COMMENT MANAGER LA RELATION CLIENT-FOURNISSEUR DANS LE

CADRE DUN DESENGAGEMENT ?

Delangle sophie DESMA 32 Bis Septembre 2007

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Ce document est la proprit de lauteur. En aucun cas, il ne peut tre copi ou utilis des fins

commerciales

3

REMERCIEMENTS

Je tiens remercier Henri Delorme, mon matre de stage, qui ma fait confiance, et a su par sa franchise,

son honntet et sa gentillesse maccompagner et me faire progresser tout au long de mon stage.

Je tiens exprimer toute ma reconnaissance Nathalie Merminod, qui ma prodigue conseils,

recommandations et dont lcoute attentive et la disponibilit ont t dun grand soutien durant cette

recherche individuelle.

Je remercie galement lensemble des personnes avec lesquelles je me suis entretenue sur le thme

passionnant du dsengagement. Tous mont accord un moment de leur temps prcieux pour me faire part

de leur exprience et me permettre denrichir ma connaissance sur un sujet peu trait.

Enfin, je souhaite exprimer toute ma gratitude et adresser un chaleureux merci tous les membres de ma

famille et aux amis qui mont supporte et aide (dans tous les sens du terme) durant cette anne

universitaire.

4

RESUME

Le dsengagement se dfinit comme la rupture totale ou partielle des relations commerciales. Il sapparente

la phase ultime des relations client fournisseur. Peu de recherches thoriques abordent ce thme. Or, les

consquences du dsengagement sont multiples et mritent une attention particulire.

Ce mmoire propose daborder le sujet du dsengagement sous langle de la gestion des relations client-

fournisseur afin de comprendre comment les acheteurs grent la rupture. La littrature abondante sur les

relations clients fournisseurs nous donne des cls pour comprendre les enjeux et les contraintes lis au

dsengagement. Lapproche du terrain permet de dcouvrir les bonnes pratiques mises en uvre pour

grer les alas lis la fin des relations.

Cette tude met en vidence la ncessit dadapter la conduite du dsengagement aux caractristiques de

la relation. Elle permet didentifier bon nombre de bonnes pratiques et de construire un processus de

dsengagement.

Mots cls : dsengagement, relation client-fournisseur, pouvoir, actifs spcifiques, cots de transfert,

rputation, change dinformations.

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SOMMAIRE

INTRODUCTION ......................................................................................................................................................8 PARTIE 1 : LES RELATIONS CLIENT-FOURNISSEUR FACE AU DESENGAGEMENT ......................................9 1- Mieux comprendre le management des relations client-fournisseur dans le cadre du dsengagement...................................... 10

1.1 Quest ce que le management de la relation client-fournisseur ?................................................................................................................ 10 1.2 Des stratgies achats adaptes aux produits achets.................................................................................................................................. 11 1.3 Des relations client-fournisseur de nature et dintensit diffrentes........................................................................................................... 12

1.3.1. Relation de march et relation partenariale............................................................................................................................................... 13 A. La relation de march..............................................................................................................................................................................................................13 B. La relation de partenariat ........................................................................................................................................................................................................13

1.3.2 La typologie base sur un portefeuille de relations client-fournisseur........................................................................................................ 15 A. Les notions de pouvoir, de dpendance et dinterdpendance ..............................................................................................................................................15 B. Un portefeuille de relations client-fournisseur : lapproche de Bensaou (1999).....................................................................................................................16

2- Le dsengagement : dernire phase de la relation client -fournisseur ............................................................................................ 19

2.1 Les diffrentes phases de la relation client-fournisseur............................................................................................................................... 19 2.3 La phase du dsengagement ........................................................................................................................................................................... 21 2.2 Les raisons du dsengagement....................................................................................................................................................................... 21 2.4 Les risques du dsengagement....................................................................................................................................................................... 23

3. Les lments cls des relations client-fournisseur considrer dans le cas du dsengagement ............................................... 23

3.1 Pouvoir et dpendance ..................................................................................................................................................................................... 23 3.2 Le climat de la relation ..................................................................................................................................................................................... 24

3.2.1 Confiance et coopration entre clients et fournisseurs............................................................................................................................... 24 3.2.2 Transparence, honntet, rputation.......................................................................................................................................................... 25

3.3 La spcificit des actifs ................................................................................................................................................................................... 26 3.4 Lchange dinformations................................................................................................................................................................................ 27

4. Autres points prendre en compte lors du dsengagement ............................................................................................................ 27

4.1 Les lments juridiques lis au dsengagement........................................................................................................................................... 28

4.1.1. La rupture des relations commerciales tablies ........................................................................................................................................ 28 A. Un article cl : L442-6-l.5 du Code de Commerce ................................................................................................................................................................28 B. Les principaux points de larticle L 442-6-5.............................................................................................................................................................................29 C. Les sanctions lies la rupture brutale des relations commerciales tablies.......................................................................................................................30 D. La condition pour tre en rgle : respecter le pravis.............................................................................................................................................................31

4.1.2. La dpendance conomique et son abus.................................................................................................................................................. 32 A. Dfinition de la notion de dpendance conomique..............................................................................................................................................................32 B. Labus de dpendance conomique .......................................................................................................................................................................................32 C. Les critres de la dpendance conomique ...........................................................................................................................................................................33 D. Faits constitutifs de labus de dpendance conomique ........................................................................................................................................................34

4.1.3 Les autres points juridiques prendre en compte.................................................................................................................................... 34 4.2 Les cots lis au dsengagement ................................................................................................................................................................... 35

4.2.1. La thorie des cots de transaction de Williamson : lapproche contractuelle .......................................................................................... 35 4.2.2 La thorie des switching cost de Porter :l approche par la production ..................................................................................................... 37 4.2.3 La thorie des cots de mobilit de Lavastre :l approche dynamique et stratgique................................................................................ 37

5. Synthse ................................................................................................................................................................................................. 40

6

PARTIE 2 : LE DESENGAGEMENT DANS LA PRATIQUE..................................................................................41 1. Mthodologie .......................................................................................................................................................................................... 41

1.1 La conduite des entretiens : une tape indispensable pour comprendre les enjeux et les modalits du dsengagement .................. 42

1.1.1. Lintrt des entretiens .............................................................................................................................................................................. 42 1.1.2 Le choix des entretiens et des tudes de cas ............................................................................................................................................ 42

1.2 Lapport de la matrice relations client-fournisseur de Bensaou (1999)....................................................................................................... 43

1.2.1 Pourquoi utiliser la matrice de Bensaou (1999).......................................................................................................................................... 43 1.2.2 Les lments cls sur lesquels sappuyer .................................................................................................................................................. 43 1.2.3. Les limites quant lutilisation des matrices.............................................................................................................................................. 44

1.3. La construction dune grille dentretien ......................................................................................................................................................... 44

2. Les relations client-fournisseur face au dsengagement : prsentation de quatre tudes de cas ............................................... 45

2.1 Le dsengagement dune relation de march ................................................................................................................................................ 46

2.1.1. Contexte et raisons du dsengagement .................................................................................................................................................... 46 2.1.2. Caractristiques de la relation client-fournisseur....................................................................................................................................... 47 2.1.3. Enjeux et contraintes du dsengagement dune relation de march ........................................................................................................ 48 2.1.4. La gestion oprationnelle du dsengagement........................................................................................................................................... 49 2.1.5. Les leons tirer du dsengagement........................................................................................................................................................ 51

2.2. Le dsengagement dune relation client captif ............................................................................................................................................. 53

2.2.1. Contexte et raisons du dsengagement ................................................................................................................................................... 53 2.2.2. Caractristiques de la relation client-fournisseur....................................................................................................................................... 54 2.2.3. Les enjeux majeurs du dsengagement.................................................................................................................................................... 55 2.2.4. La gestion oprationnelle du dsengagement........................................................................................................................................... 56 2.2.5. Les leons tirer du dsengagement........................................................................................................................................................ 59

2.3. Le dsengagement dune relation fournisseur captif ................................................................................................................................... 61

2.3.1. Contextes et raisons du dsengagement ................................................................................................................................................. 61 2.3.2. Caractristiques de la relation client-fournisseur....................................................................................................................................... 61 2.3.3. Les enjeux majeurs du dsengagement.................................................................................................................................................... 62 2.3.4. La gestion oprationnelle du dsengagement........................................................................................................................................... 62 2.3.5. Les leons tirer du dsengagement........................................................................................................................................................ 65

2.4. Dsengagement dune relation partenariale.................................................................................................................................................. 67

2.4.1. Contexte et raisons du dsengagement ................................................................................................................................................... 67 2.4.2. Caractristiques de la relation client-fournisseur....................................................................................................................................... 68 2.4.3. Les enjeux majeurs du dsengagement.................................................................................................................................................... 68 2.4.4. La gestion oprationnelle du dsengagement........................................................................................................................................... 69 2.4.5. Les leons tirer du dsengagement........................................................................................................................................................ 70

