프로젝트 실행 오류와 해결

1. 6 시그마 교육이 시작된 지 상당히 지났지만 프로젝트 미 결정Ⅴ. 프로젝트 실행오류와 해결

실행 오류

해결

-2-

○○○ 팀에 근무하는 박과장은 팀장으로부터 6 시그마 교육을 받고 프로젝트를 수행하라는 지시를 받았다 . 드디어 올 것이 왔다는 걱정에 일손이 잡히지 않았다 . DEFINE과정의 교육을 받고서 확실하게 활동 효과를 내야겠다고 다짐하고 회사에 돌아왔다 .하루 이틀 밀린 업무를 처리하고 시간을 내 6 시그마 프로젝트 과제로 고민해 봤지만 “ 그래 이거야”하는 과제가 도대체 떠 오르지 않았다 .시간이 지나자 팀장도 6 시그마에 관심이 없는 것 같았고 일에 대한 주문만 늘어나는 것같았다 .벌써 수행 기간 총 5 개월 중에 1 달이 지나가고 있었다

개선전문가가 챔피언 , 팀장 ,MBB, 동료들과의 협의 과정 없이 혼자 묵묵히프로젝트를 수행하는 전형적인 오류가 일어나는 시점이다

Top Down

Bottom-Up

본부 /사업부 Big Y 에 대한 세부 전개로 프로젝트 선정 챔피언이나 팀장이 평소 개선해 보고자 하는 문제를 프로젝트 선정

직무 분석을 통해 프로젝트 선정

프로젝트 수행 업무가 팀장 /실장의 입장에서 볼 때 주요한 일인가 ? ( 반드시 확인 !) 개선 업무 자체가 팀장 /실장의 업적 관리 (MBO) 에 들어가 있는가 ? ( 반드시 확인 !)

Top Down 과제 이든 Bottom Up 과제 이든 과제 선정시 팀장 /실장과의 협의 과정이 중요하다 .

최초 교육일 시작 전에 프로젝트는 선정이 완료되어야 한다 정해진 프로젝트 없이 교육 참가하는 개선전문가는 방향 잃고 항해하는 선원과 같다

2.CTQ 설정 시 고객이 무시된다

고객센터에 전화를 하는 고객은 “질문에 대한 정확한 응답”을 제일 바라고 있다 .그러나 정작 고객센터는 근무 효율성을 고려해 “질문에 대한 빠른 응답”이 가장 중요하다고 생각하고 있다 . 그래서 ‘응답시간’을 단축하는 프로젝트를 수행했다 고객의 관점을 무시한 채 프로젝트를 수행한 사례이다 고객의 불만은 여전히 사라지지 않고 있으며 , 고객은 회사를 외면할 수도 있다 .

고객 CTQ고객 CTQ

내부프로세스 CTQ

CTQ ( 프로젝트 CTQ)CTQ ( 프로젝트 CTQ)

CTQy( 프로세스 CTQ)

6 시그마 활동에서 개선의 대상이 되는 것은 회사 내부프로세스이다 . 따라서 고객센터 업무를 분석해 고객의 요구 사항인 “질문에 대한 정확한 응답”을 실현하기 위해 가장 적합한 CTQy 를 선정해야 한다고객의 관점을 벗어난 馬耳東風 프로젝트는 6 시그마 CTQ 로 적합치 않다

6 시그마 CTQ

1. 고객의 목소리를 정확히 파악한다2. 고객의 목소리와 관련된 회사 내부프로세스를 찾는다3. 내부 프로세스에서의 문제점을 찾는다4.CTQ 를 설정한다

6 시그마 CTQ

고객 관점

회사 관점

고객 CTQ1st Level CTQ

2nd Level CTQ

High Level Process

Low Level Process

문제점

과제

Ⅴ. 프로젝트 실행오류와 해결

실행 오류

해결

-3-


실행 오류

해결

-4-

3.CTQ 를 측정할 수 없거나 이것이 통제 불가한 요인에 영향을 받는다

1. 홍대리는 “년간 판매계획 대수 예측 정확도” 를 향상시키는 프로젝트를 추진하였다 . 물론 CTQ 는 “년간 판매 계획 대수 예측 정확도”로 설정하였다 . 예측 DATA 와 실적 DATA 가 있으니 자신만만하게 프로젝트 추진하였다 . 그런데 실제로 개선 활동이 끝난 후 개선 실적을 증명할 수 없었다

