, at jeres ledermøder ikke producerer de resultater, er du ... · at udvikle jeres arbejdsmetoder,...

Anders TrillingsgAArd

Anders TrillingsgAArd ledelsesTeAmeT genTæ

nkT

Sådan skaber I kurs, koordinering og commitment

dAnsk Psykologisk ForlAg

ledelses TeAmeT

genTænkT

Anders Trillingsgaard er cand.psych.aut. og ph.d. og har 13 års konsulent- og forskerer-faring med udvikling og implementering af leder- og organisationsudviklingsprogrammer. Anders er blandt de mest toneangivende kræfter i udviklingen af ledelsesteam i Danmark, og han skrev sin ph.d. om udvikling af ledergrupper og har skrevet mange artikler på området. Udover at udvikle feltet fagligt har Anders selv arbejdet med hundredevis af ledergrupper i regioner og kommuner, på universiteterne samt i nogle af de største danske produktions- og it-virksomheder. Han sidder i flere bestyrelser og er foredrags- holder og underviser på masterprogrammer i ledelse, lederkonferencer og internationale videnskabelige konferencer.

ANDRE BØGER FRA DANSK PSYKOLOGISK FORLAG

Michael A. WestTEAMWORK, 4. UDGAVEMetoder til effektivt samarbejde

Jacob Storch og Thorkil Molly-Søholm (red.)TEAMBASEREDE ORGANISATIONER I PRAKSIS Ledelse og udvikling af team

Barbara KellermanFARVEL TIL LEDERSKABET

Henning Bang, Thomas Nesset Midelfart, Thorkil Molly-Søholm og Claus ElmholdtEFFEKTIVE LEDERGRUPPERFor skarpere implementering og tværgående integration

»At forstå og udvikle ledelsesteamet er en afgørende forudsætning for ledelsesmæssig succes. Og nærværende bog indeholder en sjælden rigdom af perspektiver til udvikling af ledergruppernes ledelsesgrundlag. Ledelses-teamet gentænkt sætter en ny dagsorden for ledelse i grupper. Dels udfoldes et flot vokabu-larium, dels opstilles en struktureret og anvendelig model for udvikling i mange forskellige faser, dimensioner og perspektiver, og dels skabes mange flere nuancer omkring ledelsesgrupperne, end hvad vi normalt tænker på. Bogen giver et klart og overskueligt billede af opgaverne, udfordringerne og værdierne ved at arbejde mere bevidst og mere proaktivt med ledelsesgruppens udvikling.«

Fra bogens forord af Alfred Josefsen.

Er du udmærket klar over, at jeres ledermøder ikke producerer de resultater, de kunne – hverken til jer selv som ledere eller til organisationen?

Har du også konstateret, at teamarbejde ofte forstås forskelligt og ikke er den optimale arbejdsform til alle ledelsesopgaver?

Og ønsker du fælles ambitioner, mere effektiv koordinering og større engagement i ledergruppen, men har svært ved at se, hvor I skal sætte

ind for at bryde jeres mønstre?

Så er denne bog til dig.

I Ledelsesteamet gentænkt forholder forfatteren sig konkret, systematisk og ambitiøst til de udfordringer, der opstår i arbejdet med ledelsesteam. Bogen bygger på en ny forståelse

af ledelse og gennemgår 12 pointer, som hjælper dig som leder og jer som ledelsesteam til at udvikle jeres arbejdsmetoder, så I får mest muligt ud af de ressourcer, I råder over.

Bogen indeholder en lang række cases og øvelser, der kan give nyt liv og ny inspiration til udvikling af jeres ledelsesteam.

225

mm

90 mm 90 mm20 mm152 mm 152 mm

WWW.DPF.DK

Omslag: henriettemork.dk

Fo

to ©

Jaco

b L

erc

he

Ledelsesteamet gentænkt_omslag.indd 1 09/03/15 15.23

LEDELSESTEAMET GENTÆNKT

Anders Trillingsgaard

LEDELSESTEAMETGENTÆNKT


DANSK PSYKOLOGISK FORLAG

Anders TrillingsgaardLEDELSESTEAMET GENTÆNKTSådan skaber I kurs, koordinering og commitment

© 2015 Forfatteren og Dansk Psykologisk Forlag A/S

Forlagsredaktion: Inger Lomholdt Vange og Helle Vibeke LysdalOmslag: henriettemork.dkGrafisk layout: Louises design/Louise Glargaard PerlmutterTilrettelæggelse og sats: Louises design/Lone BjarkowFigurer: Louises design/Louise Glargaard PerlmutterIllustrationer: Mogens SkjoldBogen er sat med Minion Pro og GarageGothic

1. udgave, 1. oplag 2015ISBN 978-87-7158-171-3Tryk: Specialtrykkeriet Viborg A/SPrinted in Denmark 2015

Alle rettigheder forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner eller virksomheder, der har indgået aftale med Copydan Tekst & Node, og kun inden for de rammer, der er nævnt i aftalen. Undtaget herfra er korte uddrag til brug i anmeldelser

INDHOLD

Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

INDLEDNING. Bogens ambition og opbygning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Bogens opbygning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Overflyvning af bogens pointer, feltberetninger og idéer til aktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

POINTE 1. VI HAR BRUG FOR EN NY MÅDE AT FORSTÅ LEDELSESTEAM OG DERES UDVIKLING PÅ . . 27Ledelsesteamets øgede betydning i nutidens organisationsformer . . 29Kan man da gøre noget ved det? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33En afgørende konkurrencefordel og fundament for velfærdssamfundet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Prøv det! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Opsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Læs mere om ledelsesteam. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

POINTE 2. LEDELSE ER IKKE NOGET, I ER – DET ER NOGET, I PRODUCERER . . . . . . . . . . . . . . 45Ledelsesteori er en form for teknologisk forspring. . . . . . . . . . . . . . . . 46Hvordan skal man så forstå, hvad ledelse grundlæggende er? . . . . . . 48Når man overfokuserer på én del af ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Hvad vinder vi ved at forstå ledelse som kurs, koordinering

og commitment? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Kritik af KKC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Opsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Læs mere om ledelsesontologien kurs, koordinering og commitment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

TEST JER SELV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

POINTE 3. TEAMARBEJDE ER EN UEGNET ARBEJDSFORM TIL MANGE LEDELSESOPGAVER . . . . . . 67Myter om team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Not team, but teaming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Gruppens fælles ledelsesopgaver er grundstenen i teaming . . . . . . . . 74

Prøv det! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Opsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Læs mere om teamdisciplinen og dens udfordringer i ledelse . . . . . . 79

Indre styrke før ydre resultater. Feltberetning fra stadsarkitekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

POINTE 4. JERES SIMPLESTE FORSTÅELSER STYRER JERES HANDLINGER, SÅ SØRG FOR,AT DE ER FÆLLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89Hvor lidt af verden kan en menneskehjerne egentlig rumme ad gangen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Tre fejlslutninger, der uundgåeligt polariserer ledergrupper . . . . . . . 92Prøv det! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96Opsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96Læs mere om fejlslutninger og kompleksitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Det her er ikke et demokrati! Feltberetning om at skabe fælles kurs fra økonomichefgruppen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

HVORDAN skaber I bedre og mere fælles kurs?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103Skab et fælles situationsbillede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Identificér opgaver til ledelsesteam. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110Læg en plan med delmål, ansvar og tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

POINTE 5. LEDERGRUPPER UDVIKLER SIG I EKSPERIMENTERENDE LIVTAG MED GRADVISTMERE BESVÆRLIGE REALITETER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Hvis de ikke gør det af sig selv, hvordan udvikler ledergrupper sig så?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118Udviklingen sker i brud på rutiner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120Bliv ved de vanskeligste realiteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123Men hvordan bryder ledergrupper så deres rutiner? . . . . . . . . . . . . . 125Udvikling skal have en anledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127Prøv det! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130Opsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130Læs mere om brud på ledergruppers rutiner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Det nye kan ikke skabes med de gamle mødeformer. Feltberetning om at eksperimentere og løfte blikket . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

POINTE 6. JERES MØDER ER FOR RINGE, PUNKTUM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137Facilitering er den fundamentale udvidede mødelederdisciplin . . . 139Typer af møder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141Visuelle hjælpemidler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143Aktivt følgeskab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144Prøv det! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147Opsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147Læs mere om møder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

En dårlig generalprøve giver en fantastisk premiere. Feltberetning om at konkludere fra et vigtigt møde fra Erhvervsakademiet Lillebælt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

POINTE 7. EN LEDERGRUPPE UDEN STYRINGSOVERBLIK ER SOM EN LEDER UDEN EN KALENDER 153Ledelsesteamets definition på succes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155Årsprojektoverblik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157Teamkalender. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158Målhierarkiet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160Opsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161Læs mere om styringsoverblik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Om at lede i bund. Feltberetning om tydelighed og retning fra Silkeborg Bibliotekerne . . . . . . 163

POINTE 8. FORSKELLIGE STØRRELSER AF LEDELSESTEAM ER HVER SIN DISCIPLIN . . . . . . . . . 169Team er ikke bare team. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170Værktøjer til større ledergrupper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173Klar opgave og struktur er det første . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175Tilbagemelding og informationsdeling er afgørende . . . . . . . . . . . . . 176Opsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178Læs mere om at lede forskellige størrelser af grupper . . . . . . . . . . . . 178

HVORDAN opbygger I bedre koordinering? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179Løft jeres ledermøder, følgeskab og støttesystemer . . . . . . . . . . . . . . 181Krystallisér løbende roller, strukturer og arbejdsprocesser. . . . . . . . 183Træn jeres ledelseskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