2.5 Une matrice possible du dsengagement par type de relation .................................................................................................................... 73

3. Le processus de dsengagement......................................................................................................................................................... 74

3.1. Phase pr dcisionnelle................................................................................................................................................................................... 75 3.2. Mise en uvre.................................................................................................................................................................................................. 76 3.3. Dsengagement effectif ................................................................................................................................................................................... 78

CONCLUSION........................................................................................................................................................80 ANNEXES...............................................................................................................................................................85

SOMMAIRE DES FIGURES

Figure 1 : Matrice de Kraljic revisite par Van Weele (2004) .............................................................................12 Figure 2 : Caractristiques des relations adversariales et partenariales.........................................................14 Figure 3 : La matrice des relations clients fournisseur de Bensaou (1999).....................................................16 Figure 4 : Illustration de la complexit du dsengagement / dpendance.......................................................19 Figure 5 : Les tapes de la relation dchange industriel (Lavastre, 2002)......................................................38 Figure 6 : Synthse des apports littraires.........................................................................................................40 Figure 7 : Prsentation du contexte de chaque tude de cas ...........................................................................42 Figure 8 : Synthse de ltude de cas relation de march.................................................................................52 Figure 9 : Synthse de ltude de cas relation client captif...............................................................................60 Figure 10 : Synthse de ltude de cas relation fournisseur captif ..................................................................66 Figure 11 : Synthse de ltude de cas relation partenariale ............................................................................71 Figure 12 : Une matrice des relations client-fournisseur adapt au dsengagement ....................................73 Figure 13 : Les diffrentes tapes du dsengagement......................................................................................74 Figure 14 : Le processus de dsengagement et les best practices ............................................................79

8

INTRODUCTION

En 2005, Steve Jobs, le fondateur dApple met fin dix ans de collaboration avec IBM en quipant

dsormais ses ordinateurs de microprocesseurs Intel. Lobjectif affich est de produire des ordinateurs plus

puissants et moins chers pour augmenter ses parts de march.

Le divorce de ce couple mythique prouve que les relations entre clients et fournisseurs ne sont pas

ternelles. Par choix ou par obligation, les entreprises peuvent se dsengager et mettre un terme aux

relations quelles entretiennent avec leurs partenaires.

La gestion des relations client-fournisseur prconise linstauration de relations de plus en plus troites entre

les fournisseurs afin de tendre vers lexcellence achat . Mais, peu dacteurs sattachent la remise en

cause des relations et aux modalits effectives de leur rsiliation. Or, le dsengagement, phase ultime de la

relation client-fournisseur nest pas un acte anodin. Derrire, cette dcision se cache un ensemble de

paramtres, les connatre permet de mieux organiser la rupture.

Comment une entreprise se spare-t-elle dun fournisseur ? Quels sont les contraintes et les enjeux lis

une telle dcision ? Comment les acheteurs prparent-ils la rupture ? Dans quelle mesure les

caractristiques de la relation tablie influencent-elles la gestion du dsengagement ? Nombre de ces

questions mritent une attention particulire.

Lobjectif de ce mmoire est de rpondre une partie de ces interrogations et dexpliquer comment

optimiser et grer au mieux la relation client-fournisseur dans le cadre du dsengagement.

Dans une premire partie, grce la littrature disponible sur le sujet, nous tenterons de poser le contexte

et dimaginer les enjeux du dsengagement. Dans une seconde partie nous nous appuierons sur les

expriences du terrain afin de dgager des recommandations suivre pour oprer un dsengagement.

9

PARTIE 1 : LES RELATIONS CLIENT-FOURNISSEUR

FACE AU DESENGAGEMENT

Le nombre limit de travaux et dcrits sur le thme du dsengagement invite adopter une dmarche

exploratoire. Cette approche permet de se familiariser avec ce sujet, den cerner les composants et les

contours. Dans notre cas, elle formalise et structure notre rflexion afin de dresser des hypothses sur la

gestion du dsengagement. Nous nous appuyons sur la littrature portant sur les relations client-

fournisseur, un sujet riche en dveloppements, mais noffrons quune vision parcellaire de ces recherches.

Nous avons retenu les notions et concepts pertinents pour dfendre notre argumentaire et alimenter notre

rflexion sur le dsengagement.

Les Anglo-Saxons utilisent le terme engagement pour dcrire des fianailles. Lanalogie avec le mariage

est souvent voque pour imager une liaison entre deux entreprises. Lencyclopdie dcrit lengagement

comme laction de se lier par une promesse ou une convention. Sengager peut seffectuer au travers dun

contrat. Pour le code civil Le contrat est une convention par laquelle une ou plusieurs personnes

sobligent envers une ou plusieurs autres donner, faire ou ne pas faire quelque chose 1.

A linverse, se dsengager consiste interrompre une union, mettre un terme une situation qui cre des

responsabilits et des choix. Dans le cadre de lentreprise, le dsengagement se dfinit comme le fait de

rsilier partiellement ou totalement une relation commerciale. Cette rupture entrane la dissolution les liens

qui unissent deux parties. Lanalyse dtaille de ces liens, de leur contenu et de leur existence, nous aide

comprendre la gestion des relations client-fournisseur dans le cadre du dsengagement. Ltude des

connexions entre les acteurs nous permet dvaluer les risques et les contraintes lis la rsiliation.

1 Article 1101 du Code Civil franais

RUPTURE DE LA

RELATION

ETUDE CARACTERISTIQUES DES RELATIONS ET LEUR

RAISON DETRE

IDENTIFICATION RISQUES ET ENJEUX DU

DESENGAGEMENT

ETUDE DES RELATIONS CLIENT-FOURNISSEUR

RUPTURE DES LIENS CLIENT FOURNISSEUR

10

La premire section prsente les dveloppements thoriques sur les relations client-fournisseur et dcrit le

contenu et la raison dtre de celles ci. La deuxime section explique les motifs et les risques dun

dsengagement pour lentreprise. Fort de ces analyses, le troisime temps dtaille les lments cls de la

relation considrer lors de la rupture. Enfin la dernire partie dveloppe les aspects juridiques et

conomiques connatre dans le cadre du dsengagement.

1- Mieux comprendre le management des relations client-

fournisseur dans le cadre du dsengagement

Lensemble des relations client-fournisseur ne peut tre gr de la mme manire en raison dune varit

de produits et de fournisseurs. La plupart des auteurs semblent unanimes sur ce point. Cette affirmation

ncessite de comprendre pourquoi et comment les entreprises tablissent des relations avec leurs

partenaires. Ltude rapide des concepts de management de la relation client-fournisseur et des stratgies

dachats facilite la comprhension de ce postulat.

1.1 Quest ce que le management de la relation client-fournisseur ?

Ce concept sest fortement dvelopp ces vingt dernires annes. Contraintes par des bouleversements

lis la concurrence mondiale, les firmes ont fait voluer les relations quelles entretiennent avec leurs

fournisseurs. Le recentrage des entreprises sur leur cur de mtier (politique de make or buy2), les

dlocalisations, le besoin de flexibilit ou la recherche de nouvelles innovations peuvent galement

expliquer quune gestion uniforme des relations nest plus applicable lensemble des partenaires (Jukka et

al, 2005). Il faut dsormais adopter des pratiques diffrentes selon les fournisseurs.

Depuis quelques annes, dans lindustrie automobile par exemple, le fournisseur nest plus un

adversaire contre lequel les services achats se battent pour la baisse des prix uniquement. Il devient un

partenaire avec lequel lentreprise coopre, partage les ressources et saisit les opportunits (Cousins,

2002). Les entreprises tentent de capter linnovation par le biais du fournisseur et dobtenir ou de conserver

un avantage concurrentiel en crant de la valeur pour le client et lactionnaire. Si de nouvelles formes de

2 Make or buy : faire ou faire faire

11

relations se dveloppent, certaines, plus traditionnelles, perdurent. Seulement 1% des relations peuvent

tre qualifies de partenariales (Van Weele, 2004).

La stratgie de lentreprise influe donc sur le choix des relations avec les fournisseurs et la politique des

achats.

1.2 Des stratgies achats adaptes aux produits achets

Kraljic (1983) est lun des premiers prciser la ncessit dadopter des stratgies diffrentes selon les

produits achets. Il avance que les acheteurs doivent minimiser les risques dapprovisionnement tout en

ayant un pouvoir dachat fort . Selon lauteur, les stratgies achats doivent tenir compte de limpact en

termes de profit du bien achet sur lentreprise, du risque dapprovisionnement et des caractristiques du

march amont. Quatre types dachats et stratgies sont mis en vidence.

Achat simple (non critical product): le produit achet est trs standardis, peu complexe, facilement

disponible, peu coteux et propos par de nombreux fournisseurs. Dans ce cas, il faut faire jouer la

concurrence entre les fournisseurs (i.e. les fournitures de bureaux) pour obtenir des prix comptitifs.