2. 석과장은 “건축 내부 철근의 부식도”를 낮추어 보겠다는 CTQ 를 설정하였다

3. 이과장은 “차량 판매 손실율”을 CTQ 로 설정하였다 . 그런데 부사장이 현금 판매시 상례적으로 적용하던 할인을 금지하라는 지시하는 덕분에 손쉽게 손실율을 낮출 수 있었다

4. 고과장은 의욕적으로 ”고객만족도” 를 향상시키겠다는 CTQ 를 설정하였다 5.”싼타페 계약대수 향상” 하겠다는 의욕적인 CTQ 를 설정하였다

1, 2

3

4,5

DATA 의 측정 주기가 길거나 (1) 불가능하다 (2)

프로세스의 개선보다는 정책에 영향을 받는다

통제 불가한 복합적 요인에 의해 결과 생성

오류 원인

1.CTQ 선정 기본 : 측정 가능하며 회사 내부에 프로세스 운용2.CTQ 착안 사항 : ① 고객에게 가치를 부여하고 경영성과가 크다 ② 다른 요인에 영향을 받지 않고 해당 프로세스내에서 결과 도출 ③ 6 개월내에 해결 가능 ④ 해결책을 미리 알 수 없다 ⑤ 일상적으로 측정 DATA 가 생성되어 성과 검증 가능


실행 오류

해결

-5-

4. 프로젝트 팀 활동이 미약하다

홍대리는 프로젝트 팀원으로 모두 5 명을 구성하였는 데 실제로 홍대리가 혼자서이 팀 , 저 팀 뛰어다니면서 프로젝트를 시행하였다 . 여럿이 의사 판단이 필요할 때는부탁하다시피 회의 장소에 모이게 해서 간단히 의사 결정을 하곤 했다 .

처음에 6 시그마 팀원이 되면 어떤 일을 하나 ? 하는 궁금증을 가졌던 팀원들도점점 회의에 모이는 것도 바쁜 개인 일정 때문에 힘들어 하곤 한다

결국 팀장인 홍대리는 혼자서 프로젝트를 추진하기로 다짐하였고 프로젝트를열심히 하여 프로젝트를 종료하였다

통계와 기법을 몰라서 프로젝트를 실패하는 경우는 없다 .특히 사무관리분야에서는 관련 담당자들의 경험이 더 중요할 때가 많기 때문에 이들의 업무 경험을 바탕으로 프로젝트를 수행해야 한다 . BB/GB 는 팀 활동의 리더로서 리더쉽을 발휘하면서 프로젝트팀을 이끌어야 한다 . 그래야 이해 관계자들이조정과 협력을 통해 문제를 효과적으로 해결할 수 있다 . 업무 경험 , 통계적 사고 등이 6 시그마 팀 활동과 함께 조직 내에 자리잡을 때 ,6 시그마는 진정 일하는 방법 (The Way We Work) 으로 정착할 수 있다


실행 오류

해결

-6-

5. 성능지표 (Performance Standard) 가 투명하지도 합리적이지 않다

동부 서비스센터에 근무하는 이과장은 수리 차량 입고 후 대기시간 단축이라는 프로젝트를 수행중이다 .현재 대기시간은 평균 1 시간이었다 성능지표는 대기시간을 50% 단축한 30 분을 초과시 결함이라 정의하였다

오류 1. 대기시간은 35 분 , 59 분 ---- 처럼 측정할 수 있는 계량형 데이터이다 그런데 30 분만 초과하면 무조건 결함이라는 계수형 데이터로 접근함

오류 2.30 분이라는 업무 기준의 출처가 투명하지 않다 . 만약 바로 옆에 위치한 서부 서비스센터의 고객 대기시간이 20 분이라면 동부 서비스센터의 30 분 이라는 업무 기준은 보수적인 기준이다

1. 계량형 CTQ 를 임의적으로 계수형 데이터로 접근하지 않는다 [ 오류 1 ] 관리상한 (USL), 관리하한 (LSL) 을 정의하여 데이터의 손상이 오지 않게 한다2. 계수형 CTQ 를 임의적으로 계량형 데이터로 접근하지 않는다 [ 오류 3 ] Defect, Unit,Opportunity 를 정의

고객만족팀은 5 단계 평가 ( 매우 불만족 - 불만 - 보통 - 만족 - 매우 만족 )하는 고객만족도를 점수화하여 0-25-50-75-100 로 변동한 후 평균 80 점 미만시 결함이라 정의하였다

오류 3. 만족도는 계수형으로 굳이 평균과 산포를 언급할 필요가 없다

3. Defect 설정은 다음과 기준으로 설정 [ 오류 2 ]

* 고객이 요구하는 최고 수준* 업무표준 , 사업목표* 선진 회사의 사례* 참피온과 협의한 의욕적 기준

계량형 ?

