〈新領導力〉導讀－危機時代領導者火線作為

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〈新領導力〉導讀－危機時代領導者火線作為

主講人：范揚松博士•美國懷俄明州普萊頓大學企業管理博士•國立交大管理科學博士研究、管理碩士•大人物知識管理集團董事長、首席顧問•國家文官學院、行政院人力中心講座教授•瑞士歐洲大學、國立聯合大學 MBA DBA‧ 教授

大人物知識管理集團 (T) 02-29353999 (F) 02-29301914

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2013/11/19 國家文官學院新領導力導讀范揚松博士

危機是什麼，可能是什麼。

形1

形2

勢（領導策略）

應變方向、資源優勢、取得方式

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▬思路決定出路

從鐵達尼號沉沒談起 ?船長假設… ..

2013/11/19 國家文官學院 3

資料來源 : 改變自卡特林集團「建立利潤螺旋」

成長之路的各種可能

新領導力導讀范揚松博士


「希望讀者在閱讀、吸收本書的精髓之際，也能舉一工業總會理事長反三地省思與關照到我們自己，從中得到改善、解決許勝雄台灣當今問題的啟發與動力。」「如果領導人無法不斷學習成長，甚至自己還將成為宏碁集團創辦人組織進步的障礙。」施振榮「這本書對於各個階層的領導人，不管是產出或養成知成欣業股份有限公司，皆提供了務實寶貴的建議。」董事長邱立堅「相對應於目前台灣的政經情勢，各企業永續經營的 3M Taiwan 前董事長、願景，或政黨社團的茁壯與生存，本書應該是一個台達電獨立董事『他山之石可以攻錯』之借鑑。」趙台生「只有打敗的將軍，沒有打敗的兵，強領導者手下廣播電視主持人無弱兵！」趙少康

「這本書協助我分辨哪位領導人具備了新領導力！」 news98 電台「非耀不可」節目主持人劉駿耀「如果憲法許可的話，我甚至願意推薦大前研一來領名雜誌專欄撰稿人導台灣。」公孫策


您做過 SWOT命盤分析嗎？

社會風險　＝　[ （危機事件本身客觀的）脆弱度 ]

X [ 威脅（利害關係人主觀感受＋議題效應） ]

當代危機與風險意識

2013/11/19 國家文官學院 7新領導力導讀范揚松博士

台灣還有哪些危機未爆彈？

危機的 5 種特性1.驚異性：（或稱「不確定性」）危機出現的時機、地點與受害情況，均難以事前預測與確定。2.嚴重性：（或稱「威脅性」）危機發生將傷害政府形象、名聲、民眾財產、性命，影響極大。3.短促性：（或稱「急迫性」）危機發生時，時間計算單位變成是日、時、分甚至是以秒計。4.衝突性：政府機關間救難手段、處理意見與偏好常產生嚴重衝突、難以整合。5.複雜性：引發危機的因素太多，彼此交互影響，資訊、真相難以釐清。


危機發展的可能樣貌請算出下圖有幾個正方形


檢視這些危機領導人表現1.桂冠雲吞含玻璃碎片案 ------------------2.台積電 921機台移位案 -------------------3.宏碁市場塞貨內控危機案 ----------------4.HTC市值下跌被控智權案 -------------5.埔里酒廠被迫關廠案 -------------------6.亞力山大一氧化硫外洩案 --------------7.小林村滅村事件案 ----------------------8.國民年金改革案 ----------------


危機管理運作

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造成影響的機會

知識度提高階段

對於造成影響正式結束

潛在期

問題管理早期問題識別

出現當前危機休眠期

時間

壓力


大前研一：所謂領導能力不是將想法硬塞給部屬不是萬能，擁有所有知識不是因循舊制，以前方光源為指標而是一個拔擢知識能力在自己之上的人部屬能對上司判斷提出異議能組織團隊，管理優秀部下遍詢意見，然後全面下決斷的人


大前研一：危機領導人

過去具備的知識、常識、經驗失效。面對全新事件，災難與變局。不再以「修復」原狀態為思維。而是一個 →打破框框力求突破思考 →構思新事物，洞察新趨勢 →面對危機，大破大立，伺機行動 →整合多元異質人才，團隊力量勝出！


