UNIVALI – Universidade do Vale do Itajaí / CES VII – São JoséCurso de Ciências da Computação – Administração Empresarial

Motivação Teorias Fundamentais e Teorias Contemporâneas

Marcelo C. Rodrigues Anésio

FariasSumário

Introdução...............................................................................3

Teorias Fundamentais..............................................................4Teoria da Hierarquia das Necessidades.................................................4Teoria X e Teoria Y................................................................................5Teoria dos dois fatores...........................................................................6

Teorias Contemporâneas..........................................................7Teoria ERG.............................................................................................7Teoria das Necessidades.......................................................................8Teoria da fixação de objetivos...............................................................8Teoria da expectativa............................................................................9

Cases....................................................................................10Case 1 – BMC Software........................................................................10Case 2 – Netscape...............................................................................11Case 3 - Dell.........................................................................................11

Bibliografia............................................................................11

Introdução

Inspirar as pessoas no trabalho em grupo ou individual garante a conquista dos melhores resultados. Para tanto, é preciso identificar previamente os fatores de motivação. A arte de motivar pessoas começa com a descoberta de como influenciar o comportamento de cada uma delas. Com isso, aumentam as oportunidades de alcançar os resultados esperados pela empresa. No passado, acreditava-se que essa força precisava ser injetada nas pessoas, porém atualmente a maioria das teorias para explicarem a força motivadora dos indivíduos leva em conta os fatores intrínsecos a eles. Uma definição que exprime a idéia de motivação é dada por Robbins[1] como,”processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”, sendo que o principal papel dos gerentes é o de dar uma direção ao esforço, e procurar aumentar a intensidade e a continuidade deste esforço.

Há diversas teorias que explicam os comportamentos motivacionais, porém todas elas procuram obter o máximo do funcionário através de informação e consenso, ao invés do comando e controle, trocando as reprimendas e punições das tarefas mal sucedidas pelo reconhecimento do bom trabalho.

Desde a década de 40, pesquisas sobre o comportamento humano têm revelado que diferentes necessidades estimulam as pessoas tanto no trabalho quanto na vida pessoal, e identificar e satisfazer esses anseios ajuda a obter o melhor de cada indivíduo.

As primeiras teorias abordavam os problemas de maneira que os fatores extrínsecos tinham o maior papel sobre o preenchimento das necessidades dos indivíduos.

O que ocasionou nos principais administradores e executivos a falha impressão de que o principal papel motivador estava em fatores como salário, segurança, condições ambientais de trabalho, relacionamento interpessoal, políticas administrativas e competência do supervisor que realiza as avaliações. Porém todos esses fatores citados são na verdade agentes condicionadores, e não motivadores, dos indivíduos e assim sendo, possuem um efeito efêmero, pois quando uma vez oferecidos não podem ser retirados, e devem ser constantemente ampliados para que se obtenha um efeito mais duradouro.

Métodos do tipo bonificação salarial não devem ser encarados como agentes motivadores, pois eles têm um papel condicionador de comportamento dos funcionários. Quando oferecemos um fator de estímulo ao funcionário, este irá se movimentar para buscá-los, porém quando o fator é alcançado, a motivação cessa, até que se ofereça um reforço ao fator de estímulo. Muitas técnicas complexas de bonificação salarial foram elaboradas, e se perdeu muito tempo e esforço nelas, sem que estas trouxessem os benefícios procurados, sendo que Bergamini[2] exemplifica bem esta falácia,”Se realmente o salário trouxesse maior satisfação motivacional, necessariamente aqueles que ganhassem mais estariam mais motivados. Basta um simples levantamento de dados que permitam a correlação entre essas duas variáveis para se concluir que um nada tem a ver com a outra”.

As abordagens mais atuais levam em conta os fatores internos da motivação, como a auto-realização já exposta na década de 50 por Maslow e também por Herzberg, sendo que a maioria das teorias atuais são baseadas nestas teorias.

Teorias Fundamentais

Teoria da Hierarquia das Necessidades

Na década de 50, houve o surgimento de diversas teorias sobre motivação, e embora atualmente sejam questionáveis no ponto de vista prático, sobre elas é que foram fundamentadas as abordagens mais atuais. A hierarquia das necessidades (ver fig.1) foi elaborada por Abraham Maslow, e diz que todo o ser humano possui uma hierarquia de necessidades que precisam ser supridas. A cada nível suprido da hierarquia, o indivíduo procura preencher a necessidade do nível superior. As necessidades são as seguintes:

1. Fisiológicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.

2. Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.