USL,LSL 정의Defect,Unit,Opportunity

정의

CTQy 정의

YESNO

( 계수형 )

6. 계량형 데이터가 비정규분포라 하여 무조건 계수형 공정능력을 구하는 오류

김과장은 “출고차량 유류 잔량 차이 감소”라는 프로젝트를 추진 중인 데울산 출고센터와 아산 출고센터에서 서울 거주 고객에게 배달된 후의유류 잔량을 측정하였다 . 그런데 이것이 비정규 분포이기 때문에 CTQy 의성능지표를 다음과 같이 변경 하여 계수형으로 공정능력을 구하였다

데이터 유형 성능지표

계 량 형

계수형Defect : 10~20ℓ 이탈Unit : 출고차량Opportunity : 1

표준 유류잔량 10~20ℓ(but, 비정규 )

실행 오류

문제점

1. 세부적인 프로세스 분석이 불가능 각 출고센터마다 유류 잔량이 다른 데 Success/Defect 양면의 데이터만 다루면 출고센터별 분석 불가능

2. 다양한 통계 분석이 불가능 평균 , 분산 ,표준편차의 비교에 의한 출고센터간 혹은 개선전 /후 비교가 어렵다

3. 개선단계에서 실험계획법을 통한 프로세스 최적화가 어렵다 아이디어에 의해 개선 대안을 제시하는 방법으로 개선 방법이 제한 받는다

7


해결

비정규 데이터인 경우 데이터 검토 후 조치를 취한다 비정규 데이터인 경우 데이터 검토 후 조치를 취한다

4 14 24 34 44 54 64

5

15

25

Observation

À·̄ù

ÀÜ·

®

Number of runs about median:Expected number of runs:Longest run about median:Approx P-Value for Clustering:Approx P-Value for Mixtures:

Number of runs up or down:Expected number of runs:Longest run up or down:Approx P-Value for Trends:Approx P-Value for Oscillation:

26.000032.8750 7.0000 0.0410 0.9590

40.000042.3333 3.0000 0.2414 0.7586

Run Chart for À ·̄ùÀÜ·®

Average: 10.875StDev: 6.58160N: 64

Anderson-Darling Normality TestA-Squared: 1.360P-Value: 0.001

5 15 25

.001

.01

.05

.20

.50

.80

.95

.99

.999

Pro

bab

ility

À ·̄ùÀÜ·®

Normal Probability Plot

울산출고

아산출고

울산출고와 아산출고에서의 서울까지의 거리 차이로 유류 잔량은 울산출고에서 출고된 차가아산출고 대비 적은 것으로 나타나 , 데이터 Clustering 에 문제가 있는 것으로 나타나고 있다 . 이런 경우는 울산출고 차량과 아산출고 차량을 층별하여 각각의 공정능력을 구해야 한다이 결과 , 울산출고 차량이나 아산출고 차량중 어느 한쪽에 집중하여 프로젝트를추진하든가 , 각각 출고센터별로 분석과 개선을 달리 수행하여 대응할 수 있다 .

데이터의 안정성 검토(run chart 사용 )

정규성 검정(normality test)

이질 데이터 혼재 검토

이상치 검토

데이터 변환(box-cox 변환 )

분리 가능시 분리

이상치 제거

계수형 공정능력 계산



NG

NG

NG

계량형 공정능력 파악 절차

NG

8



실행 오류

해결

-9-

7. 근거 없는 개선목표 설정

1. 터무니 없이 높이 잡은 개선 목표

2. 쉽게 달성이 가능토록 너무 낮게 잡은 개선 목표

○○○ 팀에 근무하는 김대리는 현 공정능력을 구해본 결과 2시그마였다 . 개선 목표는 최소 2 배 이상 향상시켜야 된다는 생각에 4.5 시그마로 잡았다 .