POINTE 9. SUCCES ER FORUDSÆTNINGEN FOR SUCCES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189Personligt udbytte er en effektivitetsfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190Prøv det! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195Opsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196Læs mere om betydningen af forskellige former for succes . . . . . . . 197

POINTE 10. LEDERGRUPPER SKAL OFTERE PRIORITERE AT VÆRE EFFEKTFULDE FREM FOR AT VÆRE EFFEKTIVE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199Følelser forklarer 40 % af forskellen mellem produktiv og uproduktiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201Vis dit udviklingsmod frem for kun din styrke . . . . . . . . . . . . . . . . . 203Ordentlig og forskellig fra de andre frem for høflig . . . . . . . . . . . . . . 204Følelser og nærhed som professionelle værktøjer frem for noget

privat og uprofessionelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205Konkurrence og hjælp frem for kamufleret konkurrence . . . . . . . . . 206Fælles situationsbillede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207Prøv det! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209Opsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209Læs mere om at blive effektfulde sammen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

Glædestårer og pivringe møder. Feltberetning om commitment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

POINTE 11. DU SKAL UDVIKLE DIG, HVIS TEAMET OG ORGANISATIONEN SKAL UDVIKLE SIG . . . . . 215Organisationsudvikling, ledelsesudvikling og personlig udvikling skal hænge tæt sammen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217Prøv det! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222Opsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222Læs mere om personlig udvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

For at flytte os må vi være enige om, hvor vi er. Feltberetning om vanskelig udvikling i en partnervirksomhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

POINTE 12. DYBDEN I JERES FORHOLD AFGØR KVALITETEN AF JERES FAKTA . . . . . . . . . . . . . 231Prøv det! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239Opsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239Læs mere om dybde i relationerne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

„Hey, din ende af båden synker“. Feltberetning om at gå tilbage til en fuser . . . . . . . . . . . . 241

HVORDAN opbygger I commitment til helheden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247Giv hver enkelt succes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249Skab direkte og undersøgende dialog om de vigtigste

udfordringer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251Byg stærke og meningsfulde personlige relationer. . . . . . . . . . . . . . . 252

KONKLUSION. Sammenfatning af pointerne og hvordan-kapitlerne . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255Sammenfatning af pointerne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255Sammenfatning af hvordan-kapitlerne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262

DISKUSSION. De bedste kritiske spørgsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

Tak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

Litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

Stikordsegister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

FORORD 11

FORORD

Ledelse er vigtig. Særligt i et land, som alene kan udvikles og overleve via de indsatser, præstationer og resultater, som befolkningen formår at skabe. Ledelse er en proces. Et samspil mellem mennesker og den særlige kunstart, som får uafhængige, selvstændige og frie individer til at med-virke i et større fællesskab og i en større helhed.

Ledelse er en kontinuerlig proces. Ikke en lineær proces, men en proces, hvis formål er at skabe resultater, udvikling, dynamik og energi. Ledelse er et fælles anliggende. En alliance mellem lederskabet og føl-geskabet. Ledelse er derfor i meget vid udstrækning et anliggende for grupper og team.

Ledelsesteamet er derfor en meget relevant faktor, når det gælder le-delse. At forstå og udvikle ledelsesteamet er en afgørende forudsætning for ledelsesmæssig succes. Og nærværende bog indeholder en sjælden rigdom af perspektiver til udvikling af ledergruppernes ledelsesgrund-lag.

Ledelsesteamet gentænkt sætter en ny dagsorden for ledelse i grup-per. Dels udfoldes et flot vokabularium, dels opstilles en struktureret og anvendelig model for udvikling i mange forskellige faser, dimensioner og perspektiver, og dels skabes mange flere nuancer omkring ledelsesgrup-perne, end hvad vi normalt tænker på. Bogen giver et klart og oversku-eligt billede af opgaverne, udfordringerne og værdierne ved at arbejde mere bevidst og mere proaktivt med ledelsesgruppens udvikling.

Det bærende element i bogen er, at ledelsesgruppernes formål er at skabe fælles kurs, koordinering og commitment. Enig. Det er de nye di-

LEDELSESTEAMET GENTÆNKT12

mensioner i gruppeledelse. De gamle, som eksempelvis er beskrevne af Henry Mintzberg, havde især fokus på beslutningsrollen, informations-rollen og på at udvikle de sociale processer.

„Hvad vil vi? Hvordan skaber vi sammenhæng, og hvordan sikrer vi op-bakning?“ Disse er meget vigtigere temaer i moderne ledelse.

Bogens pointe handler om indsigt og træning. Forståelse og øvelse. Ud over instinktive reaktionsmønstre og -mekanismer skal vi træne for at blive bedre. Vi træner sprog, motorik og matematik. Vi træner at cykle, gå til eksamen og holde tale. Og derfor skal vi også træne at være ledelse og være ledelsesgruppe. Hvordan skulle vi ellers blive bedre? Og hvordan skulle vi lykkes i en mere og mere kompleks verden udsat for hårdere og hårdere konkurrence?

Ingen kan overskue alting. Vores viden er komplementær. Vi skal skabe synergier igennem samarbejde. Men fremtiden kan blive en op-deling mellem de virksomheder, som samarbejder, og de virksomheder, der ikke samarbejder. I en rig verden er det nemlig muligt at købe sig fri for samarbejde. Tænk på antallet af tv-apparater i danske husstande i de sidste tiår af 1900-tallet. Typisk et pr. husstand, og man måtte aftale sig til rette om kanalvalget. Dette står i skærende kontrast til vilkårene nu, hvor der ofte findes flere tv-apparater end medlemmer i husstanden, hvilket betyder, at alle kan se tv uden at skulle indgå kompromiser, aftaler og i sociale fællesskaber med andre. Det kommer der måske umiddelbart større behovstilfredsstillelse ud af. Men også social isolering og vilkår, som ikke bidrager til fællesskab og sammenhold. Virksomheder, som så at sige blot vælger at købe mange tv-apparater, vil gå en vanskelig fremtid i møde!

Ledelsesteam i den professionelle verden kan lære meget af sports-team. Konkurrenceteam må udvikle et særligt sammenhold og fælles-skab for at lykkes. Ikke bare fagligt, men også personligt. De bedste team fighter sammen i medvind og modvind. Det er noget, man kan opøve, træne og udvikle. Især hvis man også har hjertet med sig og anerkender, at ledelse handler om at få hele mennesker til at lykkes sammen.

Dette er en særlig, sjælden og spændende bog. Det er en udviklings-bog, som den enkelte leder og medlem af teamet kan bruge, og det er en bog, som teamet kan anvende i fællesskab. Nærmest en ledelsesmæssig

FORORD 13

opskriftsbog, hvor opgaver, øvelser og refleksioner kan fungere som ka-talysatorer for ledelsesprocesserne i din egen ledelsesgruppe.

Jeg har været medlem af mange ledelsesgrupper i adskillige år. Oftest som „ham for bordenden“. Og det ville have været godt for de andre, mig selv og vores måde at arbejde på, hvis jeg og vi havde været mere bevidste om mulighederne for at professionalisere vort arbejde i ledelsesgruppen.

Denne mulighed foreligger nu. Chancen for, at din ledelsesgruppe vil lykkes bedre, er nu til stede. Hvis du vælger at tage denne chance, er du allerede godt på vej til at skabe bedre ledelse. Ledelse er vel at få menne-sker til at gøre noget andet, end de ville have gjort af sig selv. God ledelse påvirker positivt. Dårlig ledelse negativt.

Jeg tror, at mange ledelsesteam vil kunne springe til næste niveau. Det er godt for dem, virksomhederne og Danmark.

Alfred Josefsenjanuar 2015

INDLEDNING 15

INDLEDNING Bogens ambition og opbygning

Not finance. Not Strategy. Not Technology. It is teamwork that re-mains the ultimate competitive advantage, both because it’s so po-werful and so rare.

– Patrick Lencioni, amerikansk konsulent og forfatter

Ledelsesteam kan være katastrofale sorte huller, hvor alle visioner, al energi og al virkelyst bliver suget ind og forsvinder for evigt. Men de kan også være fantastiske, energiske kraftcentre for ledere, organisationer og medarbejdere, hvor menneskeligt engagement, spændende ambitioner og nytænkende organisering strømmer ud fra. Og forskellen mellem de to situationer kan ofte være skabt på få timer eller få dages fokuseret arbejde med at få temaet til at arbejde sammen om opgaverne og opøve mere effektfulde samarbejdsrutiner. Denne bog handler om disse timer og dage.

Bogen er skrevet til ledelsesteam som et redskab til at skabe nye fælles forståelser af at arbejde som et ledelsesteam og til – så enkelt som muligt – at tilrettelægge udviklingsaktiviteter til netop jeres team, på netop jeres betingelser. Både indsigterne og udviklingsaktiviteterne har til formål at gøre jer i stand til at få de bedst mulige organisatoriske resultater ud af de ressourcer, I råder over. Bogens ambition er, at I gennem nye fælles indsigter og gennem udvikling af jeres arbejdsformer kan komme til at:

1. bruge jeres tid sammen bedre2. arbejde mere i samme retning


3. opnå et stærkt greb om jeres organisations vanskeligste ledelsesud-fordringer

4. få bedre præstationer ud af jeres individuelle talenter 5. koordinere jeres forskelligrettede indsatser bedre og mere systematisk 6. opbygge større gejst og glæde ved jeres samarbejde.

Grundtilgangen i denne bog er, at man ikke behøver teambuilding el-ler kurser for at udvikle ledelsesteamet. Man skal tænke teamarbejde som en arbejdsform, som man – mens man arbejder – skal træne op sammen med dem, man har ledelsesopgaver til fælles med. Bogen kan støtte denne træning ved at introducere nye mulige samarbejdsrutiner og hjælpe med at få øje på de forældede.

