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ECONOMÍA INDUSTRIAL N.o 339 • 2001 / III

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Internet, innovacióny estrategia

de la empresa.lecciones de un fracaso

y oportunidadesde futuro

ESTRATEGIA

Como en un movimiento brusco de péndulo, la nueva economía ha pasa-do de la euforia de las promesas increíbles al pesimismo sobre elimpacto real de las nuevas tecnologías y de Internet en las empresas

y en la sociedad. De la esperanza ciegahemos pasado al escepticismo absoluto. Lapoca viabilidad a largo plazo de las empre-sas que nacieron o se desarrollaron sobrela base del esperado crecimiento del B2B(comercio «business to business») o delB2C (comercio «business to consumer») hacontribuido a añadir una nota adicional depesimismo sobre el impacto de la revolu-ción de las tecnologías de la información.

La burbuja tecnológica creada en las bol-sas norteamericana y europeas entre 1998y 2000 era excesivamente grande como

para que pudiera deshincharse lentamen-te sin provocar un seísmo. La caída de lasacciones de las empresas intensivas entecnología era una lógica consecuenciade unos años dominados por el excesode promesas y la inflación de expectati-vas hinchadas artificialmente.

Después de la corrección importante quese está viviendo en los mercados de capi-tales y la quiebra de numerosas empresassímbolo de la nueva economía, es derigor preguntarnos por qué ha ocurridoeste fenómeno y qué hemos aprendido

de este proceso en el mundo de la direc-ción de empresas.

Para ello, resulta decisivo contemplar elfenómeno de Internet desde una pers-pectiva más amplia que la de una meratecnología o una plataforma tecnológicaque facilita una nueva forma de comer-cio. Efectivamente, Internet es un fenó-meno con una base tecnológica. Sinembargo, las posibilidades de construirempresas basadas en Internet y que seanviables a largo plazo dependen de dosfactores esenciales.

JORDI CANALS (*)IESE

Primero, la rapidez de adopción de pro-ductos y servicios distribuidos a través deInternet. La emergencia acelerada deInternet y el rápido aumento del númerode navegantes en la red llevó a algunos apensar que las pautas de adopción ypenetración de innovaciones tecnológicaseran superadas por este nuevo fenóme-no. Al margen de las consideraciones quese puedan hacer, la creencia en un creci-miento muy rápido de los servicios quese podían ofrecer a través de Internetestaba en la base de muchas previsionesexageradamente optimistas.

Segundo, los principios en los que se hanfundamentado las estrategias de lasempresas basadas en Internet. Esta hasido revolucionaria, tanto por el nuevosistema de comercio que ha propiciadocomo por las bases que han sustentado laestrategia de las empresas de Internet.Ideas como «get big fast» o el despreciopor algunos principios básicos de la ges-tión financiera han sido aceptados poruna nueva ola de emprendedores visio-narios que han construidos castillos denaipes que se han venido abajo con losprimeros vendavales.

Sin embargo, esta crisis no deberíahacernos de perder de vista una realidadcentral sobre la llamada nueva econo-mía: Internet está cambiando no sólo larelación de las empresas con sus clien-tes y proveedores, sino la naturaleza dela rivalidad en muchos sectores; portanto, plantea nuevos retos a la direc-ción de empresas. Internet ha provoca-do una auténtica revolución en el modode operar en ciertos sectores, como ser-vicios financieros, distribución de librosy música, servicios de la información,por citar sólo algunos de los más direc-tamente afectados por esta revolucióntecnológica.

Muchas de las empresas que han prota-gonizado una oleada de innovacionesbasadas en Internet han desaparecido odesaparecerán, pues su estrategia no essostenible. Sin embargo, estas empresashan provocado una transformación de laspautas de los consumidores, han definidonuevas formas de relación con sus clien-tes y proveedores, han planteado las ope-raciones de la empresa de modo diferen-te, y han introducido un tipo de rivalidad

en el sector más intensa que nunca. Lasempresas tradicionales o incumbenteshan sufrido esta nueva rivalidad y hantenido que reaccionar, cambiando estrate-gias y reasignando recursos a nuevosproyectos de inversión.

La emergencia de nuevos modelosempresariales basados en Internet estáprovocando alteraciones importantes enel panorama empresarial. Tales transfor-maciones obligan a una reflexión sobre elplanteamiento estratégico de las empre-sas, tanto de las tradicionales como de lasnuevas, nacidas para aprovechar lasoportunidades que Internet ofrece.

El objetivo de este trabajo es doble. Deuna parte, reflexionar sobre las leccionesque el fracaso de la primera oleada deinnovaciones basadas en Internet puedeaportar a la teoría y la práctica de ladirección de empresas. Estas lecciones sepueden agrupar en dos grandes categorí-as. La primera es la de las dificultades deadopción que Internet ha experimentadocomo innovación empresarial. La segun-da es la de los principios en los que basa-ron sus modelos de negocio las empresasde Internet. Las secciones segundas y ter-cera cubrirán ambos aspectos. De las lec-ciones de esta experiencia, queremosextraer algunas consecuencias y, en par-ticular, subrayar algunos aspectos en elcampo de la estrategia que resultan deci-sivos para construir modelos de empresasbasadas en Internet que puedan ser sos-tenibles en el tiempo. Este es el objetivode la sección cuarta de este trabajo.

Internet como innovaciónempresarial

La revolución de Internet ha dado lugar alnacimiento de numerosas empresas quehan intentado utilizar las posibilidades desu tecnología para ofrecer nuevos servi-cios, o para distribuir productos y serviciosmediante procedimientos radicalmentediferentes. Internet tiene un componentetecnológico que es central a su importan-cia en la empresa y en la sociedad del ter-cer milenio. Asimismo, Internet ha experi-mentado un auge espectacular gracias a la

financiación que las nuevas empresas hanrecibido de los mercados de capitales y deempresas de capital riesgo. Sin embargo,el fenómeno de Internet como innovaciónes una dimensión que no ha sido estudia-da con detenimiento.

De hecho, para poder comprender mejorel auge y la caída espectacular registradapor las empresas de Internet en los últi-mos cinco años es necesario considerarInternet desde la perspectiva de la inno-vación. Para ello, será útil considerar lanaturaleza de la innovación y su podertransformador de empresas y sectores tra-dicionales.

La evolución de empresas y sectores dife-rentes durante las últimas décadas permi-te comprobar la emergencia de organiza-ciones revolucionarias que introducennuevos modelos de negocio, diferentesde los dominantes hasta el momento. Sucarácter innovador no sólo consiste enofrecer productos y servicios diferentes,sino en una organización interna distintade las empresas tradicionales.

Un caso clásico es Wal-Mart. En el sectorde la distribución en Estados Unidoshasta comienzos de los años 80, Sears, lacadena de grandes almacenes, fue el líderclaro. Wal-Mart, empresa nacida enArkansas en 1969 y con un concepto denegocio muy especial para aprovechar elcrecimiento de las tiendas de descuentoen Estados Unidos, planteó un reto serioa Sears, que abocó a esta empresa a unagrave crisis. Algo similar sucedió en elsector de las cadenas tradicionales detelevisión norteamericanas como ABC oNBC. CNN planteó un modelo de opera-ciones diferente que provocó una verda-dera convulsión del sector. Netscape hizolo mismo en el año 1994 al lanzar el pro-grama Navigator para navegar por Inter-net, levantando una amenaza potencial aMicrosoft. Esta empresa tardó tiempo enreconocer y actuar en consecuencia.