Achat lourd (leverage product): ce produit reprsente une part importante dans le cot de fabrication

du produit final. Il peut tre obtenu par de multiples sources. La substitution est possible. Il impacte

fortement le profit de lentreprise en raison de lachat de gros volumes. Lentreprise est en position de force

et peut ngocier auprs de ses fournisseurs des rductions supplmentaires. (I.e. matires premires).

Achat risqu (bottleneck product): cet lment reprsente une faible part du cot de fabrication du

bien final. En revanche, la rupture dapprovisionnement peut compromettre lensemble de la production

(i.e : composants plastique incorpors dans un produit). Les approvisionnements doivent tre scuriss par

la cration dun stock de scurit. Par ailleurs, les livraisons du fournisseur doivent tre contrles afin de

limiter les risques de rupture et la mise en pril de la chaine de fabrication. Pour limiter la dpendance, les

sources dapprovisionnements sont judicieusement diversifies.

Achat stratgique (strategic product): le produit trs technique, possde de nombreuses

spcifications. Il est propos par peu de fournisseurs. Sa substitution est trs difficile et onreuse. Ce

produit fait souvent lobjet de co-dveloppement. Limpact sur le profit de lentreprise et le risque de rupture

12

dapprovisionnement sont forts (i.e. : botier de vitesse dans lindustrie automobile). Il faut dans ce cas

dvelopper un partenariat.

La matrice suivante synthtise les caractristiques de chaque achat.

Figure 1 : Matrice de Kraljic revisite par Van Weele (2004)

Les achats sont plus ou moins critiques pour lentreprise et ncessitent une gestion adquate du risque.

Les stratgies mises en uvre saccompagnent du dploiement de relations client-fournisseur appropries.

1.3 Des relations client-fournisseur de nature et dintensit diffrentes

Plusieurs courants thoriques sattachent dcrire ces relations. Deux dentre eux prsentent un intrt

particulier. Le premier repose sur la diffrence entre le recours au march et lintgration verticale3. Le

second sappuie sur le concept de portefeuille4de relation client-fournisseur. Ces deux approches se

compltent. Elles dissquent le contenu des relations et la raison dtre de celles-ci. Ces recherches

expliquent les liens qui se tissent entre les acteurs. La connaissance de ces liens permet denvisager

limpact du dsengagement dans le cas dune remise en cause des relations.

3 Cette approche est souvent retenue par les auteurs sappuyant sur la thorie des cots de transaction dveloppe par Williamson 4 On parle aussi de portfolio

Achat lourd

- Beaucoup de sources alternatives

- Substitution possible

exploiter son pouvoir lachat par les

effets volumes et faire jouer la concurrence

Achat stratgique

- Critique pour le cot des produits finaux

- dpendance vis--vis du fournisseur,

dtenteur de savoir faire spcifique

instaurer un partenariat

Achat simple

- Varit de produits disponibles

- beaucoup de fournisseurs

faire jouer la concurrence

Achat risqu

- March monopolistique, fournisseur dtenteur

dune technologie propre

- Fortes barrires lentre

scuriser les approvisionnements et trouver

des sources alternatives

Niv

eau

d

enga

gem

ent f

inan

cie

r

Niveau de risque pour lentreprise

fort

faible

faible fort

13

1.3.1. Relation de march et relation partenariale

Cette approche issue de la thorie des cots de transaction explique que les relations entre les acteurs

peuvent tre prfrables un change bas sur le recours au march. Dyer, Cho & Chu (1998) parlent

d arms length relations versus strategic partnerships . Les deux types de relations peuvent se

dcrire de la manire suivante.

A. La relation de march

Elle require peu dactifs spcifiques. Les changes dinformation et les interactions entre les parties sont

minimes et peu confidentiels. Les considrations en termes de prix dominent la transaction. Les contrats

reposent sur le court terme et sont renouvels rgulirement. La mise en concurrence est systmatique.

Les produits achets sont standards (les spcifications manent uniquement de lacheteur), la dcouverte

dun fournisseur alternatif est facile. Et limpact stratgique de lachat sur lentreprise est faible voire

inexistant. Kraljic considre ces achats comme simples. Lacheteur tient le discours suivant son

fournisseur : Vendez-moi juste le bon produit, le moins cher possible, en respectant les dlais . La

rupture de la relation est possible et les deux parties sy prparent. Dans cette optique, les clients ont

souvent recourent de multiples fournisseurs dans lhypothse o la relation se termine. En cas de

dsengagement, un des rares enjeux est, semble-t-il, de trouver une source dapprovisionnement

satisfaisante (Arnold et Meyle, 2007).

B. La relation de partenariat

Elle implique de forts investissements spcifiques de la part des deux partenaires. Les informations

changes sont nombreuses, plus ou moins confidentielles et informelles. Elles portent sur les produits et

les procds de fabrication. Ces relations reposent sur des contrats de long terme. Leur impact stratgique

est dterminant pour lavenir des entreprises. Les produits sont customiss pour rpondre de manire

immdiate et adapte la demande du client. Le partenariat cherche crer un mcanisme pour que client

et fournisseur collaborent, dveloppent des arrangements pour satisfaire au mieux les besoins du client

final. Le fournisseur est de ce fait impliquer en amont dans la conception du produit.

Le partenariat se dfinit comme un accord entre acheteur et fournisseur qui implique un engagement sur

une priode longue. Il inclut le partage dinformations, des risques et bnfices lis cette relation

14

(Ellram, 1991). Ces relations sappuient sur la transparence, lanticipation des conflits et la dfinition en

commun de solutions (Perrotin et Loubre, 2005). Le partenariat ncessite une base fournisseur rduite

pour se concentrer totalement dans la relation (Monczka et Al, 1998). Il favorise une collaboration troite,

mais cre une dpendance en raison du nombre limit des sources dapprovisionnements.

Se dsengager apparat comme une dcision stratgique pour lentreprise car les biens achets participent

directement la construction de lavantage concurrentiel. Arnold et Meyle (2007) notent que la rupture fait

merger des problmes multidimensionnels, dune grande complexit. Ils mettent en jeu des aspects

financiers et la prennit de lentreprise. Dans ce cas, le dsengagement devra, semble-t-il se prparer en

amont, tre planifi et mrement rflchi. Un accord de partenariat scelle souvent ces unions. Dans

lventualit dun divorce , le document administre la procdure de fin de partenariat.

Le tableau ci-dessous tir des travaux Saunders (1997) synthtise les caractristiques des deux types de

relation.

Figure 2 : Caractristiques des relations adversariales et partenariales

De notre point de vue, les relations prsentes sont extrmes. Dans la ralit, beaucoup de relations se

logent entre ces deux bornes. Cette approche est nanmoins pertinente. Elle introduit lide que des liens et

des interdpendances plus ou moins intenses existent entre les acteurs. Elle laisse entrevoir lhypothse

que le dsengagement naura pas la mme incidence selon les cas. Une autre typologie base sur le

concept de portefeuille de relation client-fournisseur, est bien adapte au sujet qui nous intresse. Lobjectif

est dexpliquer quelle est la relation privilgier en fonction de la stratgie achat choisie.

RELATION ADVERSARIALE PARTENARIAT

- Court terme

- Communication formelle

- Manque de confiance

- Ngociations agressives, approche perdant gagnant

- Focalisation sur le prix

- Mise en avant des transactions individuelles et des contrats de court

terme

- Peu de contrats directs et dimplications des activits de design

- Peu de partage dinformation

- Contrle qualit interne et rectification des dfauts

- Mise en concurrence : changement frquent de fournisseurs

- Communication formelle et informelle

- Attitudes coopratives

- Implication du fournisseur en amont

- Relation de confiance

- Rsolution de problmes, ngociation gagnant-gagnant, mise en

avant du management en cots complet

- Accords de long terme

- Partage dinformation par des quipes multi fonctionnelles

- Certification qualit fournisseur et approche de prvention de qualit

des dfauts

15

1.3.2 La typologie base sur un portefeuille de relations client-fournisseur

Lapproche dite de portefeuille prolonge les travaux de Kraljic (1983). Les auteurs comme Bensaou (1999),

Cox (1996), Van Weele (2004), Caniels et Gelderman (2005) revisitent ses crits. Ils avancent que les

rapports de pouvoir, de dpendance et dinterdpendance sont des concepts cls pour comprendre la faon

dont fournisseurs et clients interagissent. Cox affirme dailleurs que le pouvoir est au cur de toutes les

relations daffaires . Ces notions mritent dtre prcises avant de prsenter une des matrices des

relations client-fournisseur propose par la littrature.

A. Les notions de pouvoir, de dpendance et dinterdpendance

Selon Emerson (1962), la dpendance relative entre deux acteurs dans toute relation dchange dtermine

leur pouvoir relatif. La dpendance de lacheteur vis--vis de son fournisseur est une source de pouvoir

pour ce dernier et vice versa (Caniels & Gelderman, 2005). Si A dpend de B plus que B dpend de A alors

B a du pouvoir sur A (Pfeffer et Salancik, 1978)).