Bogen er bygget op omkring 12 pointer, der udfordrer de i praksis mest almindeligt udbredte forståelser af teamarbejde i ledelse. De forstå-elser, som ifølge min erfaring giver anledning til mest forvirring og inef-fektiv ledelse i både den private og den offentlige sektor. Forstår man fx ledelsesopgaven forskelligt i teamet, er det vanskeligt at rykke sammen om den og fokusere, og hvis ikke man har fælles ord for forskellige typer af møder, eller hvis man har forskellige idealer for et godt team, så op-står der let skuffelse og rolleforvirring. Det gør hurtigt teamsamarbejdet ukoordineret, ufokuseret og demotiveret. De 12 pointer er mit bud på, hvordan man kan rydde op i disse misforståelser. De tilbyder en sam-menhængende, ny, velunderbygget og fælles forståelse af ledelsesteamets arbejde.

De 12 gentænkte pointer udgør ’fonden’ af anseeligt udviklingsar-bejde. Min erhvervs-ph.d.-afhandling fra 2010, Udviklingsepisoder i le-delsesteam, er fundamentet. Herfra stammer mange af forskningsresul-taterne samt referencer til øvrig forskningslitteratur på området. Ph.d.en undersøgte en påstand om, at ledergrupper ikke udvikler sig kontinuer-ligt, men udvikler sig på særlige tidspunkter under nogle bestemte om-stændigheder. Jeg fandt, at det, ledergrupperne selv oplevede som for-bedringer, var brud på fire forskellige typer af samarbejdsrutiner. Denne anderledes måde at forstå ledergruppeudvikling på har stor betydning for, hvordan man bør gribe udviklingen an, og beskrives yderligere som bogens gentænkte pointe 5. Hver af de fire typer af samarbejdsrutiner, jeg fandt, har yderligere givet anledning til bogens pointer nummer 3,

INDLEDNING 17

6, 11 og 12. Under arbejdet med ph.d.en stødte jeg desuden på Wilfred „Bill“ Drath og hans „ledelsesontologi“, DAC. Det er idéen om at forstå ledelse som noget, en gruppe producerer gennem fælles kurs, koordi-nering og commitment. Siden vores naboskab på Center for Creative Leadership i 2009 er idéen vokset i mit arbejde og er for mig nu uadskil-lelig fra udviklingen af ledelsesteam. Derfor er bogen også bygget op om denne tænkning, der også udgør bogens pointe 2. Den tredje af bogens mest fundamentale gentænkninger var også med i min ph.d. som en implikation af, at ledergrupper skal træne sig selv bedre. Det er skiftet fra team til teaming, der udgør pointe 3. Det er på ingen måde en ny pointe, at det er opgaven, der definerer arbejdsformen, men jeg møder misforståelserne og deres omkostninger i næsten alle ledergrupper, jeg kommer i kontakt med.

Ud over ph.d.en bygger bogen på min erfaring fra arbejdet med du-sinvis af ledelsesteam fem år før og fem år efter ph.d.-projektet samt modeller og metoder opbygget gennem de mere end 25 år, hvor mine kolleger i Udviklingskonsulenterne og siden UKON har forsket i og praktiseret udviklingen af ledergrupper. Forskningen kan svare på visse spørgsmål, men der er brug for store mængder praksiserfaring og afprø-vede metoder for at kunne skabe en sammenhængende forståelse, man som ledergruppe umiddelbart kan tage i brug. Bogens øvrige pointer, eksempler og aktiviteter stammer fra disse praksiserfaringer med leder-gruppeudvikling. De er udvalgt efter at skulle kunne illustrere, på hvilke områder ny tænkning og nye handlinger typisk har den største effekt på ledergrupper. Noget er helt nyt for alle, andet har bare brug for at blive gentaget, fordi forældede forståelser stadig er for udbredte. Noget er avanceret og vanskeligt at forstå, andet er meget praktisk og umid-delbart anvendeligt.

Ambitionen i udviklingsarbejdet har været at udvikle en sammen-hængende tænkning, der kan rumme, at verden består af komplekse sy-stemer, hvoraf mange er socialt konstruerede, men uden at det betyder, at man som leder bliver relativistisk eller hul. Jeg ønsker at præsentere en tænkning, der rummer de psykologiske dynamikker og menneskets må-der at fungere på uden at blive kryptisk i sproget eller sygdomsfokuseret. Det har været ambitionen at være fokuseret på handling, vanebrud, ef-fekt, mål og bundlinje uden at blive overfladisk eller alt for forsimplende.


Målet har været en pragmatisk sammenvævning af solid forskning og praksis til et overskueligt og brugbart hele, der kan hjælpe jer som ledere med at få større udbytte af jeres ledelsesteam. Det har været ambitionen at gøre bogen appetitlig og brugbar i en travl hverdag ved at spare jer for lange introduktioner (ud over denne) og komplicerede kæder af forbe-hold. Jeg har i stedet arbejdet hårdt på at gøre pointer og metoder enkle og brugbare, på at gøre bogen visuel med mange modeller og illustratio-ner og holde sproget klart og handlekraftigt.

Bogens opbygningBogen har tre typer af kapitler. Rygraden er de 12 pointe-kapitler. Hver pointe udfordrer en af de forståelser af teamarbejde i ledelse, som jeg er stødt på hyppigst i praksis. Hvert pointe-kapitel argumenterer for en mere frugtbar gentænkning som alternativ til den almindeligt udbredte forståelse. På trods af at bogens pointer baserer sig på international forskning, specialistoplæg og konsulentmetoder, er de bearbejdet, for-midlet og eksemplificeret, så pointerne er til at læse, forstå og diskutere i ledergrupper. Alle pointer vil ikke være lige relevante i alle ledergrupper. Betragt det som inspiration til udvikling og vaccination mod de værste teamsygdomme. Spring de pointer over, som I allerede har godt styr på.

I tillæg til de 12 „pointe-kapitler“ består bogen af tre „hvordan-kapit-ler“. Hvor pointe-kapitlerne primært formidler viden og indsigter om, hvordan man bør forstå ledergrupper og deres udvikling, så er ambitio-nen med hvordan-kapitlerne at tilbyde konkrete tips, tricks og aktivite-ter til at afprøve tænkningen i jeres egen gruppe. Hvordan-kapitlerne beskriver hver tre idéer til aktiviteter af omkring én times varighed, der illustrerer, hvordan I helt konkret kan afprøve en ny arbejdsform. Akti-viteterne er baseret på velafprøvede succesfulde konsulentmetoder, men de er bearbejdet til enkle, umiddelbart brugbare idéer til aktiviteter, som I selv kan tilpasse eller videreudvikle, så de passer med jeres ambitions-niveau. Flere af pointe-kapitlerne har desuden små „prøv det!-afsnit“ med beskrivelser af aktiviteter, I kan afprøve på endnu kortere tid.

Bogen indeholder ud over 32 eksempler i pointe-kapitlerne også otte selvstændige „feltberetninger“. Hvor eksemplerne i pointe-kapitlerne er korte og redigeret til at illustrere bestemte pointer, er feltberetningerne

INDLEDNING 19

lidt længere cases baseret på interviews. Både eksempler og feltberetnin-ger er autentiske beretninger. Der er ingen opfundne, overleverede eller sammenblandede eksempler. De stammer fra mine, mine kollegers og vores kunders udviklingsarbejde. Derfor optræder der naturligvis konsu-lenter og konsulentarbejde i eksemplerne. Formålet med eksemplerne og feltberetningerne er dog at illustrere pointer om ledelsesteam og vise le-delsesteams udviklingsarbejde. Det har ikke betydning for bogens hoved-pointer, om der er konsulenter involveret i arbejdet eller ej. Hvor det har kunnet lade sig gøre, er konsulentarbejdet derfor skrevet i baggrunden. Det er ikke bogens fokus. Feltberetningerne er med for at give et mere komplekst modspil til de skarpt formulerede pointer og letforståelige eksempler. De rummer mange praktiske indsigter og mere af den tvety-dighed og uforudsigelighed, der kendetegner virkelighedens ledelsesud-vikling. Fordi de ikke er forenklet og redigeret i samme grad som eksem-plerne, giver de også mere plads til diskussion og egne fortolkninger.

It is amazing how often you come across teams with an average intelligence of over 120, but the team functions at a collective intelligence of about 60.

– Peter Senge, direktør på MIT, forfatter til bogen Den femte disciplin

„Men er ledergruppeudvikling ikke frygtelig dyrt?“ vil skeptikere må-ske spørge. Nej. Ledergruppeudvikling bliver kun dyrt, hvis det af en eller anden grund ikke fungerer. Når det fungerer, vil investeringen ty-pisk tjene sig ind flere gange allerede det første år. Ledergruppeudvik-ling behøver ikke foregå på luksuriøse kursuscentre og være faciliteret af adskillige højtbetalte internationale ledelseskonsulenter. Det meste og det vigtigste ledergruppearbejde foregår jo i almindelige lokaler uden eksterne specialister af nogen art og inden for den tid, I allerede har sat af. Bogens ærinde er at berige dette arbejde. Så på sin vis behøver leder-gruppeudvikling ikke at koste noget.