La experiencia de estas empresas arrojaluz sobre Internet y su dimensión comoinnovación. Internet permite adoptarnuevos modelos de negocio que encie-rran un reto potencial muy serio a com-petidores tradicionales en numerosos sec-tores de la economía, en particular,aquellos basados en la información.

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En general, es conveniente distinguirentre dos nuevos modelos de negocio enfunción de su origen. El primero es elque impulsan las llamadas tecnologíasdisruptivas, es decir, innovaciones quepermiten estructurar la producción o ladistribución de bienes y servicios utili-zando unos bienes de capital y un «know-how» diferentes de los tradicionales yque, de tener éxito, pueden convertir lastecnologías tradicionales en obsoletas.Una característica esencial de las tecnolo-gías disruptivas es que no plantean sóloun modo más eficiente de producir, sinoque permiten ofrecer un producto finalclaramente superior. Este es el caso de latelefonía digital en relación con la telefo-nía analógica o de las miniacerías en rela-ción con las siderurgias integrales.

El segundo tipo de modelo de negociodiferente consiste en el desarrollo de unnuevo concepto organizativo, es decir, unnuevo modo de organizar la produccióno la distribución de bienes y servicios,utilizando la misma tecnología disponi-ble. La revolución en este caso no está enla tecnología, sino en la capacidad degestión de la organización. Entre los con-ceptos organizativos que han dado lugara nuevos modelos de negocio podemosdestacar el sistema de «lean manufactu-ring» (1) desarrollado por Toyota y queplanteó un reto competitivo formidable alos fabricantes de automóviles norteame-ricanos; los nuevos modelos de distribuirinformación financiera a entidades finan-cieras e inversores que Bloomberg hacreado; el nuevo concepto de distribu-ción desarrollado por Wal-Mart que anteshemos discutido brevemente; o bien laemergencia de los denominados «cate-gory killers» —distribuidores especialistascon precios más bajos—, que suponenuna amenaza importante a las cadenas dedistribución integradas.

Tanto las nuevas tecnologías como losnuevos conceptos organizativos son fuen-te de innovaciones importantes y de nue-vos modelos de negocio que, en algunoscasos, cuando son verdaderamente revo-lucionarios (como lo han sido la telefoníadigital o el sistema de «lean manufactu-ring») han provocado cambios radicalesen la posición competitiva de las empre-sas en sus sectores.

El poder de transformación que tieneInternet estriba en que posee las raíces deambos modelos innovadores de negocio.De una parte, Internet es una tecnologíarevolucionaria que permite el contactocon una multitud de clientes, proveedoresu otras partes relacionadas con unaempresa, para vender, comprar y compar-tir proyectos de modo más rápido y, enalgunos casos, más eficientes. De otra,Internet permite una reconfiguración de lacadena de valor o secuencia de activida-des de cada empresa, reorganizando lasdiversas operaciones de compras, opera-ciones o distribución, facilitando informa-ción «on-line» y redifiniendo estrategiascompetitivas en una multitud de sectores.En otras palabras, Internet permite plante-ar nuevos modelos de negocio.

Es esta combinación de innovación tec-nológica y de innovación organizativa laque permite vaticinar que la revoluciónde Internet no ha hecho más que comen-zar, aunque la crisis tecnológica estésuponiendo un freno importante a sudesarrollo. Para comprender mejor elimpacto de Internet como innovación, esconveniente distinguir dos tipos genéri-cos de innovación: las innovaciones loca-lizadas y las innovaciones estructurales.Las primeras suponen un cambio verda-deramente significativo en una tecnolo-gía, o un producto o servicio, pero notienen un efecto multiplicador hacia otrossectores de la economía. Este es el caso

del lanzamiento de un nuevo productorevolucionario en el sector farmacéutico.

Las innovaciones estructurales plantean,no sólo una mejora importante de unproducto o servicio, sino que suponenuna transformación del modo de operarde una empresa dentro de un sector. Lasmini-acerías en el sector siderúrgicosuponen un caso evidente de este segun-do tipo de innovaciones. Estas innovacio-nes plantean modelos de negocio revolu-cionarios que se acaban imponiendo poralgunas de las siguientes razones. Prime-ro, porque aportan al cliente final unafuncionalidad mayor. Segundo, porquelos productos o servicios son más bara-tos. Tercero, porque crean un vínculoespecial —por ejemplo, a través de lamarca— con el cliente final. Internet es,claramente, una innovación estructural.

Las innovaciones estructurales, siguiendola terminología de Christensen y Bower(1996), pueden calificarse de disruptivas,pues tienden a erosionar el «status quo»en el sector, colocan a las empresas tradi-cionales a la defensiva y plantean un retode cambio a los competidores de siem-pre. La principal diferencia entre el con-cepto de innovación disruptiva de Chris-tensen y Bower y el que utilizamos eneste trabajo es que aquellos autores serefieren, principalmente, a innovacionesque tienen que ver con productos o pro-cesos industriales (2).

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Las innovaciones estructurales se plante-an a partir de una reflexión estratégicasobre cómo servir mejor al cliente final,qué actividades llevar a término y cómoorganizar mejor las actividades de laempresa para lograr aquel objetivo ycrear valor durante el proceso. Es sor-prendente ver que algunas de las inno-vaciones organizativas más importantesen los últimos 20 años se han registradoen sectores tradicionales y, en algunoscasos, considerados maduros como eldel automóvil, la distribución, la infor-mación o los servicios financieros. Inter-net es también una innovación estructu-ral. Vamos a examinar sus raíces en lapróxima sección.

La penetración de innovacionesestructurales

La innovación «per se» no es ni buena nimala y puede tener éxito o, por el con-trario, fracasar. De hecho en cualquieroleada de innovación, sólo un porcentajemuy pequeño de las ideas acaban tenien-do un impacto a largo plazo, y sólo unporcentaje pequeño de las empresas queimpulsan las ideas que tienen éxito aca-ban sobreviviendo. Ciertamente, la inno-vación no suele ir acompañada de unagarantía de éxito que dé tranquilidad alinnovador. Por tanto, es difícil anticiparcuándo una innovación puede salir bieny cuándo será un fracaso. Lo que sí escierto es que, si la innovación acabaimponiéndose, su capacidad de conducira la obsolescencia a empresas tradicio-nalmente dominantes puede ser alta.

La consideración de Internet como unmodelo de negocio revolucionario plan-tea una cuestión más. ¿Cómo es posibleque Internet no se haya convertido en elmodelo dominante en una variedad desectores? ¿Cómo es posible que estemodelo, con su carácter intrínsecamentedisruptivo, siga teniendo aún una presen-cia marginal en la economía?

