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  • fagury.com.br . PMBoK 2004

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    Detalhes da licena em:http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br

    Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 1

    http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br

  • fagury.com.br . PMBoK 2004ndice

    1. Fundamentos p. 03

    2. Processos de Gerenciamento de Projetos p. 10

    3. reas de Conhecimento p. 12

    4. Referncias p. 19

    Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 2

  • fagury.com.br . PMBoK 20041. Fundamentos:

    O objetivo principal do Guia PMBoK identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa

    prtica.

    Uma boa prtica no significa que o conhecimento descrito dever ser

    uniformemente aplicado em todos os projetos. A equipe de gerenciamento de projetos

    responsvel por determinar o que adequado para um projeto especfico.

    Boa prtica significa que existe um acordo geral de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas pode aumentar as chances de sucessos de uma

    ampla srie de projetos diferentes.

    Caractersticas do PMBOK:

    No fornece descrio detalhada do conjunto de conhecimentos;

    Fornece Viso Geral;

    Logo, o PMBoK NO uma metodologia de gerenciamento de projetos

    Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou

    resultado exclusivo.

    Temporrio: possui incio e final definidos;

    Produto, Servio ou Resultado Exclusivo: Significa que as entregas so

    nicas para cada projeto;

    Elaborao progressiva: desenvolvido em etapas e continuado por

    incrementos.

    Um projeto envolve um certo grau de incerteza na realizao. O trabalho realizado

    nele normalmente executado por pessoas que vo consumir horas, e esto limitadas

    quanto ao prazo, custo e escopo (trplice restrio).

    Embora compartilhem caractersticas comuns, Projeto e Trabalho Operacional

    so diferentes. O projeto empreende em prazo determinado um novo produto, resultado

    Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 3

  • fagury.com.br . PMBoK 2004ou servio, enquanto no trabalho operacional indeterminado o tempo de aplicao do

    mesmo, visando manter as atividades do negcio.

    Projetos so frequentemente usados como meio de atingir o planejamento

    estratgico das organizaes.

    O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades,

    tcnicas e ferramentas s atividades do projeto afim de atender os seus requisitos.

    O conhecimento de Gerenciamento de Projetos descrito no PMBoK consiste em:

    I. Definio do Ciclo de Vida do Projeto;

    II. Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos;

    III. Nove reas de conhecimento.

    Ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao

    seu final. A diviso em fases oferece melhor controle gerencial. As fases do ciclo de vida

    do projeto no so iguais aos grupos de processos de gerenciamento de projetos.

    A transio de uma fase para outra dentro do ciclo de vida de um projeto em geral

    envolve e normalmente definida por alguma forma de transferncia tcnica ou de

    entrega. Essas entregas devem ser revisadas para que estejam completas e exatas, para

    serem aprovadas antes do incio da prxima fase.

    No incomum de uma fase ser iniciada antes da aprovao das entregas da fase

    anterior, quando os riscos envolvidos so considerados aceitveis. Essa prtica de

    sobreposio de fases um exemplo de tcnica de compresso do cronograma

    denominada Paralelismo.

    Partes interessadas no projeto (stakeholders) so pessoas e organizaes

    ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado

    da execuo ou do trmino do projeto. Eles tambm podem exercer influncia sobre os

    objetivos e resultados do projeto.

    O gerente de projetos precisa gerenciar as expectativas das partes interessadas, o

    que pode ser difcil pois em geral elas tm objetivos muito diferentes ou conflitantes.

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  • fagury.com.br . PMBoK 2004A maturidade da organizao em relao ao seu sistema de gerenciamento de

    projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritrio de projetos

    pode influenciar um projeto.

    A estrutura da organizao executora geralmente limita a disponibilidade de

    recursos em um espectro de uma estrutura funcional a uma estrutura por projeto, com

    diversas estruturas matriciais intermedirias.