Pour Buchanan (1992), les rapports de pouvoir sont ingaux car les acteurs ne leur accordent pas la mme

importance. Selon lui, si une relation est asymtrique, le partenaire le plus indpendant domine lchange.

En revanche, de manire vidente, si la relation est quilibre, aucune des deux parties ne domine

lchange. Lauteur prcise que lasymtrie et la dpendance peuvent engendrer de la part dun acteur

autonome, lutilisation et lexploitation, tort de son pouvoir. Les relations dsquilibres se caractrisent

par une absence de coopration et lexistence de conflits entre les acteurs.

Dans le cadre dun dsengagement, ces constats prennent toute leur importance. Plusieurs tactiques en

dcoulent. Si le fournisseur domine lchange, il peut faire obstruction, ou tenter de retarder la fin de la

relation. Il peut aussi prcipiter la rupture pour mettre le client en difficult si le dsengagement est subi par

ce dernier. Si le client domine lchange et souhaite se dsengager, il peut le faire sans attendre, de faon

abrupte sans se soucier des consquences pour le fournisseur.

Selon Kumar (1996), lutilisation du pouvoir est bnfique sur le court terme, elle prsente un risque sur le

long terme si le rapport de pouvoir change. Dans notre cas, un dsengagement abrupt effectu par la partie

dominante risque ultrieurement de jouer en sa dfaveur, si, par exemple, le fournisseur, remerci sans

prcaution, devient un acteur incontournable pour lentreprise dans lavenir. Le souvenir amer de la rupture

peut le dissuader de construire une nouvelle union.

16

Linterdpendance existe lorsque les deux partenaires sont galement dpendants lun de lautre. Laseter

(1998) parle de dpendance mutuelle. Les deux parties comprennent que la coopration et le partenariat

sont ncessaires au succs de leur entreprise. Ils cherchent intensifier la relation pour permettre le

dveloppement dune coopration de long terme o les deux parties trouvent leur intrt. La confiance

mutuelle et lengagement rciproque caractrisent ces relations. Ils vitent les comportements

opportunistes qui peuvent merger lors des rapports traditionnels. Cependant, les fortes interdpendances

crent des barrires consquentes la sortie et des cots de transfert levs. Il devient dlicat de terminer

la relation en raison de la dpendance mutuelle.

Ces notions mettent en vidence la complexit des relations, le dsquilibre possible et les connexions qui

se crent entre les acteurs. Certains auteurs utilisent ces concepts pour tablir des typologies de relation

client-fournisseur.

B. Un portefeuille de relations client-fournisseur : lapproche de Bensaou (1999)

Plusieurs matrices existent mais lapproche de Bensaou (1999) offre un intrt particulier. En effet, cet

auteur prcise que les caractristiques du produit achet, du fournisseur et du march amont incitent les

entreprises adopter avec leurs fournisseurs des relations adaptes (Annexe 1). Lintensit des

investissements spcifiques5 raliss par les deux parties, est laxe retenu pour construire la matrice. Elle

dtermine le degr de dpendance qui stablit entre les acteurs.

Figure 3 : La matrice des relations clients fournisseur de Bensaou (1999)

5 Un actif est dit spcifique quand un investissement durable (matriel ou immatriel) doit tre entrepris pour supporter une transaction particulire et que cet investissement nest pas redployable sur une autre transaction.

Client captif

(Captive Buyer)

Partenariat stratgique

(Strategic Partnership)

Relation de march

(Market Exchange)

Fournisseur captif

(Captive Supplier) Low

High

High

Suppliers Specific investments Buye

rs

spe

cific

in

ves

tmen

ts

Low

17

Lauteur dtaille quatre relations client-fournisseur. Leurs caractristiques sont propres et mettent en

vidence les rapports de force qui stablissent entre les acteurs. Nous imaginons dans le cas de chaque

relation limpact possible du dsengagement.

Relation de partenariat stratgique (strategic partnerhip) :

Cette relation se base sur le long terme. Elle se caractrise par la confiance mutuelle, la coopration, le co-

dveloppement, linterdpendance et les interactions. Les acteurs dpendent lun de lautre. Chacune des

parties investit fortement dans la relation (investissements tangibles et intangibles) et dveloppe des actifs

trs spcifiques (machines et outils notamment). Les produits sont trs complexes (stratgiques au sens de

Kraljic). Consommatrice de savoir-faire, leur laboration et leur fabrication sont adaptes au client.

Labsence de re-dployabilit des actifs spcifiques explique les cots de transferts levs. En toute

logique, le dsengagement sera, dans ce cas, trs critique. Il oblige alors le contrle de nombreux

paramtres.

Relation fournisseur captif (captive supplier) :

Les produits achets sont plus ou moins complexes. Ils sont bass sur une technologie dveloppe

exclusivement par le fournisseur. Il est le seul raliser des investissements pour gagner et conserver le

march auprs de son client et misent sur un secteur dactivit unique pour assurer leurs dbouchs. Sa

capacit de ngociation est faible. Le client exploite son pouvoir lachat grce aux importants volumes

achets. La relation est dsquilibre et lacheteur a lavantage. Les fournisseurs sont nombreux et les

clients peuvent dcider den changer si la technologie ou le prix ne les satisfont plus. La dpendance du

fournisseur doit tre prise en compte avant doprer le dsengagement.

Relation de march (market exchange) :

La relation se caractrise par une indpendance deux acteurs, un pouvoir quilibr et labsence de rapport

de force. Les biens achets sont trs standardiss. La technologie pour les dvelopper est mature et la

ACHAT STRATEGIQUE

PARTENARIAT STATEGIQUE

DEPENDANCE MUTUELLE

DESENGAGEMENT COMPLEXE POUR LES 2 PARTIES

ACHAT LOURD

FOURNISSEUR CAPTIF

DOMINATION DE LACHETEUR

DESENGAGEMENT RISQUE POUR LE FOURNISSEUR

18

complexit technique faible. Ces achats sont simples. Les acheteurs les qualifient de commodits. Ils

requirent peu dexpertise de la part du fournisseur. Les sources dapprovisionnement sont multiples. Les

cots de transfert sont minimes car aucune des parties na dvelopp dactifs spcifiques. Les acteurs

peuvent poursuivre ou interrompre la relation et recourir au march moindre cot. Les contrats reposent

sur le court terme et la recherche dune alternative facile. La ngociation ou la rengociation sur les prix

constituent la phase essentielle de contact entre les deux parties. Le dsengagement est une issue

possible et chaque acteur sy prpare.

Relation client captif (captive buyer) :

Cette relation se caractrise par une dpendance de lentreprise cliente. Les biens achets peuvent tre

complexes. Le march amont est concentr, de type oligopolistique, avec des acteurs puissants souvent

dtenteur dune technologie unique. Lacheteur ralise dimportants investissements, contrairement au

fournisseur. Il est pris en otage car ce dernier peut se diriger facilement et moindre cot vers un autre

client. Les sources dapprovisionnement du client sont limites et les cots de transferts consquents.

Lentreprise est domine par le fournisseur. Si ce dernier impose un dsengagement, lentreprise risque de

se trouver dans une position dlicate. Elle doit constituer un stock de scurit important et rechercher une

autre source dapprovisionnement au plus vite pour sortir de la dpendance dans laquelle elle se trouve.

Lauteur dtaille la gestion de chaque relation en sappuyant sur les caractristiques des informations

changes et le climat de la relation (Annexe 2). La dpendance de lune ou lautre des parties va conduire

des changes dinformations asymtriques ainsi qu un climat de la relation plus ou moins tendu.

Ces travaux sont enrichissants pour notre tude. Ils indiquent que les relations unissant clients et

fournisseurs se justifient en raison de la criticit des achats et des stratgies mises en uvre. Le degr des

informations changes, le climat de la relation, la spcificit des actifs permettent de dterminer lintensit

des liens qui se crent entre les acteurs. Nous comprenons mieux le contenu des relations. La mise en

perspective de chaque relation face au dsengagement est intressante. Elle laisse penser que la rupture

doit tenir compte des particularits de chaque relation car les rapports de force introduisent des difficults

ACHAT SIMPLE RELATION DE MARCHE

INDEPENDANCE

ACHAT RISQUE CLIENT CAPTIF DOMINATION DU FOURNISSEUR

DESENGAGEMENT SIMPLE

DESENGAGEMENT RISQUE POUR LE CLIENT

19

et des tensions intgrer. Le schma suivant illustre nos hypothses sur la complexit du dsengagement

en fonction de la dpendance des partenaires.

Figure 4 : Illustration de la complexit du dsengagement / dpendance

Si lentreprise souhaite se dsengager elle doit prendre en considration la dpendance ou

linterdpendance qui la lie son fournisseur, la rduire et lannuler pour se dsengager.

Les travaux prsents dcrivent les relations de manire statique mais nintgrent pas la fin possible des

relations. Dautres estiment quune relation est vivante, elle se dveloppe vit et meurt.