La respuesta a estas cuestiones hemos debuscarla en dos dimensiones. La primeracorresponde a los mercados y a los clien-tes: ¿por qué la tasa de adopción de losnuevos servicios ofrecidos por Internetha sido tan baja? De hecho, una buena

parte de la crisis de empresas de Internetse debe a que las inversiones realizadassólo se justificaban con previsiones deventas mayores y un número de clientessuperior al que han acabado teniendo. Lasegunda perspectiva corresponde almodelo de negocio elegido por numero-sas empresas, basado en una tecnología yun concepto organizativos revoluciona-rios, pero que, sin embargo, no lograbanpasar el test de la sostenibilidad de unaestrategia. Vamos a considerar ahora elprimer aspecto, y dejaremos la cuestiónde los modelos de negocio para la terce-ra sección.

La penetración de las innovaciones detipo disruptivo suele mostrar dos caracte-rísticas importantes. Primera, los procesosde penetración son lentos: nunca son ins-tantáneos. Por tanto, no es de extrañarque el proceso de penetración de losnuevos productos y servicios ofrecidosmediante Internet sea lento y que susuperioridad no sea clara.

Segunda, aquellas innovaciones se extien-den inicialmente en el segmento bajo deun mercado determinado (3). Una vezestas empresas consiguen una base sufi-ciente en el segmento bajo, comienzan unascenso en busca de clientes de los seg-mentos medios y altos. En este proceso,algunas empresas se quedan en el seg-mento bajo y permanecen allí. Otras nisiquiera consiguen permanecer en estesegmento y deben abandonar el sector.Unas pocas logran una buena cuota demercado en el segmento bajo y, desdeallí, consiguen hacerse con una presenciaimportante en segmentos superiores.

Este es el comportamiento que ha expe-rimentado el sector de la distribución enlos últimos cien años en el mundo occi-dental. En efecto, en este sector hemospasado, sucesivamente, de las pequeñastiendas independientes a la venta porcatálogo, a los grandes almacenes situa-dos en núcleos urbanos, a las grandessuperficies situadas en las áreas metropo-litanas, a las tiendas de descuento, a los«category killers» y, más recientemente, alos «retailers» basados en Internet. Unaobservación de interés en el sector de ladistribución, muy válida para muchosnegocios basados en Internet es que nin-guna de las grandes innovaciones en el

sector de la distribución durante las últi-mas décadas ha arrinconado definitiva-mente los formatos anteriores. De hecho,en los países occidentales siguen convi-viendo los diversos formatos de distribu-ción, aunque unos tengan una cuota demercado superior a otros según los paí-ses. En la medida en que muchas empre-sas basadas en Internet tienen en la dis-tribución una pata esencial de sunegocio, es de esperar que Internet plan-tee un cambio importante en la distribu-ción, pero no una sustitución completade los modos tradicionales de distribuir.

La penetración de ciertas innovaciones enel segmento bajo del mercado ha ocurri-do en sectores tan diversos como el de laautomoción —piénsese en los fabricantesjaponeses y su entrada masiva en EstadosUnidos y Europa en la década de los años80—, electrónica de consumo —piénsesetambién en los fabricantes asiáticos deTaiwán, Corea del Sur o Japón y su entra-da en Occidente—, el sector siderúrgicocon las miniacerías, el sector de la distri-bución con las tiendas de descuento enEstados Unidos, los hipermercados enEuropa, o, finalmente, las cajas de aho-rros en el sector bancario en numerosospaíses de Europa continental.

Las barreras a la adopciónde Internet

Cuando se estudia el fenómeno de laadopción de un nuevo producto o servi-cio y su penetración en un mercado,resulta necesario conocer cuáles son lasbarreras que impiden su rápida adopciónpor parte de las empresas tradicionales.Dichas barreras pueden ser de naturalezadiversa. Entre ellas destacamos lassiguientes:

La barrera económica. Los clientes pue-den estar interesados en un producto oservicio innovadores, pero lo encuentrandemasiado caro con relación a otros pro-ductos o servicios, o simplemente, estámás allá de sus posibilidades económicas.

La barrera del conocimiento. El pro-ducto o servicio es aún poco conocido,por lo que sólo un pequeño número declientes potenciales muestran interés enél. Otra manifestación de esta barrera es

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que el producto o servicio puede tenerun atractivo, pero el cliente potencial nosabe qué necesidad exacta viene a cubrir.

La barrera de la búsqueda. El clientepotencial ha oído hablar del producto oservicio, pero no sabe dónde puedeencontrarlo, o sabiéndolo, las dificultadeslogísticas de la compra son importantes.

La barrera de la desconfianza. El con-sumidor ha oído hablar del producto oservicio, pero aún tiene poca confianzaen su calidad o en su capacidad de resol-ver las necesidades que el consumidortiene.

La barrera de los estándares. Esta apa-rece cuando surgen varios productosinnovadores que vienen a cubrir la mismanecesidad. Sin embargo, los productos sebasan en dos estándares tecnológicosdiferentes que no son compatibles y nece-sitan de productos complementarios basa-do en esta diversidad de estándares.

La barrera de la funcionalidad. El pro-ducto o servicio es presentado como inno-vador, pero la complejidad de su uso lolimita a unos pocos consumidores consi-derados expertos, lo cual disuade al con-sumidor medio ante el temor de no saber-lo utilizar o la duda de la rentabilidad dela compra.

Las barreras que acabamos de describirbrevemente impiden una más rápidapenetración de los nuevos productos yservicios en mercados ya existentes o ennuevos mercados. De este modo, suadopción resulta lenta y la consecuciónde una masa crítica de clientes es máslenta de lo esperado. Como resultado, lasempresas se enfrentan a un número declientes y un volumen de ventas que, enocasiones, puede llegar a ser inferior alesperado, o bien inferior al necesariopara poder plantear un modelo de nego-cio que sea financieramente sostenible.

En la penetración lenta de las empresasbasadas en Internet se ha dado una com-binación de estas barreras a la adopción.De hecho, el rápido crecimiento de per-sonas con acceso a Internet se ha consi-derado como una variable que explicaríael subsiguiente crecimiento de las ventasde empresas basadas en Internet. Esta

generalización imprudente ha asociado elnúmero potencial de clientes con elnúmero de usuarios de Internet, sin con-siderar que, en muchas ocasiones, los«internautas» eran consumidores jóvenessin el interés o la capacidad económicapara comprar determinados productos oservicios, o bien que los clientes poten-ciales debían superar barreras no despre-ciables.

De hecho, la lenta adopción de los pro-ductos y servicios de Internet no se debea una razón económica. Los precios debienes y servicios por Internet suelen sermás baratos que los del mundo real. Encambio, hay dos barreras que sí han sidoimportantes en Internet. La primera es ladesconfianza a la hora de efectuar trans-acciones económicas importantes en lared. Es cierto que el número de personasque lo hacen actualmente es muy eleva-do, pero no deja de ser un obstáculo cul-tural con el que se enfrentan aún lasempresas de Internet. Su solución exigemayores garantías sobre la privacidad dela transacción y la seguridad en la trans-misión de datos económicos. Pero tam-bién exige un cambio cultural, que sólocon generaciones más jóvenes podrádarse más plenamente.

La segunda barrera importante ha sido labarrera funcional. Internet plantea nuevasposibilidades de efectuar transaccioneseconómicas. Para algunos productos,

como libros, música o servicios financie-ros, las ventajas de la transacción porInternet pueden superar las que ofrecenlas empresas tradicionales. Sin embargo,para otros productos como alimentacióno electrónica de consumo, los inconve-nientes en algunos casos son aún muyimportantes y actúan como un freno deci-sivo a la más rápida penetración.