„Men er det ikke frygtelig tidskrævende?“ Nej. I holder sikkert indi-mellem længere temamøder, og I har nok også for vane at forberede le-


dermøderne. I så fald vil det ikke kræve ekstra tid at lade sig inspirere af denne bogs metoder. Hvis ikke I gør, så vil I alene ved de to prioriteringer af ledergruppens arbejde få et stort udbytte. Der er ikke metoder i bo-gen, der kræver, at I bruger tid væk fra jeres nuværende opgaver. Bogen handler om nye måder at tænke på og giver idéer til aktiviteter til at støbe et fundament og træne nye konstruktive arbejdsformer i teamet, samtidig med at I arbejder med ledelsesopgaven. Det kan indimellem fø-les langsommere og mere usikkert, men det skyldes, at I arbejder med at tage mere komplekse og vanskelige dele af ledelsesopgaven mere alvor-ligt. Det er naturligvis mere mentalt og følelsesmæssigt krævende end at passe hvert enkelt område på nemmest mulige måde.

„Men kræver det ikke særlige kompetencer?“ Nej. Man skal ikke være erhvervspsykolog eller have en master i ledelse for at kunne skabe bedre resultater med sin ledergruppe. Betragt bogens pointer på samme måde som jeres grundlæggende viden om jura, økonomi, personalele-delse osv. Det er altafgørende viden at have som leder, men det er ikke specialistviden. Er det særlig komplekst, vigtigt at løse helt rigtigt eller meget hurtigt, så kan I kontakte specialister. Bogen formidler indsigter og aktiviteter, der bygger på forskning og konsulenterfaring, men jeg har udvalgt og bearbejdet det, så mest muligt kan anvendes uden hjælp fra konsulenter. Både forskningsverdenen og konsulentverdenen skinner dog tydeligt igennem, det er jo der, inspirationen kommer fra. Jeg håber, at en masse grupper, der ikke bruger konsulenter, vil finde inspiration til at løfte deres team i bogens pointer, eksempler og aktiviteter, og at nogle af dem, der bruger konsulenter, vil kunne starte på et nyt niveau og ved-ligeholde deres bevægelse længere.

Overflyvning af bogens pointer, feltberetninger og idéer til aktiviteterPointen i kapitel 1 er, at velfungerende ledelsesteam er massivt værdi-skabende, men at flere af de forståelser af ledelse, team og udvikling, vi opererer efter i dagligdagen, er for simple og forældede på en række områder. Derfor har vi som ledere og konsulenter brug for at gentænke store dele af vores rutinemæssige tilgang til ledelsesteam. At gentænke ledelsesteamet bliver særlig vigtigt i lyset af pointen, der præsenteres i kapitel 2, nemlig at nutidens organisationer på mange måder er vokset

INDLEDNING 21

fra ledelse forstået som en rolle med tilhørende medarbejdere og befø-jelser. Med en grundlæggende anderledes forståelse af ledelse − nemlig som det at skabe kurs, koordinering og commitment i et fællesskab − bli-ver mange lederroller lettere at navigere i, og ledelsesteamets opgaver bliver lettere at få øje på. Dette er på flere måder en revolutionerende tankegang, med særlig stor betydning for, hvordan man ser på leder-gruppers rolle. Resten af bogen er bygget op med denne gentænkning af ledelse som fundament.

I umiddelbar forlængelse af de første to pointe-kapitler kommer en simpel selvtest, der er baseret på kurs, koordinering og commitment, så I kan få en fornemmelse af, hvor I især kan sætte ind i udviklingen af jeres team. De efterfølgende kapitler beskriver indsigter, i forhold til hvordan ledergrupper skaber bedre kurs, koordinering og commitment. Se even-tuelt nedenstående overblik over pointerne og de almindeligt udbredte forståelser, de udfordrer. De beskrives i flere detaljer nedenfor.

ALMINDELIGT UDBREDTE FORSTÅELSER I PRAKSIS GENTÆNKT POINTE

Ledergruppeudvikling er ufokuseret spild af tid, luksusbetonet „refleksion“ og belønningsture.

1. Vi har brug for en ny måde at forstå ledelses-team og deres udvikling på.

Ledelse er en rolle, hvor man bruger sine ressour-cer og beføjelser til at få medarbejdere til at løse en bestemt opgave.

2. Ledelse er ikke noget, I er – det er noget, I producerer.

Et team er en forbedret version af en gruppe, og ledergrupper bør være high-performance-team.

3. Teamarbejde er en uegnet arbejdsform til mange ledelsesopgaver.

Kompleksiteten i ledelse er uendelig. Vi bør rumme den – ikke forsøge at reducere den.

4. Jeres simpleste forståelser styrer jeres hand-linger, så sørg for, at de er fælles.

Ledergrupper udvikler sig af sig selv over tid eller gennem „teambuilding-aktiviteter“.

5. Ledergrupper udvikler sig i eksperimenterende livtag med gradvist mere besværlige realiteter.

Mødeledelse bygger på banal viden, som erfarne ledere har styr på.

6. Jeres ledermøder er for ringe, punktum.

Vi har ikke brug for whiteboards, dashboards og porteføljestyring.

7. En ledergruppe uden styringsoverblik er som en leder uden kalender.


ALMINDELIGT UDBREDTE FORSTÅELSER I PRAKSIS GENTÆNKT POINTE

Vi har ét ledelsesteam. 8. Forskellige størrelser af ledelsesteam er hver sin disciplin.

Mål, der er lidt urealistiske, er de mest motive-rende.

9. Succes er forudsætningen for succes.

Vi skal have etableret et effektivt team, der afholder effektive møder.

10. Ledergrupper skal oftere prioritere at være effektfulde frem for at være effektive.

Organisationsudvikling, ledelsesudvikling og personlig udvikling er tre forskellige ting, som bedst holdes adskilt.

11. Du skal udvikle dig, hvis teamet og organisa-tionen skal udvikle sig.

Ledelse består i at håndtere fakta, ikke følelser og personlige forhold.

12. Dybden af jeres forhold afgør kvaliteten af jeres fakta.

Figur 1: Udbredte forståelser over for de gentænkte pointer.

Bogens pointe 3 og 4 handler om, hvordan man skaber bedre og mere fælles kurs. Pointe 3 argumenterer imod den udbredte skelnen mellem „gruppe“ og „team“ og den deraf følgende idealisering af teamarbejde. Som den opmærksomme læser sikkert allerede har bemærket, bruger jeg i bogen begreberne „gruppe“ og „team“ synonymt. Pointe 3 forkla-rer hvorfor og præsenterer et mere nuanceret alternativ, hvor man i ste-det skelner mellem typer af teamarbejde og de opgaver, det egner sig til. Denne grundlæggende gentænkning af teambegrebet har stor betydning for, hvordan man kommer til at arbejde i teamet. Pointe 4 argumenterer for, at det er vores enkleste mentale modeller, der styrer vores handlin-ger. Når de styrer vores handlinger, må betydningen af at gøre dem fæl-les ikke undervurderes, hvis vi ønsker koordinering og fælles kurs. Efter pointe 3 og 4 følger to lidt længere feltberetninger, der viser, hvordan to meget forskellige chefgrupper har grebet arbejdet med fælles kurs an. Pointerne om kurs afsluttes med et hvordan-kapitel, som beskriver enkle entimes-aktiviteter som idéer til, hvordan I kan arbejde med at skabe et fælles situationsbillede, krystallisere opgaver til ledelsesteam og for-handle delmål, ansvar og prioritering.

INDLEDNING 23

Bogens pointe 5 til 8 har fokus på, hvordan man skaber bedre koor-dinering. Hovedpointen her er, at ledergrupper udvikler sig, når de går tættere på de virkelige problemer og bryder bestemte vaner, der forhin-drer det. Denne tænkning om ledergruppers udvikling bygger i høj grad på resultaterne fra min egen forskning i, hvordan ledergrupper bryder mønstre. Afledt heraf tager de følgende kapitler fat på, hvordan leder-møder generelt er for ringe, at det er en nødvendighed med visse enkle støttesystemer for at lykkes som team, og endelig hvordan forskellige størrelser af ledergrupper er egnet til forskellige typer af opgaver og skal faciliteres meget forskelligt. Pointerne om koordinering suppleres med feltberetninger fra to veletablerede offentlige organisationer, som viser, hvordan forskellige ledelsesteam har knoklet en vis del ud af bukserne for at løfte deres koordinering til næste niveau. Hvordan-kapitlet giver tre konkrete idéer til, hvordan I kan komme i gang med at arbejde med at styrke jeres mødeledelse og støttesystemer, optimere roller, strukturer og arbejdsprocesser samt professionalisere og personliggøre jeres ledel-seskommunikation.

De sidste fire pointe-kapitler handler om at skabe større commitment til helheden. Pointerne er her, at succes er en forudsætning for ledel-sesteamets succes, hvorfor man for enhver pris skal lykkes med noget, at ledergruppeudvikling er en kontaktsport, der kræver, at I går i kødet på jeres uoverensstemmelser, at du skal udvikle dig, hvis gruppen skal udvikle sig, og endelig at dybden af jeres forhold afgør kvaliteten af de fakta, I har at arbejde med. Disse pointer bliver krydret med tre dramati-ske feltberetninger om, hvor krævende, men belønnende, det er at (gen)opbygge commitment. Det sidste hvordan-kapitel beskriver aktiviteter, der kan inspirere jer i jeres arbejde med at skabe succes for alle, lave direkte og undersøgende dialog om de vigtigste udfordringer og udvikle meningsfulde personlige relationer.

Samlet beskriver de tre hvordan-kapitler ni trin på vejen til at pro-ducere ledelse i ledergruppen samt lette aktiviteter, der kan give idéer til at komme i gang med hvert trin. Disse ni trin udgør bogens samlede model over, hvordan tænkningen i de 12 pointer kan omsættes til sam-menhængende udviklingsprogrammer for ledelsesteam (figur 2). Mo-dellen præsenteres gradvist gennem bogens hvordan-kapitler og samles op i konklusionen


Skab et fællessituationsbillede

KURS

Løft jeres ledermøder

KOORDINERING

Giv hver enkeltsucces

Identificér opgaver til ledelsesteam

Krystallisérløbende roller og strukturer

Direkte og undersøgendedialog

Læg en plan med mål, delmål, ansvar og tempo

Træn jeres ledelses-kommunikation

Opbyg stærke personligerelationer

COMMITMENT

LEDELSE

➜

RESULTATER

➜

Figur 2: Samlet model over udviklingstiltag for ledergrupper.

