure commitment to and vigourous pursuit of that vision» (p. 51). Wilson (1992) présente le pouvoir de communication comme une des caractéristiques de succès de la vision. Lipton (1996) explique que «when managers’ values are clear to those with whom they work, organizations benefit from an increased level of employee pride and motivation, which in turn, translates to increased performance» (p. 86). Morris (1987) assure que «senior managers who share their vision with others - allowing them to make the vision their own - have learned the technique to visionary leadership» (p. 55-56). Il définit pour cela trois exigences principales : le contact personnel, un message consistant et la clarté.

Nous pouvons conclure que la plupart des chercheurs s’accordent pour reconnaître l’importance de la communication et du partage pour la réalisation de la vision. Les auteurs qui s’adressent aux praticiens ainsi que les praticiens, de leur coté, ajoutent que dans la pratique, la communication de la vision se révèle une tâche plus complexe que son développement. Des conflits multiples surgissent pour freiner le changement et l’adhésion désirés. Coulson-Thomas (1993) observe que : «many attempts to formulate and implement visions and missions have been naive and, in some cases, destructive». Après un examen des causes de conflits, il conclut que le changement des attitudes nécessite généralement plus de temps que prévu initialement et qu’une unité et un engagement plus grands sont nécessaires pour la direction. Une des questions à poser à ce niveau peut être la suivante : en contexte de PME, vit-on la même problématique?



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Filion (1996a, b et c) a beaucoup élaboré sur le partage et la communication de la

vision. Il explique que :

«La vision offre un repère structurant autour duquel on pourra construire un ordre social, celui d’un système organisationnel. Parler du partage de la vision c’est préparer la planification stratégique, car c’est engager les cœurs et les esprits dans une démarche qui les amènera à l’action. C’est aussi regarder des ensembles, pour comprendre de façon holistique l’entreprise et son secteur par rapport à l’environnement où elle évolue» (1996a : p. 8).

Il considère que la vision et son partage précèdent la gestion et en déterminent le

cadre stratégique et opérationnel. Il identifie les conditions de partage de la vision pour la direction (leadership, expertise du secteur, vision attrayante et réaliste, transparence, système de communication et légitimité) et pour l’organisation (image partagée de l’évolution du secteur, image partagée du potentiel du secteur, attitude positive face au changement, loyauté, engagement et culture d’apprentissage). Il définit également deux modes de partage de la vision : le mode interpersonnel basé sur des relations directes et indirectes et le mode organisationnel (communication, négociation, transformation, formation, reconnaissance et rythme) (Filion, 1996b).

D’Amboise et Nkongolo-Bakenda (1993) abordent également la communication de la vision stratégique chez le propriétaire-dirigeant de PME. Ils concluent que la communication reste restreinte à l’entourage immédiat et que la vision demeure dans le mental du dirigeant.

En guise de critique, la perspective culturelle exige que la vision soit une valeur commune communiquée par le leader ou l’entrepreneur dans le but de la faire partager. Nous pouvons faire ressortir deux approches culturelles de la vision : une approche déterministe et une autre volontariste. La première insiste sur l’influence de la culture sur le développement de la vision. Collins et Porras (1991), par exemple, abordent le contenu de la vision et dégagent l’élément «guiding philosophy» comme le contexte qui influe sur le développement de la vision. La vision devient alors le produit de la culture. La deuxième approche insiste sur le rôle volontariste de la vision manifestée dans son pouvoir de changement. Plusieurs auteurs ont abordé le sujet de la vision et du changement. Nous pouvons citer Lipton (1996) qui affirme que «even successful culture change can be agonisingly slow, but when vision becomes the vehicle to drive change, the speed picks up» (p. 86).

D’Amboise et Nkongolo-Bakenda (1993) traitent d’une facette de la perspective culturelle de la vision. Dans leur typologie de la vision, ils parlent de la vision d’un ordre social. Ils ont observé que certains dirigeants ont des ambitions orientées vers l’idéal de rendre service à la société ou d’atteindre une image supérieure pour leur entreprise.

Dans la partie suivante, nous proposons une synthèse et une critique de la dimension disciplinaire de la vision.



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Synthèse et critique du niveau théorique

Trois champs théoriques semblent exercer une influence sur la recherche en vision: stratégie, psychologie et culture organisationnelle. Avec l’entrepreneuriat, nous avons procédé à une étude comparative entre la grande et la petite organisation. Nous avons pu observer des différences importantes. Le tableau 3 offre une synthèse de l’apport de ces champs à la recherche sur la vision.