Por consiguiente, la consideración de lasbarreras a la adopción de los nuevos pro-ductos y servicios ofrecidos por Internetexplican, en parte, la lenta penetraciónen mercados aún dominados por empre-sas tradicionales. Sin embargo, esta pers-pectiva, enraizada en la literatura sobreinnovación empresarial, explica solamen-te una parte de la historia del fracaso deInternet. La otra parte que complementaeste fracaso es el uso de modelos denegocio insostenibles.

¿Por qué han falladolos modelos de negociobasados en Internet?

El rápido crecimiento de empresas comoAmazon.com o Yahoo! planteaba unnuevo paradigma de gestión que poníaen tela de juicio la validez de algunosprincipios básicos de la gestión deempresas, al mismo tiempo que lanzabanuevos retos.

En estos casos, la prueba de la validez uoportunidad de un nuevo enfoque degestión es la del paso del tiempo. Sinembargo, en plena euforia de la nuevaeconomía, la justificación de los nuevosprincipios de la gestión de empresas pro-cedían de la consideración de que lanueva economía estaba engendrando unarevolución más profunda del modo deoperar las empresas.

En efecto, la llamada nueva economía hapuesto en marcha un conjunto de meca-nismos, efectos y pautas de comporta-miento en numerosos sectores que des-cribiremos a continuación. Algunos deellos no son específicos de la nueva eco-nomía. Sin embargo, una tecnologíacomo Internet refuerza sus fundamentos



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y multiplica sus efectos, como veremos acontinuación (4). Esto ha justificado lafuerza con la que el nuevo paradigma degestión ha emergido. Veamos primeroalgunos de aquellos efectos específicosde la nueva economía que permanecerándespués de la primera revolución deInternet, para después analizar plantea-mientos endebles de la estrategia enInternet y que calificaremos de aspectostransitorios de esta revolución.

Los aspectos permanentesde la revoluciónde Internet

Efecto «lock-in». La formación de redeso comunidades virtuales de clientes, o declientes y proveedores, es una de lascaracterísticas críticas de Internet (5). Elefecto «lock-in» expresa la situación en laque un miembro de una red o comuni-dad virtual disfruta de incentivos parapermanecer en dicha red que pueden sersuperiores a los incentivos para abando-narla y emigrar a otra red.

Las nuevas redes virtuales de clientes ousuarios de Internet han supuesto, enalgunos casos, para el cliente un aumen-to de los costes de cambio a otro prove-edor alternativo. El aumento del coste nose debe tanto a una decisión unilateral dela empresa que ofrece los servicios, sinoa la dimensión y características de lasredes que se han creado alrededor decada empresa. El aumento de estos costesde cambio puede provocar la aparicióndel efecto «lock-in», por el cual, los clien-tes que pertenecen a una determinadared tienen unos costes de salida de dichared superiores a los beneficios potencia-les que puede aportarles una red (6).

La emergencia de redes de clientes y lagestión del efecto «lock-in» plantean algu-nas preguntas críticas desde el punto devista de la estrategia de la empresa. ¿Esimportante ser el primero en la creaciónde una red? ¿Tiene sentido en Internet lapotenciación de las ventas cruzadas deproductos y servicios diferentes a los mis-mos clientes?

La evidencia empírica disponible hastaahora no permite responder de manerainequívoca a estas preguntas. Así, Porter

(2001) argumenta que no es posible decirque han aumentado los costes de cambiocon motivo de Internet, sino que, en algu-nos casos, han descendido. La respuesta aesta cuestión depende al final de cada sec-tor y de la rivalidad específica que carac-teriza a sus empresas. De hecho, podemosencontrar respuestas contradictorias enempresas exitosas que han afrontado estascuestiones. La única conclusión que pode-mos extraer del efecto «lock-in» en estoscasos es que no constituye ni una condi-ción necesaria ni suficiente para la soste-nibilidad de un modelo de negocio amedio plazo. Sin embargo, estos efectosexisten y son importantes en muchos sec-tores de la economía.

Efecto «feed-back». Arthur (1989) defineeste efecto como aquel por el que unaempresa que ofrece un servicio y que tieneuna posición dominante en un mercadotiende a hacerse más fuerte. Esta pautaopera del siguiente modo. Una comunidadde usuarios que atrae un número crecien-te de nuevos usuarios permite ofrecer aéstos una red de dimensiones cada vezmayores. En servicios en los que el inter-cambio de información es importante -porejemplo, un buscador de Internet comoYahoo!-, el tamaño de la red es un factorimportante para el éxito de la empresa.

Cuanto mayor sea el tamaño de la red,los costes hundidos inicialmente (“sunkcosts») -por ejemplo de desarrollo de

«software» o de publicidad para promo-cionar un servicio determinado- puedenrecuperarse más rápidamente, debido almayor número de usuarios (Farrell ySaloner, 1986).

El funcionamiento de este efecto en lapráctica tiene complicaciones; por ejem-plo, los costes hundidos pueden tambiéncrecer debido al propio crecimiento de lared. Este ha sido el caso de Amazon.com:al crecer sus ventas de una manera expo-nencial y no poder subcontratar la distri-bución a empresas especializadas, tuvoque efectuar inversiones muy importantesen centros logísticos para la recepción delibros y otros productos y su ulterior dis-tribución al cliente final. O puede ocurrirque los precios caigan debido a la inten-sa rivalidad, más que a un descenso delos costes unitarios. Por el contrario, algu-nas empresas son una muestra de lasituación en la que estos efectos operande manera nítida. Una de ellas es eBay, laempresa líder de subastas en Internet. Esevidente que el efecto «feed-back» noactúa siempre con la misma intensidad entodos los sectores, pero su presencia esnotoria y, en algunos casos, decisiva.

Efecto desintermediación. Internetfacilita el contacto directo entre fabrican-tes y clientes finales, o entre distribuido-res mayoristas y clientes finales. De estemodo, Internet puede convertirse en unafuerza desintermediadora de muchos sec-tores tradicionales, reduciendo el valor dealgunas etapas del proceso de distribu-ción de bienes y servicios, muy particu-larmente, en el caso de sectores basadosen la información (Evans y Wurster,1999).

Algunas empresas nacidas en los últimosaños y que operan en sectores tradicio-nales - Dell en el sector del PC o CharlesSchwab en servicios financieros- hanaprovechado la red para aumentar elgrado de desintermediación del sector,trasladando un mayor poder de decisiónal cliente final y han bajado precios.

Internet ha propiciado también la desin-termediación en otros sectores, como ladistribución de libros, servicios de infor-mación, agencias de viajes, distribuciónde automóviles. En algunos de estoscasos, la desintermediación no es com-

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pleta: lo que ha ocurrido es que unnuevo intermediario que actúa a travésde Internet ofrece servicios diferencialessuperiores a los clientes finales, lo quepuede provocar la entrada en crisis de losintermediarios. En otras ocasiones, Inter-net provoca la agonía del intermediario:las compañías aéreas y hoteles son, enbastantes dimensiones, menos depen-dientes de las agencias de viajes tradicio-nales, o los inversores menos dependien-tes de los intermediarios financieros parainvertir en bolsa.