Konklusionskapitlet opsummerer til sidst bogens 12 pointer, feltberet-ninger og modellen for udviklingstiltag, så den sammenhængende for-ståelse henvendt til reflekterede praktikere står tydeligst muligt frem. For de allermest nysgerrige og kritiske har jeg efter konklusionen suppleret med et diskussionskapitel, hvor jeg diskuterer, om pointerne virkelig er nye, vigtige, brugbare og evidensbaserede. Det gør jeg på baggrund af mange af de skarpeste spørgsmål, jeg er blevet stillet i arbejdet med bo-gen. Der er både blevet plads til praktisk orienterede og mere akademi-ske spørgsmål. Slå også op der, hvis der opstår den type af spørgsmål under læsningen.

Tilsammen udgør bogen essensen af mine seneste 13 års erfaring med ledelsesteam, forskning, oplæring og aflæring kombineret med

INDLEDNING 25

flere hundrede års kondenseret viden fra andre. Alt sammen efter bedste evne kogt ind, sat sammen og forsøgt omsat til ledergruppers dagligdag. Bogens ambition er at kunne forbedre resultaterne fra et næsten hvilket som helst team ved at:

1. inspirere jer gennem klare kortfattede pointer, der opdaterer jer på den aktuelle basisviden om at skabe resultater gennem ledergrupper. De 12 pointer bør kunne skimmes igennem på omkring en time eller læses mere grundigt én for én hen over et par uger. De mange henvis-ninger til relevant litteratur skulle kunne guide et studie af ledergrup-per i årevis

2. provokere jer til at reflektere over de komplekse dynamikker omkring ledelsesudvikling, magt, strukturer, følelser og energi. Pointerne kan diskuteres enkeltvis i jeres ledergruppe. Særligt sammen med de mange eksempler og syv uddybende feltberetninger skulle der være kompleksitet og kød og blod nok til, at I kan få en god debat om, hvordan grupper og organisationer udvikler sig bedst

3. klæde jer på med handlingsorienterede metoder, der kan sætte jer i gang med at tilføje et ekstra gear til arbejdet i jeres ledelsesteam. Der skulle være idéer nok til udviklingsaktiviteter med forskelligt ambiti-onsniveau til minimum seks måneder.

Forhåbentlig vil bogen give jer masser af lyst og idéer til at hæve barren i jeres ledelsesteam.

If you could get all the people in an organization rowing in the same direction, you could dominate any industry, in any market, against any competition at any time.

– succesrig virksomhedsgrundlægger, citeret i Lencioni, 2002

POINTE 1 27

POINTE 1Vi har brug for en ny måde at forstå ledelsesteam og deres udvikling på

Never doubt that at small group of thoughtful committed citizens can change the world. Indeed, it’s the only thing that ever has.

– Margaret Mead (1901-1978), amerikansk antropolog

Dette kapitel argumenterer for, at ledelsesteam skaber ualmindeligt stor værdi, blandt andet fordi de løser mange tværgående organisatoriske opgaver, der i mange organisationer i dag ikke kan løses kvalificeret på andre måder. Trods dette store potentiale oplever mange dog væsent-lige udfordringer i forhold til at få ledelsesteam til at indfri forventnin-gerne. Kapitlet argumenterer for, at verden og nutidens organisationer har ændret sig, mens de i praksis mest udbredte forståelser af ledelse og teamarbejde i ledelse ikke er fulgt med. Derfor har vi som ledere og konsulenter brug for en ny og opdateret måde at forstå ledelsesteam på. Dette er grundlaget for resten af bogens pointer, der hver „gentænker“ en forældet forståelse hyppigt mødt i praksis. Pointerne i dette kapitel er særligt alternativer til den nogle steder udbredte oplevelse af ledergrup-peudvikling som ufokuseret spild af tid, luksusbetonet „refleksion“ og „belønningsture“.

Jeg vil gerne som indledning dele tre oplevelser, der viser, hvor langt vi som samfund er fra at udnytte potentialet i ledelsesteam.


Jeg spurgte HR-direktøren i en af de største danske virksomheder, om vi skulle mødes og tale om ledergruppeudvikling. Han svarede: „Hos os tror vi ikke på ’teamånden’, vi tror kun på konkurrence mel-lem lederne og individuelle præstationsmål, så lad os ikke spilde hin-andens tid.“

Blandt en gruppe finansledere, jeg talte for, spurgte jeg: „Hvem af jer har en velfungerende ledergruppe?“ Ingen rakte hånden op. Kun én ud af 20 rakte hånden op ved spørgsmålet om, hvem der havde hæ-derlige ledergrupper. Først ved „hvem har egentlig en ledergruppe?“ kom alle 20 hænder op.

Jeg talte på en konference med Michael A. West, den førende britiske teamforsker inden for sundhedsvæsenet. Hans oplevelse var, at der i hver femte ledergruppe i det britiske sundhedsvæsen var mindst to ledere, der ikke var på talefod.

Læg mærke til, at HR-direktøren opererer ud fra en forståelse, hvor in-dividuel præstation og samarbejde i ledelsen er konkurrerende mod-sætninger. Man er i hans verden nødt til at vælge side: teamånd eller individuel præstation. Læg også mærke til, at finanslederne, flere fra fremtrædende finansielle institutioner, alle har ledergrupper, men ingen har fået dem til at virke. Og læg mærke til den himmelråbende mangel på professionalisme, der må regere, når ledergruppemedlemmer i Michael A. Wests eksempel kan lægge hinanden på is, uden at nogen ovenfra tager dem i skole. Hvad mon det har kostet af liv og utilfredsstillende ar-bejdsliv? Hvis disse stikprøver er bare nogenlunde repræsentative for det generelle niveau for samarbejde i ledelsen på danske arbejdspladser, så er det samfundsmæssige potentiale i at løfte bare de ledergrupper, hvor

POINTE 1 29

samarbejdet er allermest livsnødvendigt for kunderne, medarbejderne, forretningen eller organisationen, fuldstændig astronomisk. Og det be-høver ikke være raketvidenskab. Pointen i dette kapitel er, at vi ikke må opfatte udviklingen af god ledelse og effektivt samarbejde på tværs af ledergruppen som vanskeligt, besværligt og bekosteligt. Sammenlignet med alternativerne er det potentielt den letteste, billigste, hurtigste og mest effektive form for organisations- og ledelsesudvikling. For at det skal lykkes, kræver det dog, at vi som ledere og konsulenter tænker an-derledes, end vi har gjort hidtil.

Ledelsesteamets øgede betydning i nutidens organisationsformerDa McGrath & Kravitz1 resumerede forskningen i grupper i 1982, var team med ledelsesopgaver ikke nævnt. Da Cohen og Bailey resumerede forskningen i 1997,2 og da Jon R. Katzenbach i 1998 beskrev ledergrup-per i toppen af organisationer,3 var ledergrupper en udfordring, der var blevet taget op af flere og flere. I den nyere danske og amerikanske litte-ratur er eksistensen af ledergrupper og ledelsesteam taget for givet;4 alle har dem, og de er fokus for en hær af videnskabelige studier.5 Grafen i fi-gur 3 viser udviklingen i brugen af ordet „ledelsesteam“ i Google Books. Ordet bliver brugt ca. 30 gange hyppigere i løbet af 50 år, og stigningen skete primært i 80’erne og 90’erne. Det giver et indtryk af det øgede fo-kus. Den generelle betegnelse „team“ bliver til sammenligning brugt ca. 100 gange hyppigere gennem hele perioden.

1 McGrath & Kravitz (1982).2 Cohen & Bailey (1997). 3 Katzenbach (1997). 4 Fx Gjersøe (2012); Wageman et al. (2008). 5 Carpenter & Weikel (2011).


0.000160%0.000140%0.000120%0.000100%0.000080%0.000060%0.000040%0.000020%0.000000%

1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005

Leadership team (AII)Excecutive team (AII)

Management team (AII)

Figur 3: Brug af forskellige betegnelser for „ledelsesteam“ i Google Books.6

Når ledelsesteam virker, har de stor effekt. Personalestyrelsen fandt i et stort studie, at ledere i velfungerende ledelsesteam er seks gange mindre tilbøjelige til at søge væk, dobbelt så ofte glæder sig til at gå på arbejde, samt at ledere i velfungerende og ikke velfungerende ledelsesteam ad-skiller sig med en faktor 8 på, om de oplever sig i stand til at løse deres organisationers væsentligste udfordringer. Kun 9 % af de ledere, der ar-bejder i ikke-velfungerende ledelsesteam, mener, at de er i stand til at løse deres organisations væsentligste problemer, mens tallet er 72 % for ledere, der arbejder i velfungerende ledelsesteam.7 Alene fastholdelsen er massivt værdiskabende, og ledere, der otte gange så hyppigt tackler de væsentligste udfordringer, vil kunne transformere en hvilken som helst organisations resultater.

6 Google NGRAM Viewer 10/9 2014.7 Personalestyrelsen (2002).

POINTE 1 31

80%70%60%50%40%30%20%10%0%

Tilfreds med atvære ansat i organisationen

Glæder mig til at komme på arbejde

Søger væk fraorganisationen

I stand til at løsevæsentligste problemer

Andre I høj grad velfungerende team

Figur 4: Effekten på arbejdsglæde og ledelseskraft ved velfungerende ledelsesteam.