△△△ 팀에 근무하는 박과장은 현재 고객 불만처리 실적을 조사해본 결과 미처리율이 40% 인1.75 시그마였다 . 미처리율을 배로 줄이면 될 것 같다는 판단에 미처리율이 20% 인 2.34시그마로 잡았다

시그마 Value 2 시그마 4.5 시그마

불량율 30.9% 0.13%

DPMO 309,000 1,300

1 천개중 불량 309 1.3

시그마 Value 1.75 시그마 2.34시그마

불량율 40.0% 20.0%

DPMO 400,000 200.000

1 천개중 불량 400 200

“ 단순히 현재 대비 두배 개선”이라는 방향에서 같으나 결과는 엄청난 차이를 가져온다 현재 수준 (base line) 에 따라 목표 설정은 달리 해야 한다

일반적으로 두가지 방법으로 목표 설정

고객요구 수준이나 벤치마킹을

통한 Gap 분석 가능할 때

Gap 분석이 불가능할 때

Gap 을 극복할 수 있는 수준 설정

현 수준 3시그마 미만 - DPMO 90% 개선현 수준 3시그마 이상 - DPMO 50% 개선

방법 1

방법 2


실행 오류

해결

-10-

8. 문제의 이해 당사자가 참여하지 않은 상태에서 잠재원인 파악

◇◇◇ 과장은 Y=f(X) 에서 X 에 해당하는 잠재원인을 파악하려고 하니 고민이 하나생겼다 . 해당 업무와 이해 관계가 얽혀 있는 직원들을 회의에 참석 시켜야 되는 데그들이 선약이 되어 있어 회의 시간 준비가 쉽지 않았다 . 또한 무엇보다 처음부터이 프로젝트 팀원으로 참석하지 않은 □□□ 과장 ,△△△ 대리를 참석 시켜야 되는데 좀 부담스러웠다 . 혹시 이 들이 프로젝트의 문제 정의가 잘못되었느니 , 그건 어쩔 수 없는 현상이라니 하는 전혀 도움이 안 되는 발언을 할까 하는 생각 때문이다 .

그래서 평소 친분이 있는 직원 2명과 같이 화기 애애한 분위기에서 특성요인도(Cause & Effect Diagram) 을 작성하였다 .

잠재원인 파악 시 핵심인자가 1~2 개가 누락된 상태에서 Analyze-Improve-Control 이 진행된다면 이후 수행 과정은 괜한 시간 낭비하는 것이 될 수 있다 .자칫 장님 코끼리 만지는 式의 개선으로 귀결될 수 있기 때문이다

사무관리 6 시그마 프로젝트는 잠재인자를 찾을 시 초기에 90% 이상 특성요인도 ,프로세스맵을 통해 찾는다 . 그런데 만약 여기에서 핵심인자가 얼굴을 내밀지 못한다면결과는 뻔하다 .

BB/GB 는 회의를 주도하고 , 회의 활성화

4P,6M 에 의해 원인 분류2 번~3번 갱신하여 보완 ( 특성요인도 , 프로세스맵은 계속 Up-Date 하는 살아 있는 문서여야 !)

이해 당사자 모두를회의에 참석 시켜라 !

완벽하리만큼 모든 원인 파악하라 !


실행 오류

해결

-11-

9. 핵심요인을 팀원간 Voting 으로 결정

전산실에 근무하는 조대리는 전산출력건수를 축소하는 프로젝트를 추진 중이다 .특성요인도를 작성하면서 잠재원인을 찾고 4명의 팀원과 Voting 을 통해핵심요인을1. 전산 출력물 저장 기능 없음2. 현업 요청대로 출력 처리 두 가지를 찾았다 .

그러나 참피온인 ○○○이사는 의견을 달리 하였다 . 전산 출력물 저장은 얼마든지 유휴 기억장치를 이용해 저장할 수 있으며 , 출력 시 현업의 요구사항대로 출력하는 것이 바람직하다고 하였다 . 결국 담당 중역은 다시 핵심원인을 찾아보라고 하였다

그저 느낌에 의한 Voting 보다는 통계분석이나 , FMEA 를 통한 정성적 분석을 통해 핵심 원인을 결정하는 것이 보다 바람직 !