Por consiguiente, Internet está propi-ciando una tendencia a la desintegra-ción de la cadena de valor tradicionalde un sector, con la desaparición o pér-dida de importancia de los intermedia-rios tradicionales. De este modo, seimpulsa la aparición de nuevas configu-raciones de la cadena de valor (Gual yRicart, 2001), con nuevos niveles deintegración vertical.

Los cambios en la cadena valor de un sec-tor impulsan nuevas oportunidadesempresariales, y, por tanto, habrá empren-dedores que las aprovecharán. Estamos,por tanto, asistiendo al inicio de una trans-formación sectorial y empresarial impor-tante. En este sentido, la primera revolu-ción industrial supuso una transformacióny mejora en la producción de bienes. Lasegunda revolución industrial añadió aaquella transformación un cambio radicalen el transporte y, eventualmente, en lasformas de distribución. La revolución deInternet —sin pretender compararla en suimpacto con las dos revoluciones indus-triales precedentes por las razones antesexpuestas— está suponiendo una impor-tante reconfiguración de las relacionesempresas-clientes-proveedores.

Asimismo, los efectos de Internet en ladesintermediación tienen un impactoimportante en la naturaleza y funciona-miento de las empresas verticalmenteintegradas, así como en la propia existen-cia de grupos diversificados de empresasque operan en diferentes sectores. En unmundo empresarial en el que la desinter-mediación transforma la rivalidad y elfuncionamiento de ciertos sectores, lasempresas deben replantearse tanto susestrategias de integración vertical, comolas de diversificación de actividades.

Los aspectos transitoriosde la revolución de Internet

La aplicación de los efectos descritos ante-riormente en la formulación de la estrate-gia de la empresa ha parecido regirse máspor las percepciones que por las realida-des. De hecho, como veremos a continua-ción, algunos de los principios del llama-do nuevo paradigma de gestión enInternet y que describiremos a continua-ción tenían alguna conexión con aquellosefectos, aunque algo remota y no siemprebasada en una relación de causa-efecto.

La nueva lógica estratégica de las empre-sas de Internet ha sido caracterizada poralgunos principios sólo parcialmente váli-dos, que repasaremos brevemente. Pri-mero, la noción de GBF («get big fast») seha convertido en la línea conductora dela visión y misión corporativa de laempresa. Este principio intenta recoger laidea de atraer los clientes antes de que lohaga un competidor y generar así efectosred sustanciales. Es cierto que en el casode servicios basados en la información elcoste fijo es muy alto y el coste marginalprácticamente nulo, por lo que la carrerapor el crecimiento podría tener sentido.Sin embargo, se ha sustituido, en la prác-tica, la definición de los principios por loscuales la empresa existe, por un fin inter-medio: el crecimiento acelerado, lo cual,como objetivo, es peligroso y muchasveces, erróneo (Canals 2001b).

Segundo, la creación de una marca. Apesar de la sofisticación tecnológica deInternet, las empresas pioneras percibie-ron pronto la importancia de suscitar leal-tad hacia la empresa por parte de losclientes mediante vínculos emocionalescomo la marca, entre otras razones, por-que el competidor está sólo a un «clic» delcliente. En este caso, la marca significa nosólo una garantía de calidad o de reputa-ción tecnológica, sino un vínculo emo-cional permanente con una empresa(Kotha, Rajgopal y Rindova, 2001)

En este contexto, la política de retenciónde clientes se ha sustentado en una com-binación de creación de una imagen demarca y una oferta de precios bajos. Elejemplo de Amazon.com simboliza todoun modo de enfocar la estrategia empre-sarial en este mundo. Cualquier compra-dor de libros por Amazon.com o en Bar-nes & Noble.com sabe que las diferenciasde precio o de gama de productos soncasi insignificantes para la mayoría declientes. ¿Por qué, entonces, Amazon.comha crecido mucho más rápidamente queBarnes&Noble.com en número de clien-tes e ingresos? Probablemente, el efectolealtad a la marca y la imagen que laempresa ha creado pueden haber sidodecisivas.

Puede observarse que este planteamientoes diferente del de una economía tradi-cional: bastantes empresas que ofrecían



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precios bajos y gozaban de ventajasimportantes en coste, solían invertir pocoen imagen de marca. Aquí tenemos elescenario contrario: empresas que ofre-cen precios bajos, con ventajas en costesbajos o nulos, y con unos presupuestosde publicidad y gestión de la marcaenormes con relación al volumen de acti-vidades de la empresa.

El tercer principio es la venta cruzada dedistintos productos o servicios. Yahoo! ini-ció sus actividades siendo un sustituto tec-nológicamente más avanzado de las pági-nas amarillas tradicionales. Sin embargo,su crecimiento hacia otras actividadesrelacionadas con la oferta de otros servi-cios informativos la ha conducido a con-vertirse en una empresa gestora y agrega-dora de contenidos.

Las deseadas sinergias entre unas y otrasactividades han sido un móvil importanteen este proceso de diversificación. Dehecho, las ventas cruzadas cuando loscostes marginales son casi nulos puedentener mucho sentido. Sin embargo, talessinergias no se han materializado fácil-mente en la práctica, por lo que laempresa ha seguido hurgando en nuevasdiversificaciones con la esperanza deencontrar, al fin, el objetivo deseado. Elproblema central de este proceso es que,a menos que la empresa tenga unos obje-tivos claramente definidos y unos siste-mas de control de gestión, resulta difícilconfirmar que se han alcanzado los resul-tados esperados. Esta es una razón máspor la que resulta tan complejo predecirlos resultados de empresas de Internet, oevaluar los resultados históricos.

Cuarto, la salida rápida a bolsa. Una vezuna empresa de Internet consigue unnúmero de clientes suficiente, al margende si alcanza o no el punto muerto de susoperaciones, se plantea la salida de unaparte de su capital a bolsa. De hecho,para muchos emprendedores de Internet,la salida a bolsa ha sido tanto o másimportante que la propia marcha de laempresa. Es por ello que resulta difícildesentrañar si la secuencia de plantea-mientos que han definido la estrategia delas empresas de Internet ha sido un pro-ceso lógico y racional, o si ha respondi-do, principalmente, a un deseo de apro-vechar la oportunidad de llevar a término

una oferta pública de acciones en benefi-cio de los fundadores de la empresa.

Quinto, flexibilidad. Muchas de lasempresas de Internet han sustituido lavisión y el compromiso de recursos por laflexibilidad para actuar en función de lasoportunidades que iban saliendo, en oca-siones sin tener un rumbo claro de haciadónde debería dirigirse la empresa.Eisenhardt y Sull (2001) justifican estetipo de estrategia señalando que en unmundo incierto e impredictible, la flexibi-lidad y la capacidad de adaptación justifi-can la necesidad de unas reglas estratégi-cas muy simples que sirvan a lasempresas para navegar por aquellasaguas turbulentas. Sin embargo, la aplica-ción de estas ideas es problemática, comolo muestran tantos fracasos empresarialesen estos últimos años.