Velfungerende ledelsesteams store betydning skyldes formentlig især, at en lang række ledelsesopgaver i nutidige organisationer ganske enkelt ikke kan løses uden en velfungerende ledergruppe. Gode eksempler er blandt andre at:

• Udtænke den rigtige strategi• Skabe og formidle overblik over status på forskellige områder• Implementere strategi og forandringer på en koordineret måde• Opbygge energi og engagement• Udvikle tilpassede og konkurrencedygtige kulturer• Løse organisatoriske spændinger og konflikter mellem funktioner• Håndtere netværket af eksterne interessenter professionelt og koor-

dineret• Drive tværgående effektiviserings-, innovations- og udviklingspro-

cesser• Levere synlig og sammenhængende ledelse• Producere ledelseskommunikation, så den rigtige viden og de rigtige

historier når de rigtige• Håndtere kompleksitet og enorme informationsmængder


• Samarbejde og prioritere på tværs, modarbejdelse af silotænkning og suboptimering

• Ledelsesudvikle i praksis og modvirke ledelsesmæssig inkompetence.

Dette er blot nogle af de bedste eksempler på opgaver, som den enkelte leder typisk hverken har kræfter eller kompetencer til at tackle alene. Bliver han eller hun alligevel stillet over for disse udfordringer, bliver ledelsesarbejdet for langt de fleste ualmindeligt slidsomt, ensomt og inef-fektivt. Ud over at mange moderne ledelsesopgaver kun kan løses sam-men, så er ledelse desuden grundlæggende en social disciplin. Succes-fulde ledere har altid været kendetegnet ved at kunne samle en gruppe af stærke individer omkring sig. Så selv fra et individualistisk syn på ledelse er evnen til at få en ledergruppe til at spille sammen det ultimative ken-detegn på en dygtig leder og en indikator på kommende store resultater og gode karrieremuligheder for alle medlemmer. Så ledergruppeudvik-ling er uhyre vigtigt.

På trods af potentialet og betydningen af velfungerende ledelsesteam har forskning fundet, at for hele 79 % af amerikanske og 70 % af dan-ske ledergrupper lykkes det ikke at indfri dette potentiale.8 De beskrives af deres egne medlemmer som middelmådige (37 %) eller ringe (42 %). 79 % er en grad af uudnyttet kapacitet, de færreste ledere ville acceptere for faciliteter, maskiner eller blandt deres medarbejdere. Det er derfor afgørende at begynde at gøre noget andet i forhold til udviklingen af le-dergrupper. Men hvad?

Den gode nyhed i forhold til det spørgsmål er, at der er forsket i team og ledergrupper i mere end 60 år, og der er masser af nytænkende idéer, viden og erfaring, der viser vej mod mere effektfulde ledelsesteam. Des-værre bliver den viden mange steder ikke sat i spil, fordi ledere har mere presserende problemer at tage sig af end at følge med i forskningslitte-raturen, fordi forskerne bliver målt på at skrive artikler til hinanden, og ikke mindst fordi konsulenterne, der kunne omsætte viden til konkrete tiltag, får deres løn for at hjælpe enkelte team frem for at bruge kræfter på at skrive om, hvor meget man også kan gøre selv.

8 Wageman et al. (2008).

POINTE 1 33

Kan man da gøre noget ved det?Kan det lade sig gøre at få ledergrupper til at fungere bedre? Det lave antal velfungerende ledergrupper (20-30 % angivet i megen forskning)9 kunne antyde, at det kan man ikke.

Det passer dog ikke med mine og mine kollegers erfaringer. Leder-grupper består typisk af dedikerede og begavede medlemmer. Snarere end at være det vanskeligste team at lykkes med, er ledergrupper nær-mere det knudepunkt i organisationer, hvor man med den relativt mind-ste indsats kan gøre den største forskel. De ledergrupper, jeg fulgte under mit ph.d.-projekt, oplevede i løbet af få måneders fokus på ledergrupper-nes arbejde forbedringer af deres præstationer på deres særlige strategi-ske indsatsområder på 30-50 %. Cameron Klein og kolleger (2006) fandt i en metaanalyse af 1562 forskellige team, at kortvarige teambuilding-aktiviteter, særligt omkring mål og roller, systematisk forbedrede team-enes præstationer på tværs af typer af team (herunder ledelsesteam).10 I det øjeblik, man begynder at tage ledelsesteam alvorligt, begynder de at kunne tackle store organisatoriske udfordringer, som ikke tidligere kunne tackles. I større organisatoriske forandringer er teamet helt afgø-rende, som de to nedenstående eksempler illustrerer.

Et stort produktionssite for danske eksportvarer skulle transforme-res grundlæggende på en måde, mange ikke troede muligt. Det mest sandsynlige scenarie var, at produktionen før eller senere måtte flytte til udlandet. Men der var kommet en ny chef til, og han insisterede på at bygge professionalisering af deres ledergrupper ind i dette det største og mest kritiske forandringsprojekt nogen sinde. Ved blandt andet systematisk at udvikle ledelsen og rykke den sammen om ud-fordringerne lykkedes det over al forventning at transformere sitet og opbygge et nyt produktionsanlæg. Det betød, at produktionen blev i Danmark. Sitet leverede et resultat 20 mio. kr. over forventet, og sygefraværet var 1,5 % lavere end i sammenlignelige organisationer.

9 Personalestyrelsen (2002); Wageman et al. (2008).10 Klein et al. (2006).


Eksemplet viser, hvordan ledergruppen helt naturligt tænkes ind som noget, man må starte med at løfte, hvis det skal kunne lykkes at løfte hele organisationen bagefter. Man kan både løfte ledergrupperne fra et positivt udgangspunkt som ovenstående eller fra et negativt som i ne-denstående eksempel.

På et videnskabeligt institut var der en konflikt i ledergruppen. Kon-flikten kostede estimeret 60.000 om måneden, fordi adskillige timer hver dag gik med at lægge planer mod den anden gruppe. Der blev indkøbt identisk udstyr til begge grupper, så man ikke skulle dele, og der blev hentet ekspertise ind fra udlandet – ekspertise, som var til stede i den anden gruppe. Konflikten havde varet et år, og alle for-ventede, at den ville vare yderligere ti år, eller til mindst to af lederne sagde op. Alligevel løste de konflikten i løbet af tre måneder, ved at ledergruppen arbejdede med at formulere deres grundlæggende fæl-les mål for afdelingen og arbejdede med at genetablere relationerne. Det var en investering på omkring 100.000 kr., og ledergruppen fun-gerer stadig her mange år efter.

Eksemplet illustrerer, hvordan en menneskeligt og økonomisk bekostelig dysfunktion i en ledergruppe kan rettes op af ledergruppen selv med lidt hjælp, når først lederne og deres chef begynder at tage arbejdet alvorligt. Så potentialet er stort, både i velfungerende udviklingsorienterede team og de dysfunktionelle eller rutineprægende team.

Både forskning og erfaring viser således, at ledergrupper kan påvir-kes og formår at løfte sine præstationer hurtigt, selv fra i forvejen høje niveauer. Den viden og de metoder, der skal bruges, er opfundet, men udfordringen er, at den mange steder ikke er til stede der, hvor der er brug for den. Teamet i nedenstående eksempel lykkedes til sidst med at få arbejdet til at fungere, men de stod undervejs i netop denne klassiske problemstilling.

POINTE 1 35

Da forsyningsanlæggene omkring en by skulle fusioneres og priva-tiseres, var det en stor begivenhed for alle involverede. Og bestemt ikke nogen given succes. Noget af det første, den nye direktion for forsyningsanlæggene gjorde, var at etablere ledelsesteam, da den vur-derede, at det var helt afgørende, at organisationen kom til at hænge sammen på tværs. Den sammenhængskraft ville der blive brug for, når hele organisationsstrukturen, forretningsmodellen, ja, faktisk hele branchen ville blive totalt omlagt i løbet af fem år til noget, ingen endnu vidste hvad var. Der var også områder, hvor anseelige bespa-relser måtte kunne hentes ved at samle opgaverne på ét sted. Men af en eller anden grund fungerede ledelsesteamene ikke. De mødtes godt nok alle hver tirsdag eftermiddag, som de skulle, og alle havde også rigtig gode relationer til hinanden. Men der kom − trods den skæbnesvangre situation − ikke noget ud fra grupperne. Ingen nye initiativer, ingen synergigevinster, ingen koordinerede indsatser. De afgørende knudepunkter for organisationens overlevelse var identi-ficeret og etableret, men der var noget i organisationens tænkning og praksis omkring ledergrupper, der gjorde, at de ikke fik taget fat i de virkelige udfordringer. Som ingeniører havde de meget sigende op-levelsen af at have købt den seneste nye organisationsteknologi (le-delsesteam), men der var ikke nogen, der vidste, hvordan man skulle bruge den rigtigt.

Grupperne i eksemplet griber ledelsesteamarbejde an på den klassiske måde. De nedsætter ledergrupper bestående af ledere, der refererer til den samme chef, og aftaler én bestemt type møde, hvorefter cheferne leder opad, og førstelinjelederne leder nedad. Men for at lykkes må de tænke anderledes. Som det vil blive tydeligt senere, kræver teamarbejde et fokus på opgaverne frem for fokus på strukturerne.