2- Le dsengagement : dernire phase de la relation client-

fournisseur

Certaines approches tudient les diffrentes tapes de la construction des relations. Lobjectif nest plus de

comprendre la relation linstant T mais dintroduire lide que celle ci se dveloppe et volue. Les crits

parlent de cycle de vie et introduisent lide de la rupture.

2.1 Les diffrentes phases de la relation client-fournisseur

Ford (1980) segmente la relation en diffrentes phases : le pralable ltablissement dune relation, son

dmarrage, son dveloppement, le passage une relation de long terme et sa fin, voque dailleurs par

DESENGAGEMENT COMPLEXE

DEPENDANCE MUTUELLE

INDEPENDANCE

DEPENDANCE ASYMETRIQUE

RELATION DE MARCHE

CLIENT CAPTIF

FOURNISSEURCAPTIF

RELATION DE PARTENARIAT

DESENGAGEMENT SIMPLE

DESENGAGEMENT RISQUE

20

peu dauteurs. En effet, la plupart dentre eux, se contentent dnoncer les moyens de faire prosprer la

relation et lenrichir sans parler dune rupture possible, contrairement lapproche globale et complte de

Caniels et Gelderman (2004) dcrite ci-dessous:

Etape 1 : les dbuts de la relation : il y a peu dinteractions et lentreprise attend de son fournisseur

quil lui prouve sa comptence pour obtenir sa confiance. Les objectifs qualit cot dlai sont au cur

de la proccupation de lentreprise. A ce stade, la relation est adversariale et base sur le court terme mais

convient tout fait lentreprise qui ne recherche pas plus dimplication.

Etape 2 : vers le partenariat : si lentreprise envisage une coopration lie au dveloppement de la

technologie, la mise en place dun partenariat simpose. Cette intensification des relations augmente le

risque pour lentreprise car la dpendance apparat.

Etape 3 : le maintien du partenariat : le fournisseur, devenu partenaire, contribue directement au

maintien de lavantage concurrentiel de la firme. La confiance rciproque, lengagement mutuel, le partage

dinformation et la visibilit donne par lentreprise sur le moyen ou long terme, sont essentiels pour que les

relations perdurent. La gestion du risque augmente, tout comme la satisfaction des deux parties, justifiant le

maintien dune relation de qualit.

Etape 4 : la situation denfermement : la relation peut se dgrader pour diverses raisons (fournisseur

moins comptitif, divergence dorientations stratgiques). Cependant, les cots de transfert levs

empchent dans certains cas la fin de la relation et crent une situation de blocage appele galement

locked-in .

Etape 5 : la fin de la relation : elle sinterrompt si aucune des parties ne souhaite poursuivre la

collaboration. Lentreprise cherche rduire la dpendance qui la lie son fournisseur et soriente vers une

nouvelle source dapprovisionnement. La confiance et lengagement diminuent progressivement.

Mais toutes les relations nvoluent pas conformment cette logique. Celle de march, par exemple, qui

caractrise le dbut de la relation peut ne jamais voluer vers une autre tape. Elle peut convenir

parfaitement aux deux parties et durer de nombreuses annes. Seule la volont commune des deux parties

justifie lvolution des relations. A chaque stade du dveloppement, le dsengagement est possible mais

devient de plus en dlicat lorsque les interdpendances se dveloppent.

21

Ces recherches compltent les travaux prcdents et confirment que la complexit du dsengagement

apparat avec lintensification des relations. Le dsengagement fait partie du cycle de vie de la relation

client-fournisseur et doit tre pris en compte dans le management des fournisseurs.

2.3 La phase du dsengagement

Des tudes sattachent au travers denqutes comprendre les raisons du dsengagement. Certaines

insistent sur la ncessit de prparer la fin de la relation et didentifier les problmes pouvant surgir lors de

cette phase. Dautres confirment que la dpendance vis--vis du fournisseur est un problme central

prendre en compte, de mme que les rsistances internes et la perte dimage. Caniels et Gelderman (2004)

expliquent que lorsque la relation touche sa fin, commence alors un processus difficile pour rduire la

dpendance au fournisseur . Ceci sexplique en partie par le dveloppement de produits trs complexes

ne pouvant tre fabriqus facilement par un autre fournisseur. Arnold et Warzog (2005) insistent sur le

manque de sensibilisation des professionnels quant aux enjeux du dsengagement. Les auteurs prcisent

qu aucun processus nest rellement dvelopp, les acteurs ne voient pas lurgence dagir. Cependant,

laccroissement des relations stratgiques devrait contraindre les firmes se prparer en mettant en place

un processus de faon systmatique .

2.2 Les raisons du dsengagement

Elles sont multiples. Lysons et Farrington (2006) prsentent une liste non exhaustive:

Nouvelle stratgie de lentreprise cliente : Labandon de domaines dactivit (externalisation,

recentrage des activits sur le cur de mtier) peut entraner la remise en cause de certaines relations si le

fournisseur participe exclusivement lactivit interrompue.

Changement dorientation stratgique du fournisseur : le fournisseur peut dcider dinterrompre une

de ses activits. Ce changement peut tre volontaire ou sexpliquer en raison dune rcession dans leur

secteur. Dans ce cas, le dsengagement est subi par lentreprise cliente.

Fusions et acquisitions : la nouvelle entit cherche regrouper les achats effectus par les structures

frachement absorbes.

22

Mise en place ou changement de politique achat : la rationalisation du panel fournisseur, la

globalisation des achats sont des motifs rcents de dsengagement.

Raisons juridiques : le non respect dune clause du contrat ou la fin de celui-ci peut justifier une

rupture.

Raisons conomiques : le fournisseur prsente une instabilit financire avec un risque de liquidation.

Lentreprise prfre se dsengager et trouver une source plus stable.

Evolution des relations: avec le temps, les aspirations des partenaires ne sont plus les mmes. Les

stratgies des firmes divergent, la relation ne satisfait plus les partenaires.

Obsolescence du produit : le produit ou service propos devient obsolte sans aucune solution

alternative pour le remplacer. Par exemple, lmergence des crans LCD ou plasma remet en cause la

fabrication des tubes cathodiques.

Non respect des objectifs qualit cot dlai : Le fournisseur nest plus mme de respecter des

objectifs qualit, cot, dlai. Le non respect dun de ces critres et le manque de comptitivit expliquent la

rupture dune relation. Lexemple dApple cit en introduction est une bonne illustration.

Risque que le fournisseur devienne un concurrent : Cette situation se rencontre notamment dans le

domaine de lindustrie lectronique et informatique. Le fournisseur fabrique quasi entirement le produit de

son donneur dordre. Il matrise la technologie et peut dcider de vendre le produit sous sa propre marque

et devenir un concurrent potentiel. Le donneur dordre interrompt la relation pour conserver son avantage

concurrentiel.

En conclusion, lorsque le dsengagement saccompagne dun changement de fournisseur, il suppose une

rupture et la construction dune nouvelle relation. Lentreprise doit assurer le transfert des oprations entre

lancien et le nouveau fournisseur. Cela ajoute une complexit supplmentaire car il faut assurer la

continuit de lactivit, le respect des objectifs qualit, cot, dlai et la transmission des savoir-faire

ventuels. Les raisons du dsengagement sont varies et renvoient pour la plupart aux intentions

stratgiques de lentreprise (Lavastre, 2002). Le dsengagement nest pas forcment le signe dun chec. Il

est souvent le rsultat dune volution logique des relations. Plusieurs consquences peuvent surgir lors de

cette dernire phase.

23

2.4 Les risques du dsengagement

Selon Arnold et Meyle (2007), la dissolution peut avoir de nombreux impacts. Les auteurs prcisent que la

russite du dsengagement dpend fortement de la faon dont celui-ci est gr. Ils confirment quavec

lintensification des relations (notamment lintgration verticale), les entreprises doivent accorder de plus en

plus dimportance la rupture et mettre en place des processus dtaills. La criticit du bien achet, sa

complexit et la difficult de trouver une source dapprovisionnement alternative obligent les entreprises

prparer, trs en amont, le dsengagement. Les auteurs identifient deux critres principaux employs par

les entreprises pour juger la russite du dsengagement : la minimisation des cots de transfert (ou

switching cost) et le maintien ou damlioration de leur rputation vis--vis du march amont.

Les entreprises interroges noncent les consquences dommageables du dsengagement : la rupture des

approvisionnements, la banqueroute du fournisseur, les problmes de qualit, la perte de confiance, de

savoir-faire et dinvestissements spcifiques.

Lanalyse du terrain offre une meilleure connaissance des bonnes pratiques mises en uvre pour grer la

phase du dsengagement et les contraintes voques ci-dessus. La lecture attentive des relations client-

fournisseur permet didentifier des lments cls considrer dans le cas du dsengagement.

3. Les lments cls des relations client-fournisseur considrer

dans le cas du dsengagement

Quatre variables sur lesquelles reposent les relations doivent tre prise en compte pour contrler et limiter

les effets ngatifs du dsengagement. Ces lments sont le pouvoir et la dpendance, le climat de la

relation, la spcificit des actifs et les changes dinformations.