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皮涅拉總統：集合世界智慧及援助擔當勇氣

礦坑值班

紀律、激勵團隊精神

危機領導人：從災變中脫困型領導人嚴凱泰；張忠謀

全球視野

幕僚協力

深 700公尺

33人

皮涅拉總統：集合世界智慧及援助

礦坑值班紀律、激勵團隊精神


情勢

● 311.日本企業斷鏈，政府無序、混亂●「三選二體制」、「把代打放在身邊」

大前研一：克服危機領導人條件 1.應變速度：平時如戰時，一週提出應變對策。

2.危機管理：「著陸」，控管組織損害最低。

3.行動力與交涉力，領導 3 條件〈 1〉防患國家債務導致經濟垮台〈 2〉找出新定位，朝向全球化佈局〈 3〉培養一流人才，人才立即國力 →新加坡崛起的啟示？


大前研一：培育領導力 1.高層策略思考與遠見養成 2.G.E.接班人領導力培育 3.中堅主管以身作則與管控組織 4.運用組織系統，展現轉型升級力量 5.結合責任制度，邁向明確目標 6.建立國際組織與跨部門平台整合 7.願景設定與溝通、能力培育 8.領導人才從學生時代即培養


大前研一：世界級領導人序號姓名事蹟

1智利總統皮涅拉總統

2010動員全球救援組織協助紀律領導，營救在礦坑受困 33名工人

2英國首相卡麥隆

2010組聯合政府提出財政重建政策，對 BP辯論布陣能力，大政府大社會。偉大社會發揮民間力量及卓越構想力

3俄羅斯總統麥維德夫

運用外交手段談判取得優勢，順勢帶動改革，創造正面結果，善用外交妥協及媒體運作


反思：日本領導人在處理釣魚台事件，進退失據，〈 1〉昧於歷史〈 2〉昧於外交現實〈 3〉忽略利益關係人〈 4〉中國不好惹

大前研一：對各領域領導人建議 1.災後重建：掌握急迫感，劍及履及行動力 2.電力設施：核能國有，電力公司分割後開放 3.糧食價格：將日本農業技術賣給全世界國家 4.水資源爭奪：自來水事業民營化，讓市場競爭化

5.環保技術研發：以心動低價，在全世界取得優勢

6.財政危機：運用零稅負發展避稅天堂復甦經濟


危機變革方式與階段

階段一解凍

( 急迫、說服 )

階段一解凍

( 急迫、說服 )

階段二變革推動

( 介入引導 )

階段二變革推動

( 介入引導 )

階段三再凍

( 心智模式 )

階段三再凍

( 心智模式 )

1. 革命式 : 多面向、多層次、快速激烈、 ˙ 流程再造 ˙結構重整2.漸進式 : 逐步調整重點展開，分進合擊

新領導力導讀范揚松博士 202013/11/19 國家文官學院

危機變革推動八步驟步驟行動新行為

一升高危機急迫感人們競相走告：「已經是危機變革的時候了」

二建立領導危機變革團隊

跨域整合危機變革團隊形成，運作情形良好

三提出新的，正確願景方向

領導團隊提出正確的，新的願景與應變 / 預變策略

四溝通變革願景有說服力，人們開始接受變革或危機損害，行為產生轉變


危機變革八步驟步驟行動新行為

五授權員工，移除危機處理障礙

更多人感受到自己改變的能力，也願意採取行動實現願景

六創造快速戰果行動能量開始累積，抗拒變革的人越來越少

七鞏固戰果，再接再厲人們前仆後繼直到實現願景

八將危機感深植企業文化

儘管傳統陰影揮之不去或是領導人更替，成功危機變革後的行為已深入人心


升高危機感原則 : 我見、我感受、我改變1.幫助人們看見危機帶來問題營造出戲劇性、引人注目並具有急迫性的情境，幫助人們看見問題、解答與進展，進而解決變革八大過程中的自滿、策略、授權或其他關鍵問題致使2.目睹新事物新損害觸動了情緒眼見更能深入打動人心，而非停在表象的思考。視覺的感受激起內心的反應，降低阻礙改革的情緒，強化有助改革的情緒。