Tableau 3 : Apport théorique à la recherche sur la vision

DIMENSION STRATÉGIQUE LEADERSHIP CULTURELLE Intérêt de recherche

Organisation, environnement

Individu Groupe

Définition de la vision

Outil Attribut, fonction Valeur commune

Leader Celui qui réalise la vision (stratège)

Celui qui développe une vision (charismatique)

Celui qui communique et qui fait partager la vision (animateur)

Type de vision Vision réalisable Vision présente Vision collective

Alors que la perspective stratégique s’intéresse à l’organisation et à l’environnement concurrentiel, la psychologie s’intéresse à l’individu dans la personnalité du leader et la culture au groupe. La vision est définie différemment; elle peut être un outil stratégique ou un but ultime, une fonction ou un attribut du leader ou encore une valeur commune qui sert à motiver le groupe. Le rôle du leader change selon la perspective qu’adoptent les chercheurs; les auteurs en stratégie considèrent le leader comme responsable de la réalisation et de la mise en œuvre de la vision, les psychologues se contentent de voir qu’il possède une vision parmi ses dons personnels, alors que pour les chercheurs en culture organisationnelle, il doit communiquer et faire partager la vision. Cette dernière prend avec chaque leader une forme particulière; elle est réaliste avec le stratège, présente pour le charismatique et collective avec l’animateur.

La vision joue un rôle dans la planification et la stratégie d’entreprise. Elle est créée par le leader responsable de la développer, d’en identifier les facteurs clefs, de la communiquer et de la faire partager. Pour la PME, la vision joue un rôle dans la stratégie d’entreprise. La perspective psychologique s’intéresse à la personnalité de l’entrepreneur. Ce dernier est responsable d’avoir une vision de ce que doit être son entreprise et de la manière de la gérer. Il est également responsable de communiquer et de faire partager cette vision.

Beaucoup de chercheurs sont conscients de la complexité de la vision. Hickman et Silva (1984) proposent d’étudier la vision et le lien entre la culture et la stratégie. Westley et Mintzberg (1989) constatent que la vision stratégique est difficile à



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comprendre par le seul point de vue d’une structure théorique particulière. Pour eux, c’est une combinaison de deux champs : la stratégie et le leadership.

Nous avons fait le tour de deux des trois niveaux d’examen : le niveau praxéologique de base puis le niveau théorique de la documentation sur la vision. Dans la prochaine section, nous analyserons le niveau épistémologique.

Niveau épistémologique

Le niveau épistémologique, comme l’explique Béchard (1996 : 28), est «un ensemble de connaissances méta-théoriques qui recoupent plusieurs contributions disciplinaires et dont le but est de définir, de modéliser, de classer et d’évaluer» un champ de recherche dans sa totalité. Nous avons déjà abordé le volet définition dans la première partie de ce travail. Nous allons maintenant passer directement aux essais de modélisation et par la suite aux classifications.

Les recherches sur la vision se sont souvent arrêtées sur les aspects du processus : développement, articulation, communication et implantation (par exemple, Nanus, 1992; Quigly, 1994; Westley et Mintzberg, 1989). Hormis quelques exceptions, les chercheurs ont ignoré le contenu de la vision (Conger, 1992; Westley et Mintzberg, 1989). Pourtant, les distinctions entre le contenu et le processus de la vision ainsi que ces deux dimensions et le leadership visionnaire sont très utiles pour les besoins de l’analyse. Dans certains cas étudiés, le processus et le contenu de la vision sont intégrés au leadership visionnaire (Westley et Mintzberg, 1989). Observons quelques études qui portent sur les cadres conceptuels qui traitent de la vision.

Les auteurs de l'école du contenu en vision s'intéressent à l'identification de la vision et de ses éléments constitutifs. Morgan (1996) considère que le premier cadre conceptuel est celui proposé par Robert (1983) qui s’est soucié d’identifier les composantes de la vision.

Chez Westley et Mintzberg (1989), l’étude de la vision stratégique doit prendre en compte autant le contenu que les contextes stratégiques (produit, marché, résultat, processus et organisation). La vision stratégique est, par ailleurs, constituée d’une partie style, d’une partie processus et d’une troisième partie «contexte».

Collins et Porras (1991, 1996) parlent de deux composantes principales : 1) «guiding philosophy» ou idéologie centrale qui constitue l’équivalent d’un code génétique composé de l’ensemble des croyances et des valeurs fondamentales (core beliefs and values) et d’un but ultime (purpose) et 2) une image tangible du futur envisagé, comprenant un objectif projeté dans le futur et une description réelle et engageante des résultats espérés de la réalisation de cet objectif.

Wilson (1992) identifie six éléments de la vision : 1) la portée de l’affaire qui désigne l’intervalle et le «mix» des affaires que la compagnie choisit de poursuivre, 2) l’échelle d’affaire (la taille future souhaitée de l’organisation), 3) le produit et le marché



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ciblé, 4) la concurrence ciblée, 5) l’image et les relations, par exemple, les relations avec les employés et les autres partenaires de l’entreprise et 6) l’organisation et la culture (la structure, les systèmes de gestion et la culture opérationnelle).

Larwood, Falbe et Krieger (1993) tentent de développer un construit à partir de données empiriques et d'analyse statistique. Travaillant sur des universités (écoles de commerce), ils adoptent ce qu’ils appellent une “analyse naïve” de la vision et demandent aux doyens de ces écoles de décrire leur propre conception de la vision (organisationnelle) et de l’évaluer en utilisant 26 adjectifs qu’ils ont dégagés de la documentation sur la vision.

Lipton (1996) traite de l’énoncé de la vision qu’il nous présente de la façon suivante : «Vision statement» = Mission + Stratégie + Culture.