3.1 Pouvoir et dpendance

La dpendance ou linterdpendance qui peuvent sinstaurer entre les parties vont ncessiter une grande

vigilance lors du dsengagement. Il faudra semble-t-il neutraliser et annuler les rapports de pouvoir pour

envisager une rupture dans de bonnes conditions.

24

Selon Arnold et Meyle (2007), la condamnation de lentreprise cliente pour abus de dpendance

conomique peut srieusement endommager sa rputation vis--vis des clients finaux et du march amont.

Derrire un processus de remplacement bien organis, la communication doit tre faite en amont pour

donner au fournisseur sortant la possibilit de trouver de nouveaux clients. Il faut dans ce cas, donner du

temps au fournisseur et cooprer avec celui-ci. Ces prcisions seront amplement voques lors de la

section juridique. En clair, le dsengagement exige daccompagner le fournisseur dans la dcroissance de

son activit.

A linverse, lentreprise cliente doit de sont ct grer le risque li la rupture dapprovisionnement. Elle doit

scuriser ses approvisionnements et sassurer que le fournisseur dlivre des produits de qualit en temps

et en heure aprs lannonce du dsengagement.

Dans le cas de fortes interdpendances, les problmes sont amplifis. Lanticipation et la prparation en

amont sont donc des pralables la russite du dsengagement. Ils vont permettre :

- une meilleure intgration du fournisseur.

- une rduction des risques de rupture dapprovisionnements.

- une limitation des problmes lis la qualit.

- une minimisation des cots de transfert.

- une rduction des risques de perte de savoir-faire.

Comme nous le constatons, interdpendance, dpendance et pouvoir vont obliger les parties imaginer,

trs en amont, toutes les consquences possibles du dsengagement afin de limiter les dommages. Il y a

fort parier que lattitude des deux parties influence galement la bonne conduite du dsengagement.

3.2 Le climat de la relation

Le climat de la relation peut se dfinir comme lensemble des notions incluant la confiance, la coopration,

la transparence, le respect, la rputation.

3.2.1 Confiance et coopration entre clients et fournisseurs

La ncessit de faire confiance apparat avec la vulnrabilit, les cots de transaction, la dpendance,

lincertitude, les cots de transfert. Pour prendre une dcision, lacheteur doit dterminer le degr de

25

confiance quil met dans ses fournisseurs (Doney & Cannon, 1997). Elle existe peu ou pas dans le cas des

relations de march. Elle augmente avec le temps et le dveloppement de la relation. Elle nest pas

systmatique, ncessite du temps et nest pas toujours facile mettre en uvre. En revanche si la

confiance sinstaure, le contrat nest plus essentiel, le poids juridique baisse et les obligations mutuelles

deviennent prpondrantes.

Selon Kumar (1996), la confiance permet de crer un rservoir de bonne volont. Dans bien des cas, La

confiance permet de surmonter les dsaccords. Sako (1994) distingue trois formes de confiance. La

premire est de nature contractuelle. Les deux parties tiennent leur promesse. La deuxime sappuie sur

les comptences. Les deux parties se doivent dtre performante. Enfin, la dernire repose sur la bonne

volont. Elle se caractrise par des attentes mutuelles dengagement et la volont de faire mieux que ce qui

est prvu formellement.

Un faible degr de confiance introduit des comportements opportunistes alors quun un fort degr garantit

aux deux parties le respect des engagements. Arnold et Meyle (2007) dmontrent dailleurs que lattitude

cooprative du fournisseur est un lment dterminant dans la russite du dsengagement.

Ils considrent galement que la communication adquate des raisons du dsengagement au fournisseur

et la transparence sont toujours les biens venus et entrane une attitude cooprative du fournisseur.

3.2.2 Transparence, honntet, rputation

Chez Marks & Spencer, la confiance passe par un dialogue ouvert et honnte vis--vis de ses partenaires

Cest un signe de bonne sant de la relation qui encourage le fournisseur tre proactif. Le respect des

intrts de lautre est central pour construire un contrat de coopration (Perrotin, Loubre, 2005). Si la

relation se construit sur ces principes, le dsengagement sil a lieu sera expliqu au fournisseur. Sexpliquer

est une chose importante, appuyer son argumentaire sur des donnes factuelles galement. La

transparence comme limpartialit sont essentiels dans une situation de rupture.

La rputation se dfinit par le capital de confiance que peut avoir une entreprise. Elle donne des

informations aux tiers sur les faons de faire de celle-ci. En cas dasymtrie dinformation, elle facilite la

prise de dcision de cooprer ou non avec une entreprise. De ce fait, lentreprise qui se dsengage a fort

intrt grer au mieux cette phase. A dfaut, elle risque denvoyer des signaux ngatifs au march amont

et aux fournisseurs potentiels. Selon Arnold et Meyle (2007), il faut adopter une communication approprie

26

avec son fournisseur en vitant de le prvenir au dernier moment et de faon abrupte. Labsence de pravis

pourrait fragiliser le fournisseur voir le mettre en tat dinsolvabilit sil ne parvient pas trouver de source

alternative. Notons que cette pratique est condamne en France, comme nous le verrons lors de notre

partie juridique.

Enfin, il est courant de dire que lon ne sait jamais de quoi demain sera fait . Le fournisseur dhier peut

devenir le concurrent de demain, il peut galement tre rachet par un des fournisseurs actuels de

lentreprise. Dans ces conditions, une fois encore, mieux vaut tre prcautionneux et faire les choses dans

les rgles.

3.3 La spcificit des actifs

La notion dactif spcifique est un axe essentiel dans le cadre du dsengagement. Il dtermine le degr

dengagement financier ralis par les parties en prsence. Arnold et Meyle (2007) confirment dailleurs que

la perte dinvestissements spcifiques un problme majeur auquel sont confrontes les entreprises. Un actif

est dit spcifique quand un investissement durable (matriel ou immatriel) doit tre entrepris pour

supporter une transaction particulire et que cet investissement nest pas transfrable sur une autre

transaction.

Cet actif perd de sa valeur en dehors de sa fonction dorigine (Comptence humaine, quipement physique,

rputation, accs linformation). Labsence de re-dployabilit de lactif nest pas possible et des

problmes de dpendance apparaissent pour celui ayant investi. La spcificit des actifs est trs faible

dans le cas des relations bases sur le march, elles augmentent avec la mise en place de partenariat. La

spcificit des actifs implique de la part des parties de donner une visibilit sur le long terme. Selon Laseter

(1998), le fournisseur a une propension plus grande investir dans la relation sil est assur de recevoir un

flux daffaire important et continu. Par ailleurs, ces investissements profitent galement au client qui voit la

ractivit du fournisseur augmenter et les cots baisser.

Lors du dsengagement, ces investissements deviennent une variable essentielle quil faut identifier et

budgter. Peu dentreprises chiffrent lensemble des investissements spcifiques raliss. Les connatre

peut remettre en cause la dcision de se dsengager. A linverse, le fournisseur ayant beaucoup investi,

peut exiger des ddommagements sil estime que ses investissements ne sont pas amortis et quils ont t

fait spcifiquement pour lentreprise cliente.

27

3.4 Lchange dinformations

Le partage dinformations et la communication qui en dcoule sont les dfis majeurs des entreprises

aujourdhui, notamment dans le cadre des relations partenariales. Les nombreuses interactions entre clients

et fournisseurs sont capitales dans la russite des projets. Le fournisseur fabrique des pices rpondant

un cahier des charges prcis. Mais, les amliorations apportes la conception du produit ne sont pas

toujours documentes, une grande part de linformation et de la connaissance sont informelles et dtenues

par les individus. La mise en place doutils pour changer des informations peut reprsenter des

investissements bilatraux considrables sapparentant des actifs spcifiques.

Plus la relation se dveloppe et senrichit, plus les interactions existent entre les deux parties et plus la

rcupration des informations est critique lors du dsengagement. Cette tape est cruciale. Dans le cas

dun produit complexe et spcifique, le transfert dinformation et la documentation sur les savoir-faire

(procds de production de logistique, de design et de dveloppement) seront essentiels pour assurer une

transition en douceur vers un nouveau fournisseur (Arnold et Meyle 2007). La plupart des cots de transfert

sont rduits grce une documentation de qualit sur les savoir-faire de lentreprise sortante (Arnold et

Meyle, 2007). Ces constats doivent encourager les entreprises conserver Lensemble de cette

documentation durant toute la vie de la relation.

La bonne gestion de la rupture apparat indispensable pour permettre aux deux parties daller au bout de

leur engagement commercial et dassurer que les deux entreprises continueront dans de bonnes conditions

la poursuite de leur aventure industrielle. La prise en compte des variables exposes prcdemment

garantit une grande partie de la russite dun dsengagement.

4. Autres points prendre en compte lors du dsengagement

Les matires juridiques et conomiques abordent elles aussi le thme du dsengagement et offrent des

lments de rflexions intressants.