Desde un punto de vista estratégico, unaempresa que carece de un concepto denegocio claro o no sabe formular unavisión de lo que pretende, coherente conuna estrategia, un posicionamiento yunos recursos, puede acabar tomandodecisiones que, a medio plazo, seaninconsistentes entre sí. Amazon.comcomenzó anunciando la muerte de la dis-tribución de libros tal y como era conce-bida hasta entonces, para acabar constru-yendo siete centros logísticos dedistribución en Estados Unidos y entran-do en un negocio tradicional en el que

carecía de experiencia alguna. Del nego-cio de libros ha pasado a la distribuciónde todo tipo de productos para el consu-mo final. Sin embargo, es difícil identifi-car aquello que hace que Amazon.comcomo empresa sea única y que su mode-lo sea sostenible en el tiempo.

Los principios anteriores han estado en laraíz de la estrategia de la gran mayoría deempresas de Internet. Es sorprendenteque con unos fundamentos tan débiles,tantas empresas se hayan abocado a unprecipicio. Sin embargo, hay que admitirque es más fácil explicar ahora que aque-llos principios no podían funcionar, quedecirlo en aquellos momentos en queeran aceptados por todos.

Ciertamente, la falta de información trans-parente por parte de las empresas dificul-taba cualquier estimación que pudiera seralgo fiable. De una parte, las estimacio-nes del crecimiento del mercado solíanser explosivas, quizá porque los consu-midores no pagaban el precio real de losservicios ofrecidos (Porter, 2001). Ade-más, la confusión en torno a la estrategiaa seguir dificultaba hacer proyeccionesde lo que podía ocurrir. En otras condi-ciones, este juego se habría acabado muypronto.

La coincidencia en el tiempo de laexplosión de empresas de Internet conabundante liquidez en el mercado y

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unas bolsas al alza hizo que muchosinversores apostaran por estas empresascon la convicción de que eran el futuro.Probablemente, el rápido crecimientode entrada y salida de empresas deInternet en tan pocos años no puedeexplicarse sin la euforia bursátil y lacorrección bursátil posterior que haacompañado el nacimiento de lasempresas de Internet.

La estrategia de laempresa en elmundo de Internet

La existencia de efectos específicos deInternet y su potencial de transformaciónde Internet no invalida algunos aspectosimportantes de la dirección de empresas.En este sentido, conviene traer a colacióndos principios básicos de la dirección deempresas (7). El primero es que unaempresa es una comunidad de personasque pretende, con los medios financierosy tecnológicos necesarios, ofrecer bienesy servicios y generar valor añadidodurante este proceso.

Lamentablemente, bastantes empresasde Internet han olvidado este principioorientador de la actividad empresarial, albuscar un crecimiento y, en algún caso,el lucro de los accionistas, antes que lacreación de comunidad de personas y laprovisión de bienes y servicios de modosostenible y con voluntad de supervi-vencia. Sobre esta base tan endeble noresulta una sorpresa la corta longevidad(De Geus, 1997) de muchas de estasempresas.

Un segundo principio básico de la estra-tegia empresarial es que una empresadebe poseer algún tipo de competenciadiferencial o central (Prahalad y Hamel,1990), que la hace diferente de otrasempresas. Esta competencia diferencialtiene su reflejo en un posicionamiento enel mercado de la empresa con preciosmás bajos (producto de una ventaja encostes sobre otros competidores) o conuna diferenciación sobre la calidad delproducto o servicios ofrecidos.

Estos dos tipos de ventajas competitivasson de naturaleza diferente a la búsquedade una mera eficiencia operativa, consis-tente en la mejora de las operaciones.Esta mejora conduce a imitar las mejoresprácticas y los diversos procesos de laempresa. Sin embargo, este enfoque estácondenado porque se basa en un proce-so de imitación de lo que otros hacen. Enel juego de la imitación la posibilidad delograr ventajas competitivas sostenibleses muy baja.

Ciertamente, las empresas de Internethan intentado crear nuevas reglas com-petitivas, buscando fórmulas innovadoraspara ofrecer sus productos y servicios. Sinembargo, eran gigantes con pies debarro, pues buscaban un posicionamien-to —por ejemplo, precios bajos— sincontar con ventajas competitivas sosteni-bles paralelas —por ejemplo, estructurade costes más bajos—. Por tanto, no setrata sólo de buscar modos diferentes dehacer, sino de buscar modos realmentecapaces de operar a largo plazo de modosostenible.

Un retorno a una lógica estratégica másclara exige la consideración del conceptode negocio de una empresa (Canals,2001a). Este concepto de negocio nadatiene que ver con los supuestos modelosde negocio en los que se han basadomuchas empresas de Internet y que con-sistían, según hemos discutido anterior-

mente, en generar un crecimiento lo másrápido posible de una base de clientes.

El concepto de negocio incluye, en pri-mer lugar, una visión corporativa, esdecir, un punto de vista sobre lo que laempresa pretende ser y hacer, sobre lascaracterísticas únicas para quienes en ellatrabajan y sobre el modo de servir a susclientes.

En segundo lugar, la empresa debe plan-tearse cuál es su competencia diferencial,aquello que sabe o quiere hacer de modoexcelente y, si es posible, mejor que lasempresas competidoras. En algunos casosserá su capacidad de servicio personali-zado; en otros, unos productos superio-res en calidad, una capacidad de estable-cer relaciones a largo plazo con susclientes, o bien unos costes más bajosque sus competidores. En esta competen-cia diferencial la empresa debe basar suventaja competitiva (costes bajos o dife-renciación).

Asimismo, esta competencia diferencialdebe ser el eje que organice la cadena devalor de la empresa para servir a losclientes finales y la configuración de lasdiferentes actividades para lograr aquelobjetivo. De esta reflexión deben surgirdecisiones sobre qué actividades convie-ne que la propia empresa realice y quéactividades debe subcontratar.

La elección de la ventaja competitiva quela empresa debe estimular y de las activi-dades que debe realizar internamente esdeliberada —algunas quedarán fuera deesa elección— y conducirá a un conjuntode decisiones de inversión para reforzarestas ventajas competitivas. La inversiónpuede ser en tecnología, capacidad deproducción, servicios informáticos o ima-gen de marca. En cualquier caso, losrecursos para invertir son escasos y laempresa debe decidir qué objetivos pre-tende alcanzar con aquellas inversionesde recursos, excluyendo, por consiguien-te, otros objetivos.

Además, algunas alternativas estratégicasson superiores o mejores que otras. Unaempresa no puede ser todo para todoslos clientes. Si esto fuera cierto, en elmundo habría unos pocos gigantesempresariales que abastecerían todos los



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productos y servicios necesarios. Al mar-gen de que organizaciones así seríaningobernables, las empresas deben elegirentre opciones diversas. Muchas empre-sas de Internet han parecido desafiar nosólo a la ley de la gravedad de los resul-tados económicos, sino a la lógica de laestrategia, pensando que podían crecer yofrecer todo tipo de servicios a todo tipode clientes, cuando en la base de unabuena estrategia sea halla la elección.

En cambio, Internet tiene un impactoimportante sobre la naturaleza de algunosdilemas que están en la base de la for-mulación de la estrategia, y que apunta-remos en las próximas secciones. Se tratadel dilema entre especialización y diver-sificación, la decisión sobre el ámbitogeográfico de las operaciones de laempresa, y la gestión de los grupos deempresas diversificadas y la definición deuna estrategia corporativa.