Mange af de mest almindelige forståelser af ledelsesteam skaber så-ledes ineffektive ledelsesinitiativer. Derfor er det afgørende vigtigt med nye skærpede forståelser. Der er tre grundlæggende fejl, jeg har mødt, som kendetegner de mest udbredte måder at praktisere ledelsesteam på:


1. Den viden, mange bruger på ledergrupper, stammer fra andre typer af grupper. De opgaver, ledelsesteam skal løse, adskiller sig markant fra de opgaver, som en projektgruppe, en plejegruppe eller et produktionsteam skal løse. Derfor skal de også arbejde og udvikle sig markant anderledes. En projektgruppe har fx typisk én klar fælles opgave, en tidsfrist og kom-plementære kompetencer. Et ledelsesteam har i stedet typisk både flere klare fælles opgaver og en række klart modstridende mål samt mange uklart definerede opgaver. Nogle af ledelsesteamets opgaver har deadli-nes, de fleste har ikke. Desuden har ledelsesteamet ofte konkurrerende interesser i stedet for komplementære kompetencer. Når opgaverne og betingelserne er anderledes, må man også forstå og udvikle grupperne anderledes. Blandt andet må man gøre op med den almindelige forstå-else af „gruppe“ og „team“ som modsætninger. Som det vil blive uddybet i bogens tredje pointe, så opererer bogen her med forskellige grader af teamarbejde i stedet.

2. Vores almindelige forståelse af, hvad ledelse er, stammer fra forældede organisationstyper. Megen ledelse skal i 2010’ernes danske organisatio-ner skabes på tværs af organisatoriske strukturer og formelle hierarkier, hvor magt- og indflydelsesfordelingen er langt mere kompleks, og ofte er visse af „følgerne“ lige så vidende og magtfulde som lederne. Det be-tyder, at individualistiske forståelser af ledelse som personer med ansvar for kontrol og dominans af følgere mod et mål bliver unyttige eller i hvert fald ikke kan stå alene. Desuden kommer følgerne i 2010’ernes fleksible organisationer ofte fra så forskellige organisations- og nationale kulturer, at de forskellige antagelser om, hvad der er god ledelse, i højere grad skaber misforståelser, konflikter og dårlige fælles præstationer, end de fungerer som nyttige idealer og fælles pejlemærker. Der er brug for en ny forståelse af ledelse. En ny „ledelsesontologi“,11 der giver fælles forstå-elser og nyttigt fokus under varierende komplekse magtforhold, støtter værdiskabelse på tværs af strukturer og kulturer, og som gør det lettere at få øje på de fælles ledelsesopgaver frem for dem, der løses bedst af enkeltpersoner.

11 Grundlæggende principiel forståelse af, hvad ledelse er.

POINTE 1 37

3. Det er for uklart for os, hvordan ledergrupper skal udvikle sig. Vi har som ledere og konsulenter brug for at gentænke måden, hvorpå udvikling af ledergrupper ofte gribes an. I forhold til ledergruppers veldokumente-rede betydning tages deres udvikling sjældent tilstrækkelig alvorligt. Vi tror, de udvikler sig af sig selv, eller at de kan bryde deres begrænsende mønstre i andre sammenhænge end der, hvor udfordringerne er, fx på vildmarkskurser eller ved at få spændende teoretiske input. Derved un-dervurderer vi styrken af samarbejdsmæssige rutiner i gruppen. Mange stærke kræfter trækker mod status quo. Hvis vi vil have ledergruppen i bevægelse, skal motoren være og fokus være på de reelle vigtige opgaver, og vi skal målrettet gå efter at eksperimentere os vej gennem de typer af samarbejdsmæssige rutiner, der gør grupperne blinde for deres poten-tiale eller muligheder for udvikling.

Derfor har jeg kaldt bogens tænkning for Ledelsesteamet gentænkt. En tænkning, der er specifik for ledergrupper, en tænkning, der bygger på en moderniseret forståelse af, hvad ledelse er, og en tænkning, der forstår team og teamudvikling mere opgave- og træningsbaseret, end at en flok ledere, der refererer til samme chef, tager på kanotur eller heliski-ing sammen. En tænkning, der står på skuldrene af eksisterende viden, praksiserfaring og sund fornuft, men med nye og optimerede vinkler i forhold til den viden, mange allerede har.

Ledergrupperne hos forsyningsanlæggene i casen fra tidligere fik fat om deres team ved hjælp af flere af bogens pointer. Lad os se på, hvad der videre skete.

Dynamikken i ledergrupperne for de fusionerede og privatiserede forsyningsanlæg skiftede, da cheferne i stedet for at diktere møde-tidspunkter og teamsammensætning, baseret på hvem der refererede til hvem, fremhævede de tre vigtige ledelsesopgaver, der skulle lø-ses netop nu: koordinering af uddannelse, planlægning af flytning og identifikation af effektiviseringsinitiativer. Der blev så nedsat mid lertidige ledelsesteam på tværs til at løse hvert af de to første og til rettelagt en længere proces for effektiviseringsinitiativerne. I løbet af minutter (plus lidt mødetræning) var de to ledelsesteam i gang med det arbejde, som de hidtil var gået udenom.


For at nå dertil krævede det, at ledelsen begyndte at tænke anderledes om, hvem der er i et ledelsesteam, og hvordan man bruger det og leder det, og det krævede, at de påtog sig deres forskellige roller i samarbejdet og fandt en træningsindstilling frem.

En afgørende konkurrencefordel og fundament for velfærdssamfundetAt ledelsesteam bliver gentænkt og benyttet i højere grad, er vigtigt over hele verden. Men få steder er det vigtigere end i Danmark. Det er ingen hemmelighed, at vi i Danmark har relativt høje lønninger og høj skat sammenlignet med andre lande, så for at kunne bevare vores konkur-renceevne og vedligeholde vores velfærdsniveau skal vi være effektive og kompetente. I 2014 faldt Danmarks konkurrenceevne ifølge World Eco-nomic Forum til en 13.-plads fra en tredjeplads i 2010. En del af forkla-ringen på, at vi ikke falder helt til bunds på grund af høj løn og høj skat, er, at det er let at drive forretning i Danmark,12 og at vi præsterer hæder-ligt på områder som uddannelsesniveau, teknologi og innovation.13 Men der, hvor vi virkelig har en konkurrencefordel, er vores internationale topplacering på gensidig tillid14 og vores lille magtdistance.15 Vi stoler på hinanden, er til at stole på, og vi tør tale direkte til hinanden både opad og nedad i organisationen. Uden at vi dog gør det hele tiden. Dette er kulturelle elementer, som det tager generationer at opbygge. Og det er fundamentet for godt og effektivt samarbejde, hvor vi kan hjælpe hinan-den på tværs i og af organisationer, og vi kan modvirke den destruktive del af konkurrencen mellem individer og mellem organisatoriske funk-tioner. Selv om konkurrence og politiske spil mellem funktioner stadig er en udfordring i Danmark, så er det et kolossalt bekosteligt, usynligt og uløseligt problem i andre kulturer. Vi skal målrettet udnytte disse kultu-relle fordele. Fornyet fokus og nye tænkemåder skal hjælpe os med det. Se nedenfor i eksemplet, hvordan en kortvarig indsats for at rykke et

12 Verdensbanken (2012).13 Henholdsvis nr. 29 på WEF’s liste, nr. 5 på globaliseringsredegørelsen og nr. 52

WEF’s liste.14 Covey & Merrill (2008). 15 Hofstede (2010).

POINTE 1 39

ledelsesteam sammen beskyttede et milliardprojekt om Danmarks kon-kurrenceevne mod, at ledelsesopgaverne blev isoleret.

En ledergruppe i energisektoren skulle forestå en stor fusion. De skulle stå for kernearbejdet i et virksomhedsopkøb til mere end 5 mia. kr., der skulle sikre Danmarks position på elmarkedet og be-vægelsen mod bæredygtig energi. Men to ud af fire ledere var ny-ansatte. Det betød, at de var mere usikre og endnu ikke helt kunne navigere i gruppen af meget stærke medarbejdere. De gik ofte længe med beslutningerne, før de førte dem ud i livet, og de havde endnu ikke etableret et samarbejde, hvor de hjalp eller sparrede med hin-anden. For at beskytte organisationens væsentlige investering i fu-sionen satte ledergruppen tid og penge af til to udviklingsseminarer, hvor de skulle ryste gruppen sammen, arbejde med de fælles opgaver omkring fusionen og kulturen i organisationen samt hjælpe hinan-den med deres konkrete individuelle udfordringer. Målet var, at de sammen skulle agere mere sikkert samt træffe bedre og hurtigere beslutninger. Dette udviklingsarbejde fik stor betydning for, at fu-sionen lykkedes, og at ledergruppen forblev intakt gennem hele den vanskelige proces.

Prøv det!Hvis I har lyst til hurtigt at lege med et par af pointerne fra dette kapitel, så prøv nedenstående små øvelser:

Øvelse 1: Tager I jeres ledergruppe tilstrækkelig alvorligt?Diskutér, hvor mange af nedenstående udsagn der gælder hos jer?• Der bliver ofte brugt lige så meget tid på at forberede et ledermøde

som på at holde det.• Alle tager et ansvar for at lede og udvikle møderne og mødepunk-

terne.• Den enkelte leders bidrag i gruppen er en del af vedkommendes præ-

stationsløn.


• Ledere med dårlig samarbejdsevne eller -vilje udtræder af ledergrup-pen.

• Nye medlemmer har grundige introduktionssnakke med alle de øv-rige medlemmer.

• At vise åbenhed og risikovillighed i gruppen anerkendes på lige fod med at vise kompetence og resultater.

• I bruger mindst ét sammenhængende døgn sammen hvert halve år, skrevet ind i årshjulet, til at tackle større emner og udvikle jer sam-men.