28

4.1 Les lments juridiques lis au dsengagement

En France6, les relations commerciales sont rgies par le droit des affaires. La lgislation et la

jurisprudence imposent de respecter certaines rgles lorsque lon opre un dsengagement. Labsence de

prise en compte de la rglementation en vigueur est risqu et coteux pour lentreprise. Le droit retient deux

points principaux: la rupture des relations commerciales tablies et la situation de dpendance conomique.

4.1.1. La rupture des relations commerciales tablies

Par le biais de larticle L 442-6-l-5 du Code de Commerce7, la loi oblige les entreprises faire preuve de

loyaut8 dans la rupture des relations commerciales. La loi Galland du 1er Juillet 1996 lutte contre la

pratique de drfrencements abusifs et rquilibre la concurrence en luttant contre les pratiques

excessives au sein du secteur de la grande distribution. Le champ dapplication est tendu lensemble

des secteurs dactivits et devient un outil de rtorsion susceptible dtre utilis contre quiconque tente de

mettre un terme une relation commerciale. (Thill-Tayara, Herrenschmidt, 2003).

A. Un article cl : L442-6-l.5 du Code de Commerce

Larticle L442-6-l.5 du Code de Commerce stipule : Engage la responsabilit de son auteur et loblige

rparer le prjudice caus le fait pour tout producteur, commerant, industriel ou artisan de

rompre brutalement, mme partiellement , une relation commerciale tablie, sans pravis crit

tenant compte de la dure de la relation commerciale et respectant la dure minimale de pravis

dtermine, en rfrence aux usages du commerce , par les accords interprofessionnels.

Lorsque dans le cadre de la rupture dune relation commerciale, lune des parties agit de mauvaise foi en

mettant fin brutalement et sans motif lgitime a cette relation, la loi prvoit une sanction (Mougenot, 2003).

6 Le champ danalyse de ce mmoire est volontairement restreint au droit franais, compte tenu de la diversit des pratiques juridiques internationales 7 A lorigine, article 36-5 de lordonnance de 1986, modifi par la loi Galland du 1er juillet 1996, modifi par la loi NRE de 2001 puis par celle de 2003 8 Loyaut : selon la jurisprudence, elle implique que chaque partie sabstienne de tout abus, ait un comportement raisonnable et modr, sans agir dans son intrt exclusif, ni nuire de manire injustifie son cocontractant

29

B. Les principaux points de larticle L 442-6-5

Pour appliquer cet article, il faut runir les lments suivants : une relation commerciale tablie, une rupture

caractre brutal.

La relation commerciale tablie :

- Une relation est un courant troit et continu appel aussi courant daffaires (national et international),

applique des achats de produits ou services, encadre contractuellement ou non. Une succession de

diffrents contrats (plusieurs contrats dure dtermine sapparentent une relation dure

indtermine) sapparente un courant daffaires. Si la relation change de nature 9, les juges la

considrent dans son ensemble comme ne formant quune seule et unique relation commerciale mme si

cette dernire se poursuit aprs expiration du contrat. Les tribunaux franais, en juges de lconomie,

nhsitent pas passer outre la ralit contractuelle dune relation pour sen tenir la ralit

commerciale (Thill-Tayara, Herrenschmidt, 2003).

-commerciale : larticle sapplique au-del des relations entre fournisseurs et distributeurs et concerne

tout type de relation commerciale.

- tablie : pour qualifier la relation dtablie et ce en labsence de tout contrat, il faut que la relation

soit durable, intense, en progression et significative par rapport au chiffre daffaires . Elle implique des

investissements, une collaboration technique, un caractre exclusif voire une dpendance conomique

(nous reviendrons ultrieurement sur ce point prcis). Ces critres ne sont pas cumulatifs mais permettront

au juge de caractriser la relation en cas de litige (Mougenot, 2003). La dure de la relation reste le critre

prpondrant, au del de six mois, la jurisprudence considre que la relation est tablie10.

la rupture

Elle concerne une rsiliation dun contrat dure indtermine, le non renouvellement dun contrat dure

dtermine parvenu son terme, la cessation dune relation contractuelle non formalise par un contrat ou

9 La nature du contrat peut tre non contractuelle, contractuelle dure dtermine, contractuelle dure indtermine, etc 10 Si une socit succde une autre et rengocie entirement les termes du contrat qui liait la socit rachete, alors il ny a pas de

renouvellement des contrats antrieurs mais un nouveau contrat marquant le dbut dune nouvelle relation commerciale. La rupture de la

relation commerciale tablie ne sapplique pas dans ce cas.

30

la modification dlments essentiels de la relation commerciale. La rupture peut tre totale dans le cas

dune cessation pure et simple des commandes ou partielle. Dans ce cas, elle peut rsulter :

- dune rduction dans de substantielles proportions du volume des prestations ou des

conditions tarifaires (baisse denviron 45% du chiffre daffaires).

- du drfrencement dune partie seulement des produits.

- de labsence de commandes pour un vnement commercial habituel.

Dans ce dernier cas, si pour raisons conomiques, le montant global des commandes diminue, il faut crire

son fournisseur pour acter de la situation afin quil ne considre pas la baisse du chiffre daffaires

comme brutale. Bien souvent, la rupture partielle prcde la rupture totale, cest pourquoi elle est

considre comme litigieuse par les tribunaux.

Le caractre brutal de la rupture

Le motif de la rupture na pas dinfluence sur le caractre abusif. La rupture na pas besoin dtre motive

sauf si un texte lgislatif, un contrat ou si le respect dun pravis le prvoient. Un faux prtexte ninvalide

pas la rupture (Leclercq, 2006).Seule sa brutalit est prise en compte. Par brutalit, la jurisprudence entend

le caractre imprvisible, soudain et violent de la rupture. (Mougenot, 2003). Elle est brutale ds lors

quil ny a pas eu de pravis crit ou que la dure du pravis est insuffisante. Larticle L.442-6-I.5 pose

dailleurs une dfinition claire de la brutalit , il sagit de labsence de pravis crit tenant compte de la

dure de la relation commerciale et respectant la dure minimale de pravis dtermine, en rfrence aux

usages du commerce, par les accords interprofessionnels . Cette situation ne permet pas lentreprise

danticiper la rupture du contrat. Elle ne peut chercher de nouveaux clients et dbouchs pour compenser la

perte dactivit induite. Le non respect de larticle L442-6-5 peut entraner une condamnation pour rparer le

prjudice du partenaire ls.

C. Les sanctions lies la rupture brutale des relations commerciales tablies

En cas de condamnation, lentreprise fautive peut tre amene payer des dommages et intrts. Le

prjudice rparer est celui rsultant de la brutalit et non de la rupture elle-mme. (Leclercq, 2006).

31

Les prjudices indemniss peuvent tre les suivants :

- perte de profit : Lindemnit est calcule en fonction de la perte de marge brute annuelle ralise

sur le chiffre daffaires qui aurait du tre respect en labsence de rupture brutale11. Lindemnisation

est quelquefois calcule partir de la perte de chiffre daffaires elle-mme si lentreprise continue

supporter des cots inhrents lexcution du contrat (Condomines, 2005).

- cots de la rupture et des pertes subies : remboursement des cots supports en raison de la

brutalit de la rupture contractuelle, par exemple les investissements spcifiques non amortis (dans

le cas daccords antrieurs par exemple), le cot des licenciements, la reprise des stocks, cot li

la dsorganisation suite la rupture, cot de fermeture des locaux etc.

- prjudice dimage : atteinte limage et dfiance dautres partenaires conomiques

D. La condition pour tre en rgle : respecter le pravis

La loi ne fixe aucune rgle en la matire, la jurisprudence fixe la dure de pravis au cas par cas. Il dpend

de la dure de la relation contractuelle et des usages et accords interprofessionnels sils existent

(Condomines, 2005). Il est obligatoire de prvenir le fournisseur par crit et lui laisser un dlai suffisant. Ce

dlai permet la partie subissant la rupture de prendre les dispositions pour rorganiser son activit ou

rechercher de nouveaux dbouchs. Ce principe sapplique aux cas de rupture totale et partielle. Le

caractre raisonnable du dlai accord dpend largement de la dure de la relation laquelle il est mis

un terme mais galement de la nature des produits ou services concerns (technicit, notorit,

saisonnalit, priodicit des cycles de production, investissements raliss dans le cadre de la relation).

Durant le pravis, volumes contractuels doivent tre garantis.

La notification doit tre expresse et non quivoque. Une simple intention de suffit pas. En cas dappel

doffres, si lentreprise cliente ne rattribue pas le march au prestataire actuel participant celui-ci, elle

devra cependant lui signifier par crit quelle souhaite rsilier le contrat.

Lorsque la rupture rsulte dune inexcution par lautre partie de ses obligations ou en cas de force

majeure12, le pravis crit nest pas ncessaire. Dans le cas il faut quil y ait : adquation (linexcution doit

concerner lactivit mme qui fait lobjet de la rupture), proportionnalit (linexcution doit prsenter une

gravit justifiant la rupture) et concomitance (linexcution doit tre suffisamment rcente).