3. Sociais: incluem afeição, aceitação, amizade se sensação de pertencer a um grupo.

4. Estima: inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia; e fatores externos, como status, reconhecimento e atenção.

5. Auto-Realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que a pessoa é capaz de ser, inclui crescimento, desenvolvimento, e alcance do próprio potencial.

Figura 1. Hierarquia das necessidades, de Maslow

Maslow separou as cinco necessidades em patamares mais altos e mais baixos. As necessidades fisiológicas e de segurança são consideradas de nível baixo, enquanto aquelas relacionadas a auto-realização são denominadas de necessidades de nível alto. Apesar de ser ainda amplamente utilizada, esta teoria ainda possui pouco embasamento empírico, pois ainda não se chegou a conclusão de que as necessidades dos indivíduos se organizam de acordo com as dimensões propostas por Maslow, de que as necessidades não satisfeitas levam à motivação ou de que uma necessidade atendida ativa um movimento em direção a um novo nível de necessidade.

Fisiológicas

Segurança

Sociais

Estima

Auto-

Realização

Teoria X e Teoria Y

McGregor propôs que o comportamento organizacional é regido por duas visões distintas: uma basicamente negativa, a qual ele deu o nome de teoria X e outra basicamente positiva que deu o nome de Teoria Y. McGregor concluiu que a visão que os executivos tem de seus funcionários se baseiam nas premissas da teoria X, e acabam moldando seu próprio comportamento com relação aos seus funcionários de acordo com elas.

Sob a Teoria X, as quatro premissas dos executivos são:

1. Os funcionários, por natureza, não gostam de trabalhar e, sempre que possível, tentarão evitar o trabalho.

2. Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as metas.

3. Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível.

4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição.

Em contraste com essas premissas negativistas, McGregor listou quatro premissas positivas, a qual chamou Teoria Y:

1. Os funcionários podem achar, o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir.

2. As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos.

3. As pessoas, na média, podem aprender a aceitar, ou até a buscar, a responsabilidade.

4. A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer pessoa, não sendo um privilégio exclusivo daquelas em posições hierárquicas mais altas.

McGregor, chega ao fim de sua análise acreditando que o comportamento geral nas empresas é segue a Teoria Y ao invés da Teoria X. Portanto para maximizar a motivação é preciso propor idéias como processos decisórios participativos, tarefas desafiadoras e com muitas responsabilidade e a de um bom relacionamento de grupo. Porém não se pode avaliar se as premissas da Teoria Y, e as conseqüentes mudanças de comportamento resultem em um funcionário motivado.

Teoria dos dois fatores.

A teoria dos dois fatores foi inicialmente proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg. A base da elaboração de sua teoria vem da pergunta “O que as pessoas desejam em seu trabalho?”. A partir daí, ele descreveu as variáveis que levavam a julgar o que fazia as pessoas se sentirem bem ou mal em seu trabalho. Herzberg acabou concluindo que as variáveis que faziam com que os funcionários se sentissem bem, não tinham relação com as variáveis que os faziam se sentir mal. Ele então separou as variáveis em fatores, que chamou de fatores higiênicos e fatores motivacionais. Os fatores intrínsecos ao trabalho, como responsabilidade e realização, parecem estar relacionados à

satisfação com o trabalho, sendo que os trabalhadores que se sentiam bem, atribuíam estes fatores a si mesmos. Por outro lado, os insatisfeitos tendiam a atribuir a fatores extrínsecos como a supervisão, a remuneração, as políticas da empresa e as condições de trabalho. Isto sugere que o oposto da satisfação não é a insatisfação, como tradicionalmente se acredita. A eliminação das características que levam a insatisfação, não tornará aquele trabalho satisfatório. Herzberg propôs então que a existência de um continuum duplo, sendo o oposto da “Satisfação” a “Não Satisfação, e o oposto da “Insatisfação” a “Não Insatisfação”. Portanto para que se consiga obter a motivação dos funcionários, precisa-se não só tentar eliminar a “Insatisfação”, deve se procurar melhorar as variáveis ligadas a “Satisfação“.Os fatores extrínsecos foram denominados de Fatores Higiênicos, e estes estão relacionados a níveis de “Insatisfação”, quando eles são adequados, as pessoas não se mostram insatisfeitas, porém não estão satisfeitas e motivadas. Para se alcançar a motivação é necessário adequar o níveis dos Fatores Motivacionais.

Figura 2. Comparação entra as visões

A teoria de Herzberg, apesar de alguns críticos, foi amplamente divulgada e baseada nela, os executivos permitiram que os funcionários tivessem mais responsabilidades no planejamento controle do próprio trabalho.