심증보다는 데이터에 기초를 둔 객관적인 물증이 있어야 한다 . 핵심요인을 선정하는 방법은 다음과 같은 절차를 따른다

잠재 요인(x1,x2,x3,x4----)

FMEA, XY Matrix

통계 검정

핵심 요인

※ 통계 검정이 어려울 시 FMEA, X-Y Matrix등을 통해 결정된 인자를 핵심 요인으로 결정


실행 오류

해결

-12-

10. 맹목적인 통계적 결론

XX 할부 상품 판매율이 저조해 이 문제를 해결하려 하는 김과장은 Voting 을통해 다음과 같은 핵심요인을 골라 내었다1. 심사 신뢰성 ,2. 홍보 부족 ,3. 심사 기준 ,4. 판매 인센티브 통계 분석 결과 다음과 같은 결론을 내렸다물론 통계 분석이 가능한 잠재요인은 two-sample t-test 를 하였다

①심사 신뢰성 데이터 없음 핵심요인 탈락

②홍보 부족 P<0.01 핵심요인 확정

③심사 기준 P<0.06 핵심요인 탈락

④판매 인센티브 P<0.02 핵심요인 확정

1.① 데이터가 없다고 무조건 탈락시킨 점2.②P<0.06 이라고 기계적으로 탈락시킨 점3.②~④ 정규성 검정 없이 무조건 two-sample t-test 를 사용한 점에서 오류

1. 핵심 요인 결정 업무 Flow 준수

2. 통계 분석은 물증을 확보하는 과정이므로 P<0.06 와 같은 근소한 차이로 유의 수준 벗어난 요인은 데이터 추가 수집하여 재 검토3.two-sample t-test 은 데이터가 정규성 이라는 전제 하에서 사용하는 도구이므로 정규성 검정을 사전 검토

CTQy 파 헤친다 걸러낸다

FMEA 데이터가설검정

특성요인도프로세스맵Logic-Tree

FMEA가설검정그래프분석

그래프분석핵심요인

ok

NG


실행 오류

해결

-13-

11. 최적의 개선안이 아닌 시행하기 적절한 개선안을 도출하는 오류

지점관리팀에 근무하는 □□□대리는 차량 판매 후 고객에게 차량 구입에 대한 상세 정보를 안내하는 ‘차량구입 감사문’이 회사 규정인 구입 후 3일내에 발송원칙이 잘 지켜지지 않는 문제를 6 시그마로 해결 중이다 . 분석 결과 핵심 요인은1.담당 직원의 발송 업무 태만2. 관리 과장의 관리 부실3. 지속적인 우체국 방문의 번거러움 등이었다해결 안으로는

1. 업무 감사 횟수 증가2.’차량 구입 감사문’의 발송 영수증의 시계열 관리3. 관리자 관리 부실 발견시 인사징계 등이었다

1. 업무 감사 횟수 증가2.’차량 구입 감사문’의 발송 영수증의 시계열 관리3. 관리자 관리 부실 발견시 인사징계 등이었다

6 개월 후 현장 실사를 하였으나 여전히 ‘차량구입 안내문’ 발송 원칙은 무시되고 있었다

1. 현상 타파를 위한 돌파 (breakthrough) 전략이 부족하다2. 시행하기 적절하고 , 현업 적용이 쉬운 개선안이 대부분이다

사무관리 6 시그마 프로젝트는 개선안 도출은 95% 이상이 창의적 아이디어 (creativity)에서 비롯된다 . 여기서 주의 사항은 아이디어 도출에서부터 적용 가능성을 염두에두고 아이디어를 제한시킬 필요가 없다는 점이다

개선 아이디어 도출 주요 사용 Tool

Idea Generation

Idea 선택

Idea 최적화

Logic tree, 가정반전법 , 마인드맵 등

Pay-Off Matrix

역장 분석

Idea generation ☞ 창의적이고 , 자유분방한 idea 도출Idea 선택 ☞ 투입비용과 개선효과 비교 검토 후 개선안 선정Idea 최적화 ☞ 개선안의 부정적인 측면은 대처하고 , 긍정적인 면은 최적화