Øvelse 2: Hvad ville en stærkere ledergruppe være værd for organisationen?I efterfølgende tabel er fremhævet nogle af de områder, hvor både forsk-ning og erfaring viser, at man typisk vinder, når man investerer i sin le-dergruppe. Prøv at lave et groft estimat af første års værdi af en målrettet indsats målt i kroner. De fleste finder resultatet af regneeksemplet tanke-vækkende, selv om præcis hvilken form for værdi ledergruppen særligt kan skabe hos jer, vil afhænge af, hvor store udfordringer eller omstil-linger I står over for, hvor ny jeres gruppe er, hvor vigtige tværgående projekter og processer I har og naturligvis organisationens størrelse og vigtigste bundlinjer.

Det kan være svært at estimere værdien. Jeg har lavet et tænkt eksem-pel, der viser et groft skøn af værdien for en virksomhed med 20 ansatte og en omsætning på 20 mio. kr. Men stol ikke på mit, lav jeres eget.

POINTE 1 41

UDBYTTE VÆRDI (EKSEMPEL) VÆRDI HOS JER?

FASTHOLDELSE AF ÉN LEDEREksempelvis tre måneders løn + rekrutteringsproces + indkøring

400.000

BEDRE PRÆSTATIONER PÅ FÆLLES OPGAVEREksempelvis 5 % af værdien af det største tværgående projekt, som ledergruppen har ansvaret for

250.000

BEDRE PRÆSENTATIONER PÅ INDIVIDUELLE OPGAVEREksempelvis 5 % af den samlede lederløn

200.000

TYDELIG FORSTÅELSE AF FÆLLES SITUATION, MÅL OG PRIORI-TERINGER Eksempelvis 1 % af det samlede budget

200.000

MERE EFFEKTIVE MØDEREksempelvis 10 % merværdi af mødetiden

32.000

FÆLLES SMITTENDE ENGAGEMENTEksempelvis 1 % af medarbejdernes samlede løn

100.000

HÅNDTERING AF PRÆSENTE KONFLIKTER Eksempelvis en halv timeløn hver dag for alle berørte i 200 dage

600.000

REDUKTION AF SYGEFRAVÆR Bedre ledelse giver lavere sygefravær. Et gennemsnitligt estimat kunne være medarbejdernes samlede løn * 0,01

100.000

VÆRDI PR. ÅR 1.882.000

OpsummeringPointen i dette kapitel er, at en bedre ledergruppe skaber stor værdi for enhver virksomhed. Mange af ledelsesopgaverne i organisationer i dag kan ganske simpelt ikke løses kvalificeret uden en ledergruppe. I særde-leshed i Danmark er det vigtigt for konkurrenceevnen og velfærdsstaten, at vi bliver gode til disciplinen omkring ledelsesteam. Når det alligevel giver mange udfordringer at få ledelsesteam til at leve op til deres poten-


tiale, skyldes det, at selv om tiden er gået, og vores organisationer har ændret sig, så har en række udbredte forståelser af ledelse, team og team-udvikling stået stille i årtier. Det kan formentlig bedst forklares med, at der er lang vej fra, at nye idéer skabes, til at de når ud og påvirker de mest udbredte forståelser, som de praktiseres i organisationerne. Kapitlet har argumenteret for, at der er brug for den samlende gentænkning af ledel-sesteam, som denne bog repræsenterer.

Den første nye forståelse, der er nødvendig for at få et lettere sam-arbejde og et større udbytte af ledelsesteam, er en ny forståelse af, hvad ledelse er – en forståelse, som passer til nutidens organisationer, og som gør jer i stand til at få øje på de ledelsesopgaver, der egner sig til team-arbejde. Det gør de mest udbredte ledelsesforståelser ikke. Næste kapitel præsenterer en, der gør.

Pointe 1:LEDELSESTEAM SOM KONKURRENCEPARAMETER: Danmarks konkurrenceevne falder, men vi sidder på et stort potentiale, hvis vi gentænker måden, vi udvikler vores ledergrupper på.

POINTE 1 43

Læs mere om ledelsesteam

Læs mere om udbredelsen af team som arbejdsform i organisationerCohen, S. G. & Bailey, D. E. (1997). What Makes Teams Work: Group Effec-

tiveness Research from the Shop Floor to the Executive Suite. Journal of Management, 23(3), 239-290.

Katzenbach, J.R. (1997). The Myth of the Top Management Team. Harvard Business Review, 75, 82-92.

Mathieu, J., Maynard, M.T., Rapp, T. & Gilson, L. (2008). Team Ef-fectiveness 1997-2007: A Review of Recent Advancements and a Glimpse Into the Future. Journal of Management, 34(3), 410-476, doi:10.1177/0149206308316061.

Læs mere om effekten af teambuildingKlein, C., Salas, E., Burke, C.S., Goodwin, G.F., Halpin, S.M., Diazgranados,

D. & Badum, A. (2006). Does Team Training Enhance Team Processes, Performance, and Team Member Affective Outcomes? A Meta-analysis. In Academy of Management Proceedings (Vol. 2006, pp. 1-6).

Personalestyrelsen (2002). På sporet af den gode personaleledelse. Persona-lestyrelsen.

Salas, E., Stagl, K. & Burke, C. (2004). 25 Years of Team Effectiveness in Organizations: Research Themes and Emerging Needs. International Re-view of Industrial and Organizational Psychology, 19, 47-91.

Trillingsgaard, A. (2010). Udviklingsepisoder i ledelsesteam. Erhvervs-ph.d.-afhandling fra Aalborg Universitet. Udviklingskonsulenterne A/S.

Læs mere om udfordringerne ved team i ledelsen Hambrick, D. (1995). Fragmentation and the Other Problems CEOs have

with their Top Management Teams. California Management Review, 37, 110-110.

Wageman, R., Nunes, D.A., Burruss, J.A. & Hackman, J.R. (2008). Senior Leadership Teams: What It Takes to Make Them Great. Harvard Business School Press.


Wheelan, S.A. (2003). An Initial Exploration of the Internal Dynamics of Leadership Teams Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 55(3), 179-188. Elsevier.

Læs mere om, hvordan man får ledergrupper til at blive mere velfungerende Resten af denne bog.

Anders TrillingsgAArd

Anders TrillingsgAArd ledelsesTeAmeT genTæ

nkT


dAnsk Psykologisk ForlAg

ledelses TeAmeT

genTænkT

Anders Trillingsgaard er cand.psych.aut. og ph.d. og har 13 års konsulent- og forskerer-faring med udvikling og implementering af leder- og organisationsudviklingsprogrammer. Anders er blandt de mest toneangivende kræfter i udviklingen af ledelsesteam i Danmark, og han skrev sin ph.d. om udvikling af ledergrupper og har skrevet mange artikler på området. Udover at udvikle feltet fagligt har Anders selv arbejdet med hundredevis af ledergrupper i regioner og kommuner, på universiteterne samt i nogle af de største danske produktions- og it-virksomheder. Han sidder i flere bestyrelser og er foredrags- holder og underviser på masterprogrammer i ledelse, lederkonferencer og internationale videnskabelige konferencer.

ANDRE BØGER FRA DANSK PSYKOLOGISK FORLAG

Michael A. WestTEAMWORK, 4. UDGAVEMetoder til effektivt samarbejde

Jacob Storch og Thorkil Molly-Søholm (red.)TEAMBASEREDE ORGANISATIONER I PRAKSIS Ledelse og udvikling af team

Barbara KellermanFARVEL TIL LEDERSKABET

Henning Bang, Thomas Nesset Midelfart, Thorkil Molly-Søholm og Claus ElmholdtEFFEKTIVE LEDERGRUPPERFor skarpere implementering og tværgående integration

»At forstå og udvikle ledelsesteamet er en afgørende forudsætning for ledelsesmæssig succes. Og nærværende bog indeholder en sjælden rigdom af perspektiver til udvikling af ledergruppernes ledelsesgrundlag. Ledelses-teamet gentænkt sætter en ny dagsorden for ledelse i grupper. Dels udfoldes et flot vokabu-larium, dels opstilles en struktureret og anvendelig model for udvikling i mange forskellige faser, dimensioner og perspektiver, og dels skabes mange flere nuancer omkring ledelsesgrupperne, end hvad vi normalt tænker på. Bogen giver et klart og overskueligt billede af opgaverne, udfordringerne og værdierne ved at arbejde mere bevidst og mere proaktivt med ledelsesgruppens udvikling.«

Fra bogens forord af Alfred Josefsen.

Er du udmærket klar over, at jeres ledermøder ikke producerer de resultater, de kunne – hverken til jer selv som ledere eller til organisationen?

Har du også konstateret, at teamarbejde ofte forstås forskelligt og ikke er den optimale arbejdsform til alle ledelsesopgaver?

Og ønsker du fælles ambitioner, mere effektiv koordinering og større engagement i ledergruppen, men har svært ved at se, hvor I skal sætte

ind for at bryde jeres mønstre?

Så er denne bog til dig.

I Ledelsesteamet gentænkt forholder forfatteren sig konkret, systematisk og ambitiøst til de udfordringer, der opstår i arbejdet med ledelsesteam. Bogen bygger på en ny forståelse

af ledelse og gennemgår 12 pointer, som hjælper dig som leder og jer som ledelsesteam til at udvikle jeres arbejdsmetoder, så I får mest muligt ud af de ressourcer, I råder over.

Bogen indeholder en lang række cases og øvelser, der kan give nyt liv og ny inspiration til udvikling af jeres ledelsesteam.

225

mm

90 mm 90 mm20 mm152 mm 152 mm

WWW.DPF.DK

Omslag: henriettemork.dk

Fo

to ©

Jaco

b L

erc

he

Ledelsesteamet gentænkt_omslag.indd 1 09/03/15 15.23

, at jeres ledermøder ikke producerer de resultater, er du ... · at udvikle jeres arbejdsmetoder,...

Documents