Teorias Contemporâneas

As teorias apresentadas acima, apesar de serem amplamente conhecidas, não resistiram a uma análise mais detalhada. Porém as teorias contemporâneas possuem como ponto de início, uma ou mais características das teorias fundamentais.

Teoria ERG

A teoria de ERG foi desenvolvida por Clayton Alderfer, da Universidade de Yale, que trabalhou em cima da hierarquia de necessidades de Maslow, para alinhá-la com a pesquisa empírica. Esta nova hierarquia foi chamada de ERG (Existence, Relatioship, Growth).

Satisfação Insatisfação

Visão Tradicional

Satisfação Não Satisfação

Visão Herzberg

Insatisfação Não Insatisfação

Ele separou as necessidades em grupos, sendo que o grupo da existência inclui as necessidades fisiológicas e de segurança inferidas por Maslow. O segundo grupo se refere às necessidades de relacionamento, ou seja, a nossa necessidade de manter relações interpessoais. Estes desejos se comparam as necessidades sociais de Maslow.Alderfer identifica as necessidades de crescimento como um desejo intrínsecos de se desenvolver pessoalmente, sendo comparáveis as características de auto-realização da hierarquia das necessidades.A grande diferenciação das duas é que:

1. Na teoria ERG, mais de duas necessidades podem estar ativas em um determinado momento.

2. E se uma necessidade de nível alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível mais baixo aumentará.

Resumindo, a teoria ERG argumenta, assim como Maslow, que as necessidades de nível baixo levam a um desejo de satisfazer as necessidades de nível alto; múltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadoras, e a frustração em tentar satisfazer uma necessidade de nível alto, pode resultar na regressão a uma necessidade de nível baixo. A teoria ERG veio a flexibilizar a hierarquia das necessidades de Maslow.

Teoria das Necessidades

A teoria das necessidades de McClelland, foi desenvolvida por David McClelland e sua equipe. A teoria enfoca três necessidades: realização, poder e associação e são definidas da seguinte maneira:

Necessidade de realização: busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso.

Necessidade de poder: necessidade de fazer outras as pessoas se comportarem de uma maneira que não fariam naturalmente.

Necessidade de associação: desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis.

Cada pessoa tem um nível destas três necessidades, e portanto devem ser motivadas de formas diferentes. Por exemplo, pessoas que possuem um elevado nível de nAch (need for Achievement) preferem o desafio de trabalhar em um problema e aceitar a responsabilidade pessoal pelo sucesso ou fracasso, em vez de deixar o resultado por conta da sorte ou da ação de outras pessoas. Elas evitam tarefas muito fáceis ou difíceis demais, querendo superar obstáculos, para sentirem que o sucesso (ou fracasso) dependeu das ações que elas tomaram.Os indivíduos que possuem alto nPow (need of Power) gostam de estar no comando, preferem situações competitivas, buscam influência sobre os outros, e tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência do que propriamente com o desempenho eficaz.A terceira necessidade é a de associação (nAff) , sendo que as pessoas que têm alto nível de nAff buscam a amizade, preferem situações de cooperação em vez

de competição e desejam relacionamento que envolvam um alto grau de compreensão mútua.

Teoria da fixação de objetivos

A teoria da fixação de objetivos específicos afirma que a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho. Ou seja, um objetivo diz ao funcionário o que é que preciso ser feito e quanto esforço terá de despender em seu alcance. Outras características como objetivos específicos, objetivos difíceis (quando aceitos), e o feedback dados aos funcionários, são fatores de melhora de desempenho, segundo esta teoria.Mas deve-se ressaltar que, se houver participação dos envolvidos na definição dos objetivos, maior será a aceitação, principalmente se estes forem difíceis.A teoria da fixação de objetivos pressupões que o indivíduo está comprometido com o objetivo, ou seja, está determinado a não abandoná-lo. Isto acontece mais freqüentemente se os objetivos se tornam públicos, quando o indivíduo tem centro de controle interno e quando as metas são estabelecidas pela própria pessoa, em vez de impostas. Porém, essa teorias é melhor aplicada quando o grupo possui um certo nível de auto-eficácia razoável.A conclusão geral é que as intenções – quando articulações em termos de objetivos específicos e difíceis – são uma fonte motivacional poderosa. Sob as condições adequadas, elas podem conduzir à melhoria de desempenho. Entretanto, não existe evidência de que esses objetivos estejam associados ao aumento da satisfação com o trabalho.