실행 오류

해결

-14-

12. 개선안을 직접 실행하는 담당자와 공감대 미 형성

차량재고관리팀의 △△△과장은 5톤 트럭의 나무적재함의 비틀림 현상을 해결하는과제를 수행 중이다 . 우여 곡절 끝에 발견한 핵심 요인은 “ 적재함 비닐 포장에 의한 열 ,습도에의 노출”이었다 . 따라서 적재함의 비닐 포장을부직포로 교체하는 것이 주요 개선안 이었다 . 그러나 이의 실행 담당자는 생산관리팀의 ××× 차장이었다 . 이 프로젝트의 팀원이 아닌 관계로 △△△과장은 개선안에 대해 설명하고 개선 실행을 요청하려 ××× 차장에게 갔으나 “ 왜 갑자기 그런 이야기가 나왔느냐 . 좀 더 검토해보자”라는 반응이었다 더구나“ 무엇보다 비용이 투입되는 만큼 쉽게 결정할 수가 있겠느냐”하는 말과 함께 “ 그것은 수요를 고려치 않은 과잉생산으로 장기재고가 늘어나기 때문에 생기는 문제가 아니냐 ?”하는 다른 의견을 제시하였다 결국 이 개선안 프로젝트 마감일이 지나도록 실행에 옮기지 못했다 .

1. 이해 당사자들의 지지를 얻어내는 과정에서 실행 오류 발견

변화를 바라지 않는 조직원들이 있기 마련이다 . 자신이 잘못하고 있는 업무를 다른사람이 개선한다거나 , 자신의 업무량이 축소 /확대되는 경우가 생기기 때문이다 .

이해 관계자 대응 전략

1. 프로젝트 초기 단계부터 팀원으로 구성해 문제를 공유2. 프로젝트 중간 단계에 이해 당사자가 새로이 등장하면 탄력적으로 팀원 편입3. 이해 당사자 다루는 전략 ○프로젝트에 대한 정확한 정보 제공하여 이해를 구하라 ○방해자를 지지자로 전환시키기 위한 전략 구사하라 - 지지자를 참석시킨 상태에서 공개회의를 통해 개선의 정당성 확보 - 프로젝트가 반대자에게 어떤 효과를 가져오는지 설득 - 개선에 대한 일방적 반대에 대한 문제점 부각 - 참피온을 통한 개선안 실행팀장 /담당 중역을 설득하는 우회적 방법 구사

반대자를 지지자로 변화시키는 개선 실행 과정을 통해 리더쉽을 체득하게 된다 반대자를 지지자로 변화시키는 개선 실행 과정을 통해 리더쉽을 체득하게 된다


실행 오류

해결

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13. 개선 후 공정능력 파악시 Error 발생을 임의적으로 제거하는 오류

보상감사팀의 ○○○과장은 최근 정비협력업체가 직영사업소에서 고가 부품을공급받지 않고 부근의 부품대리점으로부터 고가의 부품을 공급 받아 차량 수리하는 문제를 해결하라는 지시를 받았다 . 6 시그마로 문제를 분석한 결과 , 핵심원인은소도시 , 오지지역에서의 부품대리점과의 거래가 문제였다 . 그래서 개선안으로는20 개의 직영사업소보다 4 배 많은 채널을 갖고 있는 부품제조업체의 판매망을 이용하는 협약을 맺고 정비협력업체에 업무 지침을 전달하였다 . 결과는 대만족이었다 .프로젝트가 종료되기까지 업무 지침대로 시행되는지 매일 점검하였다 개선 효과는년간 8 억원으로 예상되었고 , 시그마 수준은 2시그마에서 5.3 시그마로 치솟았다 .

그러나 프로젝트 완료보고서를 제출한 지 한 달이 지나자 이상한 일이 발생하였다 .이런 저런 이유로 개선된 지침을 준수하지 않는 일이 발생하기 시작했다 .○○○ 과장의 마음은 계속 무거워 지기 시작했다

1.2.모든 변동이 자연스레 발생하는 일상적인 상황에서 Pilot 시행하지 않은 점 2.Pilot 시행 결과가 지속되리라 판단하고 개선효과 제시한 점에서 오류

Pilot 실행

일상업무와 같이 실시( 모든 변동 포함 )

전면 실행

변동 관리하면서 실시

‘ 시범 케이스에 걸리면 죽는다’라는 말처럼 정비협력업체가 본사의 지침을 준수하려고애를 쓴 결과 , 변동이 적게 발생한 상태에서 Pilot 가 실행되었다 .그러나 Pilot 는 실제 프로세스와 유사한 변동이 포함된 상태에서 실행함이 원칙이며그래야 전면 실행과정에서 변동을 최소화 할 수 있다