Desintermediación y especializaciónde actividades. Internet ha provocadoen algunos sectores la erosión de las ven-tajas de los sistemas tradicionales de dis-tribución, y, más importante aún, haintroducido nuevos modos de relacionar-se con los consumidores finales. Esta esuna de las mayores revoluciones queInternet ha generado.

Al mismo tiempo, la amenaza que Inter-net ha planteado a los modos de distri-bución tradicionales se ha extendido, enalgunos casos a las empresas fabricantesde ciertos productos para el consumidorfinal. En efecto, algunas empresas deInternet se han convertido en agregado-res de productos y servicios ofrecidos porotras empresas, que sólo se encargan dedistribuir el producto al cliente final, per-diendo la relación directa con éste. Estefenómeno no es general. Sin embargo,Internet, como hemos señalado anterior-mente, supone una transferencia depoder de negocio de los fabricantes a losclientes finales. Por tanto, la concepcióntradicional de los fabricantes cambia radi-calmente.

Además, Internet trae consigo una venta-ja importante para los fabricantes: laposibilidad de disponer de una mejorinformación acerca de los clientes. Enúltimo término, Internet exige de las

empresas, tantos fabricantes como distri-buidores, una decisión sobre la necesidadde enfocarse para competir o, bien, porel contrario, abarcar la cadena completade valor. La respuesta no es única: labuena respuesta de una empresas nosirve para todos los sectores ni para todaslas empresas, pero todas deben plantear-se la pregunta de manera clara y única.

Internet, en el fondo, está planteandoconceptos de negocio alternativos, nosólo en cuanto al dilema entre especiali-zación y diversificación, sino qué tipo decompetencia diferencial la empresa debetener —y en la que se debe apoyar tantopara especializarse como para diversifi-carse—, las ventajas competitivas quepretende desplegar en el mercado—coste bajos o diferenciación— o elámbito geográfico de sus actividades.Aún es temprano para confirmar queunas elecciones han sido superiores a lasotras. Lo que sí es importante considerares que Internet introduce unos maticesdiferenciales en una decisión clásica de laestrategia empresarial que la hacen máscompleja.

Globalización y localización de activi-dades. La teoría estratégica tradicionalseñala que el ámbito geográfico de lasactividades de una empresa viene defini-do por algunas variables críticas. Primera,el grado de homogeneidad de la deman-da a nivel global. Segunda, las economí-

as de las distintas actividades, que pue-den exigir a la empresa alcanzar un deter-minado volumen mínimo en algunas deellas.

En el campo específico de la empresa ysu estrategia global, Internet tiene efectossobre dos ámbitos: el potencial de globa-lización del sector y la propia estrategiaglobal de la empresa. El potencial de glo-balización de un sector afectado porInternet depende de dos dimensiones. Laprimera es la tendencia hacia la conver-gencia de gustos y preferencias de losconsumidores que Internet refuerza, quees compatible con la diversidad. Estapauta se manifiesta de modo especial-mente intenso en el consumo de lapoblación joven que tiene acceso a Inter-net. En este sentido, Internet hace que lagente joven de muchos puntos del plan-tea tienda a comportarse del mismomodo y a compartir los mismos gustospor ciertos bienes y servicios (desde pro-ductos de moda, a equipos informáticoso música).

Asimismo, esta tendencia del consumoacelera los esfuerzos de muchas empre-sas por crear la infraestructura logísticanecesaria para servir en un mercado cadavez más global. Este fenómeno no signi-fica que las dimensiones locales de losmercados vayan a desaparecer, pero sísuponen un reforzamiento de la tenden-cia hacia la globalización.

La segunda dimensión que afecta alpotencial de globalización es que Internetacelera la entrada de las empresas enotros mercados, intensificando así la crea-ción de mercados interconectados (Yip,2000). En efecto, Internet supone, enalgunos casos, unos costes marginales deentrada en nuevos mercados relativamen-te bajos, especialmente en empresasbasadas en la información. Esta es larazón que explica el rápido desplieguede empresas como Amazon.com en Euro-pa o de Deustche Bank y su negocio debanca «on-line» en varios países europeos,en un negocio como la banca minoristatradicional en la que el potencial de glo-balización ha sido, hasta muy reciente-mente, muy bajo.

El segundo gran campo de impacto deInternet es la estrategia global de una

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empresa. Tal incidencia viene, en parte,provocada por el aumento del potencialde globalización del sector que anteshemos descrito, y, en parte, como resul-tado de la acción emprendedora deempresas que quieren aprovechar Inter-net para desarrollar más rápidamente unaestrategia global.

Entre las principales manifestaciones deesta tendencia destacaremos las siguien-tes. Primera, la creación de marcas globa-les en un periodo de tiempo relativamen-te breve. Nunca en la historia de laempresa moderna había logrado organi-zación alguna convertir su marca en unamarca global como lo han hecho enmenos de cinco años empresas comoAmazon.com, Yahoo! o eBay. Algunas delas empresas que lo han intentado quizáno sobrevivan a medio plazo, pero paraotras esta marca constituye hoy su activoprincipal. Por tanto, la creación de marcasglobales desde el comienzo ha sido unacaracterística dominante de esta primeraoleada de empresas basadas en Internet.Una segunda manifestación, en parte deri-vada de la anterior, es la entrada masiva ysimultánea de la empresa en mercadosinternacionales, en lugar de entradas pru-dentes y progresivas, siguiendo un pasodespués de otro, como se había hechotradicionalmente. La creación de marcasglobales y la supuesta necesidad de crecerrápidamente logrando el mayor númerode clientes cuanto antes han sido factoresque han contribuido a enfocar las estrate-gias de globalización de modo diferente.

Las acciones descritas de algunas empre-sas de Internet no significa que los obstá-culos y dificultades a los que se enfrentanlas empresas globales hayan desapareci-do. Más bien lo que transmiten estosfenómenos es que la propia naturaleza deInternet introduce nuevos elementos enla formulación de estrategias globales queconviene no perder de vista. Por consi-guiente, Internet acelera en algunos casosel potencial de globalización de un sectore introduce nuevos factores dinamizado-res del diseño e implantación de estrate-gias globales. Podemos afirmar, por tanto,que Internet puede suponer un aumentode la globalización de la economía, aun-que esto no signifique un descenso de losfactores específicos en los mercados loca-les. De hecho Internet permite a muchas

empresas presentar sus ofertas de modomás local, adaptando una estrategia glo-bal a las necesidades de los diversos mer-cados.

La estrategia de diversificación. La for-mulación de una estrategia corporativa deun grupo de empresas pretende dar res-puesta a algunas cuestiones críticas: enqué negocios debe estar la empresa, cuáles el papel del centro corporativo de ungrupo de empresas, cuáles son las rela-ciones entre unidades de negocios, quésinergias existen entre ellas y cuáles sonlos factores que hacen que un grupo deempresas como tal sea sostenible.

Estas cuestiones son más vivas que nuncapara las empresas basadas en Internet,por varias razones. La primera es porquemuchas empresas que comienzan con unnegocio único y sencillo —por ejemplo,la distribución de libros—, acaban diver-sificando sus actividades hacia otros cam-pos de la distribución, o bien a camposque nada tiene que ver con la distribu-ción, como el control de empresas de ser-vicios informáticos avanzados.