Teoria da expectativa

Atualmente, uma das explicações mais amplamente aceita sobre a motivação é a teoria da expectativa, de Victor Vroom. Apesar de ter alguns críticos, boa parte das pesquisas dá embasamento a esta teoria.A teoria da expectativa sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que a ação trará certo resultado, e da atração que este resultado exerce sobre o indivíduo. Em termos mais práticos, esta teoria sugere que um funcionário se sente motivado a despender um alto grau de esforço quando acredita que isto vai resultar em uma boa avaliação de desempenho; que boa avaliação vai resultar em recompensas organizacionais, tais como bonificação, aumento de salário ou promoção; e que estas recompensas vão atender a suas metas pessoais. A teoria, portanto, enfoca três relações.

1. Relação esforço-desempenho. A probabilidade percebida pelo indivíduo de que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho.

2. Relação desempenho-recompensa. O grau em que o indivíduo acredita que um determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado que se deseja.

3. Relação recompensa-metas pessoais. O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo, e a atração que estas recompensas potenciais exercem sobre ele.

Figura 3. Teoria da expectativa

1. Relação esforço-desempenho2. Relação desempenho-recompensa3. Relação recompensa-metas pessoais

Em resumo, a essência da teoria da expectativa é a compreensão dos objetivos de cada indivíduo, e a ligação entre esforço e desempenho, desempenho e recompensa, e finalmente, entre recompensa e alcance de metas pessoais. Como um modelo contingente, a teoria da expectativa reconhece que não existe um princípio universal que explique a motivação de todas as pessoas. Além disso, o fato de compreendermos quais necessidades uma pessoa quer satisfazer não assegura que ela percebao alto desempenho como meio necessário para satisfazê-las.

Cases

Case 1 – BMC Software

O presidente da BMC Software Max Watson, ganhou mais de 1 milhão de dólares em 1997. Mas dois de seus desenvolvedores de programas ganharam mais do que ele.A BMC é uma empresa sediada em Houston, produtora de softwares para mainframes que não pára de crescer. Fundada em 1988, e empresa já tem uma capitalização de mercado de mais de 6 bilhões de dólares. Watson atribui boa parte desse sucesso à sua iniciativa de dar aos desenvolvedores uma participação aos acontecimentos.A empresa depende deles tanto para criar novas idéias para produtos como para produzi-los. Dessa forma, atrair e manter pessoas com talento é uma prioridade.Para motivar esses desenvolvedores, a BMC paga a cada um bônus inicial de 5% da receita de cada produto desenvolvido por eles, e, nos cinco anos seguintes, vai diminuindo esse pagamento até zerá-los. Depois disso, eles podem ganhar um adicional de 2% sobre as receitas dos produtos dos quais fizerem atualizações. ”Não estamos falando aqui de bônus de fim de ano de 40 mil dólares”, diz Watson. “Estamos falando de dinheiro para garantir a felicidade até dos seus netos!”.Além de dar uma porcentagem das vendas dos produtos aos desenvolvedores, a BMC também oferece outras recompensas aos melhores desempenhos. Por exemplo, em uma recente cerimônia de premiação, 93 deles ganharam viagens de navio. Três desenvolvedores ganharam também prêmios especiais, uma escultura de Remington e uma viagem no Orient Express, por seus produtos terem chegado a 25 milhões de dólares em vendas.

Esforço Individual Desempenho Individual Esforço Individual Esforço Individual1 2 3

O programa de incentivo da BMC parece estar funcionando. A rotatividade permanece baixa. A lucratividade por funcionário é uma das mais altas do setor. A empresa tem lançado novos produtos com uma freqüência de tirar o fôlego.

Case 2 – Netscape

A Netscape Communications oferece a seus funcionários diversas alternativas para ajudá-los a satisfazer suas necessidades de relacionamento. Por exemplo, desenvolvedores de software para a Internet interagem socialmente jogando hóquei no estacionamento da matriz da empresa em Mountain View na Califórnia.

Case 3 - Dell

A Dell Computer busca grandes realizadores para vender seus computadores a empresas de médios e pequenos portes. Marty Sedlacek, executivo de vendas, tem um dos melhores desempenhos da empresa. Ele manteve no topo suas cotas de vendas por 22 meses consecutivos e foi indicado como o Executivo de Vendas do Ano. Em apenas um ano, gerou 37 milhões de dólares em novos negócios para a Dell. Grandes realizadores como Sedlacek têm ajudado a Dell Computer a competir com as grandes empresas do setor, como IBM, Toshiba, NEC e Compaq Computers.

Bibliografia

[1] Robbins, S. P. Comportamento Organizacional, Prentice Hall, 2002[2] Bergamini, C. Motivação, Ed. Atlas, 1991