Filion (1990; 1991; 1994) propose un méta-modèle systémique en deux temps : les éléments de soutien et les éléments moteurs de la vision. Pour lui, ces deux catégories sont mutuellement reliées et interdépendantes. Les éléments moteurs de la vision (Filion, 1991; 1994) sont de trois ordres : 1) le concept de soi qui détermine le prisme par lequel l'entrepreneur perçoit la réalité, 2) l'énergie ou le temps et l'intensité pour accomplir des activités professionnelles et 3) le leadership. Les éléments de soutien de la vision sont : 1) la compréhension d'un secteur qui consiste à comprendre l'évolution du secteur dans son ensemble et 2) le système de relations, l'élément le plus important et le plus déterminant de l'évolution de la vision.

Morgan (1996) propose un cadre conceptuel qui tente de cerner la réalité complexe de la vision entrepreneuriale à partir de données empiriques. Il conclut que la vision est une entité complexe et adopte une approche d’arborescence pour dégager deux sites de visions à influences mutuelles : 1) la vision de l'entreprise, comprise dans 2) la vision du contexte «vision of the setting». La vision de l’entreprise indique l’image future de l’entreprise et comprend six sous-visions : 1) la vision d’être différent, 2) la vision du domaine ou secteur, 3) la vision de l'échelle ou la taille de l’affaire, 4) la vision de la position relative à la concurrence, 5) la vision de la conduite comprenant l’ensemble des normes et valeurs à respecter et 6) la vision des résultats et des accomplissements. La vision du contexte comprend cinq éléments : 1) la vision de l’environnement général, 2) la vision de l’industrie, 3) la vision des multiples opportunités de marché, 4) la vision des facteurs clés de succès et des règles du jeu et 5) le paradigme de l’affaire qui comprend les principes d’affaires qui mènent au succès.

Après avoir passé en revue les principaux cadres conceptuels de la vision, nous allons aborder la deuxième dimension de notre analyse épistémologique : les essais de classification ou les typologies.

Plusieurs chercheurs se sont intéressés à dégager différents types de vision et de les associer à différents types de leader. Morris (1987) distingue, d’une part, les visions implantées de celles forcées par le courant de l’Histoire et, d’autre part, les visions stratégiques des visions orientées vers la réalisation. Filion (1991) identifie trois catégories de vision : les visions émergentes (idées de produits ou de service qu’on veut



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lancer), la vision centrale (aboutissement d’une ou plusieurs visions émergentes) et les visions complémentaires qui sont des activités de gestion qui servent à soutenir la réalisation de la vision centrale. D’Amboise et Nkongolo-Bakenda (1993) identifient également trois catégories de vision : la vision de grandeur, la vision de bien-être et la vision d’un idéal.

Westley et Mintzberg (1989) se sont plutôt intéressés à la dimension leadership de

la vision. Ils identifient cinq styles de leadership visionnaire : 1) le style créateur caractérisé par l’originalité et la qualité holistique de la réalisation des idées, 2) «the proselytiser» ou l’ambitieux rarement satisfait des autres, 3) l’idéaliste, 4) le bricoleur et 5) le «diviner» pourvu d’une forte perspicacité. Filion (1996a) identifie des modes visionnaires différents chez l’entrepreneur-visionnaire axé sur la croissance et chez l’opérateur de PME.

CONCLUSION :

Dans cet article, nous avons donné un aperçu analytique des écrits sur la vision. Nous avons présenté les différentes définitions de ce concept et effectué l’inventaire des principales appellations et des concepts qui lui sont associés. Par la suite, nous nous sommes préoccupés de l’analyse de l’ensemble des connaissances pratiques de la vision, de l’influence théorique de certains champs (stratégie, culture et leadership) et des principaux débats épistémologiques. Ainsi, nous avons pu rendre compte du contenu ou du processus de développement de la vision et des différentes typologies développées.

La vision suscite des critiques de plusieurs chercheurs. Déjà d’Amboise et Nkongolo-Bakenda (1993) constatent qu’«une analyse des études issues des milieux tant académiques que professionnels a révélé l’insuffisance des travaux basés sur des données systématiquement empiriques» (p. 54).

Parallèlement aux critiques disciplinaires que nous avons déjà abordées, plusieurs notions associées à la vision ont été relativisées, notamment la notion de succès. Plusieurs auteurs considèrent la vision comme prédictrice du succès de l’entreprise. Certaines études sous-entendent que la simple présence d’une vision stratégique chez le dirigeant est associée positivement au succès. D’autres font le même constat à l’inverse. Ils ont découvert l’absence de vision chez les dirigeants dont les entreprises ont échoué. Nkongolo-Bakenda et al. (1993) insistent sur le fait que «malgré l’abondante documentation sur le sujet, cette association n’est pas suffisamment démontrée par des études empiriques» (p. 1). Après une étude empirique, ces chercheurs concluent qu’il existe une relation positive entre la présence de la vision et les profits nets de l’entreprise. Ils constatent que la vision est «porteuse d’espoir et peut entraîner un certain succès de l’entreprise. Cependant, elle n’est pas une panacée inconditionnelle de ce succès».



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1 examen critique de la littrature en...

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