    A organizao funcional clssica uma hierarquia em que cada funcionrio

    possui um superior bem definido. Os funcionrios so agrupados por especialidade, como

    produo, marketing e contabilidade. As organizaes funcionais possuem projetos, mas

    estes tm escopo restrito aos limites da funo.

    Na organizao por projetos os membros da equipe geralmente so colocados

    juntos. A maior parte dos recursos da organizao est envolvida no trabalho do projeto e

    os gerentes de projeto possuem grande independncia e autoridade. As organizaes por

    projetos em geral possuem unidades organizacionais denominadas departamentos, mas

    esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem servios de

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  • fagury.com.br . PMBoK 2004suporte para os diversos projetos.

    Nas organizaes matriciais h uma combinao das caractersticas das

    organizaes funcional e por projeto. As matrizes fracas mantm muito das caractersticas

    das organizaes funcionais e a funo do gerente de projetos mais parecida com a de

    um coordenador ou facilitador do que com a de um gerente. De modo similar, matrizes

    fortes possuem muito das organizaes por projetos, podendo ter gerentes de projetos

    em tempo integral e com autoridade considervel e pessoal administrativo trabalhando

    para o projeto em tempo integral.

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  • fagury.com.br . PMBoK 2004

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  • fagury.com.br . PMBoK 2004Sistema de Gerenciamento de Projetos um conjunto de ferramentas, tcnicas,

    metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto. Ele pode ser

    formal ou informal e ajuda o gerente de projetos e ajuda o gerente de projetos a conduzir

    um projeto ao seu trmino de modo eficaz.

    Observao importante sobre os custos de um projeto: Geralmente os custos e

    a quantidade de recursos alocados so baixos no incio do projeto e aumentam medida

    que o projeto avana. Por outro lado, o risco bastante elevado no incio, pois a incerteza

    grande no comeo do projeto e diminui progressivamente medida que se adquire mais

    conhecimento.

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  • fagury.com.br . PMBoK 20042. Processos de Gerenciamento de Projetos:

    Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas

    para obter um conjunto pr-especificado de produtos, resultados ou servios. Os

    processos de gerenciamento de projetos so realizados pela equipe do projeto e

    geralmente se enquadram em uma das duas categorias principais:

    Os processos de gerenciamento de projetos, comum maioria dos

    projetos na maior parte do tempo, so associados entre si por seu

    desempenho visando um objetivo integrado.

    Os processos orientados ao produto especificam e criam o produto do

    projeto. So normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam

    por rea de aplicao.

    Os processos de gerenciamento de projetos e orientados ao produto se sobrepem

    e interagem durante todo o projeto. Por exemplo, o escopo do projeto no pode ser

    definido sem que haja algum entendimento bsico de como criar o produto especificado.

    O PMBoK descreve a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em

    termos de integrao entre os processos, das interaes dentro deles e dos objetivos a

    que atendem. Esses processos so agregados em cinco grupos, definidos como os

    grupos de processos de gerenciamento de projetos:

    Grupo de Processos de Iniciao: define e autoriza o projeto ou uma fase

    do projeto;

    Grupo de Processos de Planejamento; define e refina os objetivos, o

    planejamento e a estratgia de implementao, assim como a programao

    das atividades, prazos, custos, riscos e formao da equipe;

    Grupo de Processos de Execuo: coordena as pessoas e recursos para

    execuo do plano do projeto;

    Grupo de Processos de Monitoramento e Controle; mede e monitora

    regularmente o progresso do projeto visando identificar desvios em relao

    ao planejamento, de forma que possam ser implementadas aes corretivas

    Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 10

  • fagury.com.br . PMBoK 2004para trazer o projeto de volta ao caminho planejado;

    Grupo de Processos de Encerramento: formaliza a aceitao dos

    produtos e servios entregues, ou qualquer outro resultado importante do

    projeto ou de uma fase.

    Os grupos de processos esto interligados pelos resultados que produzem, ou

    seja, as sadas de um processo so as entradas do outro. No processo de iniciao so

    definidos o obj