11 La formule : pravis qui aurait du tre donn X moyenne du bnfice ralis antrieurement

12 Force majeure : vnement imprvisible, irrsistible et extrieure aux parties.

32

Pour rsumer, lorsque deux partenaires ont travaill ensemble pendant une certaine dure, aucun dentre

eux ne peut cesser la relation quil entretenait sans le prvenir lavance par crit en lui accordant un

pravis suffisant pour lui permettre de trouver une solution de substitution (Leclercq, 2006).

La tendance des juges qualifier de rupture totale ou partielle toute modification des relations, ou

encore la propension tendre la dure du pravis raisonnable et suffisant , rendent extrmement

dlicate la gestion de la fin des relations entre partenaires conomiques. Il devient non seulement difficile

de mettre licitement un terme la relation, mais en outre, le calcul du prjudice, en cas de constatation

brutale, semble se faire sur une base de plus en plus large. Cette tche est encore complique par le

recours de plus en plus frquent la notion de dpendance conomique dans un contexte qui lui tait

priori tranger. (Thill-Tayara, Herrenschmidt, 2003). Cet aspect est prsent tout au long de la relation mais

prend tout son sens lors du dsengagement. La dpendance conomique nest pas rprhensible en soi,

cependant, son abus devient une circonstance aggravante dans le cas dune rupture de la relation

commerciale tablie.

4.1.2. La dpendance conomique et son abus

La moralisation des relations conomiques par le droit de la concurrence se traduit par la cration de

plusieurs dlits dont labus de dpendance conomique. Le code du commerce prohibe lexploitation

abusive, par une entreprise, de la situation de dpendance conomique dans laquelle se trouve un de ses

partenaires.

A. Dfinition de la notion de dpendance conomique

La dpendance conomique est une situation commerciale dans laquelle lun des partenaires na pas de

solution alternative sil souhaite refuser de contracter dans les conditions imposes par lautre partenaire

(Leclercq, 2006).

B. Labus de dpendance conomique

Labus de dpendance conomique correspond une domination relative, exerce par une entreprise sur

une autre (Blaise, 1999). Son interdiction intervient par le biais de lordonnance de 198613 en raison des

13 Ordonnance du 1er dcembre 1986 : relative la libert des prix et de la concurrence.

33

pratiques abusives des centrales dachats. Ces dernires exeraient des pressions sur les fournisseurs,

des menaces de suppression de leurs rfrences voire des drfrencements abusifspour faire accepter

aux producteurs des conditions de vente draconiennes (Ferrier, 1997). Cette modification du paysage

conomique par la concentration progressive de la puissance dachats entre les mains de la grande

distribution inverse les rgles de force de lconomie. Les producteurs industriels, le plus souvent des PME

au dpart en position de force face aux distributeurs, deviennent progressivement victimes de loligopole de

la grande distribution.

Larticle L 420-2 du Code du commerce prcise: Est prohibe, lexploitation abusive par une

entreprise ou un groupe dentreprises dune position dominante sur le march intrieur ou une

partie substantielle de celui-ci. Ces abus peuvent notamment consister en refus de vente, en ventes

libres ou en conditions de vente discriminatoires ainsi que la rupture de relations commerciales

tablies, au seul motif que le partenaire refuse de se soumettre des conditions commerciales

injustifies.

C. Les critres de la dpendance conomique

La situation de dpendance conomique dun fournisseur vis--vis du client sapprcie en fonction dun

certain nombre dlments de fait que sont :

- limportance du chiffre daffaires ralis par le fournisseur avec le client. Il ne doit excder 25% 30%.

- limportance du client dans la commercialisation du produit concern.

- les facteurs ayant conduit le fournisseur concentrer ses ventes auprs du client.

- lexistence et la diversit des solutions alternatives pour le fournisseur.

Ladaptation de loutil de production du fournisseur aux besoins dun unique contractant peut entraner une

dpendance conomique. Il na plus aucune solution alternative. Dans ce cas, la dpendance conomique

rsulte dun choix oblig et non stratgique de loprateur dpendant.

Pour que labus soit qualifi, il faut une runion de lensemble des critres, cest pourquoi, peu dactions

sont intentes sur ce fondement. Lensemble des critres est rarement runi.

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D. Faits constitutifs de labus de dpendance conomique

Pour que cette infraction soit constitue, il faut que soit dmontr lexistence dune situation de dpendance

conomique, une exploitation abusive de cette situation par le cocontractant (client ou fournisseur) et

lexistence dune atteinte la concurrence. Les lments suivants peuvent constituer des abus de

dpendance conomique : la rupture ou le risque de rupture de la relation commerciale tablie, les

conditions de rfrencement ou drfrencement abusif, limmixtion dans la gestion du prestataire, les

conditions contractuelles injustifies, discriminatoire ou disproportionnes.

Bien que cette infraction soit, en principe, tout fait distincte de celle constitue par la rupture brutale des

relations commerciales tablies, lexistence dune situation de dpendance conomique est rgulirement

invoque devant les juges par les entreprises subissant une rupture. Cest un lment non ngligeable

prendre en compte lors dune dcision de dsengagement. La situation de dpendance nest en aucun cas

une condition dapplication des dispositions sanctionnant la rupture brutale des relations. Cependant, elle

va venir tayer largumentation tendant tablir une faute loccasion de la rupture de contrat.

Plus lentreprise victime de la rupture est en situation de dpendance conomique, plus le pravis donn

devra tre long pour viter une rupture brutale et donc fautive. La situation de dpendance conomique est

systmatiquement voque lors de lapprciation du pravis car sagit alors dassurer un temps suffisant

pour que lentreprise assure sa reconversion. Certains juges soutiennent quil appartient la partie

indpendante de sassurer que son partenaire dpendant diversifie effectivement ses sources dactivits.

Dautres considrent au contraire quune absence de diversification na pas tre reprocher lentreprise

cliente.

4.1.3 Les autres points juridiques prendre en compte

La sous-traitance

Dans le cas dun dsengagement envers un sous-traitant, les salaris concerns seront raffects par ce

dernier dautres contrats.

En revanche, pour les quatre activits suivantes : nettoyage, gardiennage, entretien ferroviaire,

restauration, les contrats de travail devront tre repris pas le nouveau titulaire. Le code du travail prcise

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dans larticle L. 122-12 que sil survient une modification dans la situation juridique de lemployeur,

notamment par succession, vente, fusion, transformation du fonds, mise en socit, tous les contrats de

travail en cours au jour de la modification subsistent entre le nouvel employeur et le personnel de

lentreprise .

Le respect de la confidentialit et la proprit intellectuelle

La plupart des contrats comportent des clauses rgissant les droits de proprit et la confidentialit. Il est

important dintgrer ces notions au document contractuel. Lors de la rupture, il sera alors possible de sy

rfrer.

La rupture des relations commerciales est fortement encadre juridiquement. Elle sort du contexte

purement priv de la gestion des relations entre entreprises. Les caractristiques de la relation, lhistorique,

lexistence dune dpendance et dun rapport de domination identifis prcdemment entrent aussi dans la

sphre juridique. Un autre lment non ngligeable prendre en considration concerne les cots lis au

dsengagement.

4.2 Les cots lis au dsengagement

Lorsque lon voque le changement de fournisseur, une approche en termes de cot complet est

judicieuse. En effet, il faut considrer les cots lis la rupture mais aussi ceux lis la mise en place de la

nouvelle relation dans le cas dun changement de fournisseur.

Plusieurs thories expliquent lexistence de ces cots : la thorie des cots de transaction de Williamson

(1985), celle des switching cost de Porter (1980) et celle des cots de mobilit de Lavastre (2002).

4.2.1. La thorie des cots de transaction de Williamson (1985) : lapproche

contractuelle

Lactivit conomique se caractrise par des relations dchanges entre des acteurs en prsence sur un

march, ce sont les transactions. Les acteurs changent des biens matriels ou immatriels contre des flux

financiers. Il nest pas toujours instantan et facile de recourir au march et il est souvent ncessaire de

motiver et coordonner les individus pour raliser la transaction. Lchange, pour tre conclu, entrane des

Commentaire [d1] : Essayer de trouver une autre dfinition

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cots additionnels nomms cots de transaction. Ils sont variables et dcoulent de limportance des

moyens mis en uvre pour y parvenir. Ces cots sont ceux de la dcouverte des prix adquats et de

ngociation et de conclusion de contrats spars pour chaque transaction. Williamson (1985) labore sa

thorie en sappuyant sur les axes suivants :

- Des hypothses de comportement : le principe de rationalit limite14 et lopportunisme15.

- Trois dimensions permettant de diffrencier les transactions : la spcificit des actifs, lincertitude et

la frquence.

La spcificit des actifs : les actifs perdent de leur valeur en dehors de leur fonction dorigine et sont

lorigine de la majorit des cots de transaction.

Lincertitude : celle-ci provient de la rationalit limite des agents et du fait que ceux-ci adoptent des