La segunda razón es que los mercados decapitales y las empresas de capital riesgo,después de la fiebre inversora inicial,serán cada vez más exigentes a la hora deescrutinar cómo una empresa asignacapital a sus distintos proyectos de inver-sión o a sus distintos negocios. Por tanto,

estas empresas tienen una fuerte presiónexterna para definir mejor su estrategiacorporativa y deberán explicar mejor susdecisiones de diversificación.

En último término, estas restriccionesconducirán a un mejor gobierno de lasempresas de Internet. Es lógico que enuna transición rápida de una nuevaempresa, pequeña, que en poco tiempose convierte en una empresa que cotizaen bolsa con una capitalización respeta-ble, los procesos y mecanismos de unbuen gobierno corporativo no se hayantenido en cuenta. Sin embargo, el fracasode muchas inversiones y el final de la ale-gría de numerosos inversores ante Inter-net están forzando un replanteamientomás crítico de estas cuestiones.

Internet exige a las empresas diversifica-das redefinir algunas concepciones bási-cas. La primera es la posibilidad más realque nunca de materializar el sueño de lasllamadas ventas cruzadas gracias a unainformación cada vez más rica sobre losperfiles del consumidor final y una capa-cidad de personalización mayor del pro-ceso de venta.

La segunda es la posibilidad de construirmarcas fuertes en un negocio y transferir-la a otros negocios. Internet, de unaparte, empuja la formación de estas mar-cas y, de otra, refuerza la posible transfe-rencia de una marca de un sector a otro



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sector. La propia redefinición de cómo seforman marcas en Internet está ayudandoa que este factor tenga una validez y unimpacto mayores que nunca.

La tercera es que Internet puede aportarsoluciones tecnológicas que hagan facti-ble la gestión más eficiente de gruposdiversificados, permitiendo que el centrocorporativo disponga de la informaciónrelevante, tenga una dimensión modera-da y evite imponer a las unidades unosgastos indirectos mayores o una mayorburocracia.

Además, como hemos analizado anterior-mente, Internet está forzando la desinter-mediación de muchos sectores y la des-integración de empresas hasta hace pocotiempo verticalmente integradas. En estesentido, Internet impulsa la reconsidera-ción de la estrategia corporativa de gru-pos de empresas para las que las razonesde pertenencia al mismo paraguas corpo-rativo han podido quizás quedar algoobsoletas.

En este sentido, Internet conduce a nume-rosos grupos de empresas a pensar si suvalor como grupo es superior o no alvalor de la posible división y fragmenta-ción de las empresas del grupo. La mayorvigilancia que los mercados de capitalesestán ejerciendo sobre las empresas y eluso y aplicaciones de los recursos finan-cieros explica, en parte, este fenómeno.Sin embargo, la desintermediación provo-cada o impulsada por Internet tambiénayuda a este proceso de reflexión sobre ladiversificación de empresas.

Algunas reflexionesfinales

El fracaso de muchas empresas nacidas alamparo de la revolución tecnológica delos últimos años alimenta la duda sobre laviabilidad de las empresas basadas enInternet.

En este trabajo hemos planteado algunascuestiones centrales relacionadas con laestrategia de la empresa en el mundo deInternet. Primera, las dificultades depenetración de Internet y de adopción de

los nuevos modelos de negocio. Segun-da, los efectos y atributos específicos dela estrategia de muchas empresas deInternet en relación con empresas indus-triales o de servicios tradicionales. Terce-ra, los principios estratégicos en los quedebe apoyarse una estrategia en elmundo de Internet.

La experiencia de los últimos años mues-tra que aunque la tasa de nacimiento deempresas basadas en Internet ha sidomuy elevada, la tasa de fracaso o salida loha sido también. Una perspectiva paraentender el auge y declive tan rápidosconsiste en considerar Internet como unainnovación revolucionaria. La lenta pene-tración de modelos de negocio basadosen Internet se debe a tres razones princi-pales. Primera, la dificultad de las empre-sas tradicionales en abandonar sus mode-los de empresa exitosos durante muchosaños y abrazar nuevos modelos. Segunda,las barreras de todo tipo a la adopción deInternet por parte de los clientes. Tercera,los fundamentos endebles en los que sehan basado las empresas de Internet yque han hecho que no fueran sostenibles.

Sin embargo, la revolución de las nuevastecnologías de la información e Interneten particular ha generado un conjunto deefectos propios y específicos en elmundo de la empresa. Algunos de ellos,como el efecto desintermediación o el

efecto «lock-in» no son nuevos. Internetha potenciado sus repercusiones sobrelas empresas y su potencial de generarnuevos ganadores y perdedores enmuchos sectores de la economía. Estosefectos contribuyen a que el potencialdisruptivo que tiene Internet en muchossectores tradicionales de la economía seaenorme.

Lamentablemente, la estrategia seguidamayoritariamente por las empresas deInternet hasta muy recientemente ha sidoun fracaso. Algunos de sus principios ins-piradores son muy endebles para apoyarel desarrollo y supervivencia de una orga-nización, y los modelos de negocio plan-teados son insostenibles en el tiempo.

Sin embargo, conviene no perder de vistaque Internet está teniendo un impactoimportante en el modo de definir algunascuestiones centrales de la estrategia de laempresa, como la especialización frente ala diversificación de actividades, la defini-ción del ámbito geográfico ordinario delas actividades de una empresa o la ges-tión de un grupo de empresas diversifica-das. Como innovación que es, Internetpermite acercarse a aquellas realidadescon soluciones hasta ahora inexistentes yque, por tanto, pueden tener un impactotransformador importante en la estrategiade empresas tradicionales en los próxi-mos años, pues tanto la globalizacióncomo la diversificación son y seguiránsiendo dilemas centrales en la direcciónde empresas.

(*) Agradezco a Cristina Mazón y a PedroPereira los comentarios que han hecho aun borrador de este trabajo.

Notas(1) El modelo de «lean manufacturing» se basaen algunos principios clave: subcontrataciónmás profesional de ciertas tareas en provee-dores, coordinación y gestión de «stocks» conlos proveedores o la constitución de gruposde trabajo orientados a lograr «cero defectos»en la fabricación de un producto.(2) En este trabajo, como ha hecho posterior-mente Christensen, ampliamos el uso del con-cepto disruptivo para aplicarlo también a

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modos nuevos de organización de las activi-dades de la empresa.(3) Por segmento bajo entendemos aquél enel que tanto los precios como el valor añadi-do del producto o servicio son los menores ensu categoría.(4) Estamos, por tanto, ante unos efectos que,si bien no son nuevos, con un gran impactoen determinadas empresas, Vid. Shapiro yVarian (1999).(5) Esta sección está basada en Canals(2001a) donde estos aspectos se tratan másextensamente.(6) Los costes de cambio son una de las cau-sas del efecto «lock-in», pero existen otras,como los efectos externos de una red («net-work externalities»). La inversión en unadeterminada tecnología o una organizacióncon unos atributos especiales, y que convienetener en cuenta (Klemperer, 1987).(7) Esta sección está tomada de la sección 6de Canals (2001a).

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