Pilot 실행시 발견된 변동은 매우 중요한 의미를 갖는다 .발견된 변동은 Control 단계시 해결해야 하는 관리의 대상이 되기 때문이다


실행 오류

해결

-16-

14. CTQy 의 개선 여부와 무관하게 문제가 해결되는 오류

가전판촉팀은 ‘가전 판매 수익성’이 최근 들어 감소 추세에 있다는 문제를 갖고있다☆☆☆대리는 이 문제의 해결을 6 시그마 과제의 목표로 설정했다 . 제품 매출 분석후에 매출 대수가 많으나 수익성이 제일 낮은 냉장고의 ‘할인율’을 Defect 로 잡고 5 개월간의 고생 끝에 놀라운 결과를 발견할 수가 있었다 .‘ 가전제품 수익성’이 증가한 것이다 .

그러나 정작 defect 로 잡은 냉장고의 ‘할인율’은 정체하지 않고 오히려 증가추세에 있었다 . 조사를 해보니 고가의 세탁기를 새로이 판매해 가전제품 수익성이 향상된것으로 발견되었다 . 문제는 해결되었으나 defect 는 오히려 증가하고 있는 것이다

이것이야 말로 “원님 덕에 나팔 부는 격”이다

1. 문제는 가전제품의 수익성이 낮은 것이 아니고 냉장고의 수익성이 낮은 것 !2. 문제의 본질을 제대로 정의하지 않은 점이 문제

프로젝트의 수행 결과의 성공 /실패 여부는 CTQy 의 defect 감소 여부에 따라 판단 프로젝트가 문제로 삼고 있는 현상과 CTQy 와의 일관성 유지가 오류 방지의 Key Point

경영환경 분석VOC/VOB

문제의 정의

문제 해결 과정

Problem

CTQy(defect 의 정의 )

M-A-I-C

일관성 일관성

CTQy 의 설정 원칙 오류 사례 바른 사례

가전제품 수익성 악화

냉장고 할인율 감소

냉장고 할인율 증가

냉장고 할인율 감소

냉장고 할인율 증가

일관성非일관성

가전제품 수익성 증가 냉장고 수익성 악화

문제발견

프로젝트실패

문제지속

문제발견

프로젝트실패

문제해결

냉장고 수익성 악화


실행 오류

해결

-17-

15. 개선안이 지속 유지되지 않는 사후 관리 체계 (Control System)

시스템지원팀에 근무하는 ○○○과장은 연구소에서 설계도면 작업시 전산의 데이터 저장공간 부족으로 전산장애가 발생하는 문제를 해결하였다 . 최종적으로 개선안이 유지관리될 수 있도록 대책을 세웠다

CTQy 핵심원인 관리 방안

파일 시스템 공간부족 장애 접수

불필요한 파일 존재

•1 시간에 한번씩 여유 공간 검색 •임시파일 삭제 여부 Mailing 및 조치•임시파일 저장 않도록 교육 /홍보

잔여 데이터 영역 예측 어려움

•점검시스템에서 장애 LIST 를 전산담 당자에게 E-MAIL 로 자동송부•설계 데이터 공간 이름 표준화

1.검색 ,조치 , 교육 /홍보 , 자동송부 등 모두 사람이 해야 할 일이다2. 과로 ,망각 , 착각 , 피로등에 의해 실수를 저지르는 사람에 의해 문제점이 해결 될까 ?

Control System 목적

기본 수행 Pattern

관리 체계( 예방이 최선이고

관리가 차선 )

관리 원칙

개선안 원위치 회귀 방지지속적인 개선

P-D-C-A Cycle

문제 예방 문제 관리

•실수방지•위험관리

•Control-Plan•SPC•표준화

1.Y=f(X) 에서 X’s를 관리하되 핵심인자 및 통제 가능한 X 관리 2. 관리 주기 3.담당자 지정4. 관리 방법 ( 구체적으로 명시 )

사람의 지속적인 관심이 필요 없는 문제 예방을 우선 취하고 불충분할 시 문제관리를 하되 , 이는 철저하고 , 구체적으로 수행 .

프로젝트 실행 오류와 해결

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