3.經過情緒強化的觀念改變了行為，或是強化已改變的行為。


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當責(Acountability)

負責(Responsibility)

1. 有義務確保行動責

任能交出成果

1. 有義務採取行動或有所產出

2. 承諾是對別人所訂下的

2. 承諾是自己訂下的

3. 不管怎麼做，有責任交出成果

3. 有責任確實執行被交付的任務

4. 要做對的事 ( 效能 )

4. 把事情做對 ( 效率 )

2013/11/19 國家文官學院25

當責(Acountability)

負責(Responsibility)

5. 全面整體最終責任 5. 責任定位、責任歸屬

6. 經理人責任，轄內所有責任

6. 專業人責任，達成授權職務

7. 當責者隨時補位處理三不管地帶、凡事一肩挑

7. 做好專業上的、崗位上的工作及責任，即大功告成

8. 對範圍外的利益關係人、顧問、被通知者需整合資源

8. 偏重在部門內的溝通、協調各項活動實體，能對職掌使用資源


262011/12/29( 台電訓練所 )


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3 創意超越


1. 自我改變

2. 解決難題

3. 創意超越

4. 相互服務

5. 信任領導

1.相互關係：雙向溝通，形成好默契2.成果導向：為己更為集體成果付出3.需要報告：進度、成果、問題、困難

4.重視後果：整體損失、風險及惡化可能5.改進績效：不秋後算帳、及時回饋改進



請試算： 1.1X1.1X1.1X1.1X1.1= ？ 0.9X0.9X0.9X0.9X0.9= ？

危機領導與轉危為安

2013/11/19 國家文官學院 30

績效

生機

轉機

危機時間

表示企業危機處理最脆弱環節1.如何找出最脆弱的環節事先防範2.疏忽或認知不足是最大的致命傷

危機領導


危機處理的作業流程一、確立危機處理目標與原則

理解目標與任務，對每個階段重點措施有所掌握。二、成立危機應變小組

包含應變決策小組、應變執行小組與專家諮詢小組。三、啟動危機應變機制的時機與條件

時間過早勞師動眾、浪費資源，太晚則緩不濟急、錯失良機。

四、危機處置的流程與作法五、進行府際間與公私部門間的協調與動員六、進行危機溝通



危機溝通的議題設定與論述能力危機溝通必須掌握危機伴隨的風險因素，而在媒體與社會的聚焦過程中，通常會產生不少眾所關注的議題確立危機處理目標與原則。

危機溝通 :

議題管理與論述能力

危機溝通 :

議題管理與論述能力

議題特定素材

權益與位置

危機可預見的事件，但有不

可預見的時機與結果

風險可預見的結果，但有不可預測的嚴重性與

受害者

建立危機預防機制一、危機預防的策略思維

建立專責之危機預防管控單位：危機管控預防單位的職能在於管理、控制與指揮危機預防的各項事前工作，是危機預防管理的核心部分。

建立危機風險評估機制：危機預防管理的一項重要工作就是要對各種潛在危機風險隨時進行評估，強調降低危機的風險與損害程度。

二、建立危機預防機制的重點措施預擬潛在危機類型： ˙緊急通報程序：研判危機發生時機： ˙危機預防措施：危機處置作業流程： ˙密切監測潛勢危機：


危機團隊的障礙和五大突破 ● 領導障礙 ▲五大突破

1.喪失信賴 1. 建立信賴 2. 害怕衝突 2.掌握衝突 3.缺乏承諾 3.作出承諾 4.規避責任 4.負起責任 5.忽視成果 5. 重視成果


1.克服領導障礙 ( 一 ) ：建立信賴

■偉大的團隊成員在內心情感上能夠彼此信賴，也能夠自在地暴露彼此的弱點、錯誤和恐懼。

■能夠完全坦然地面對彼此，毫無保留。

想一想：礦坑內的領班與工人礦坑上的總統及幕僚


2.克服領導障礙 ( 二 ) ：掌握衝突

■互相信賴的團隊成員，能夠對攸關組織成敗的議題及決議，進行激烈的辯論。

■能毫不猶豫地反對、挑戰並相互質疑，為的是要尋找最佳的解決之道，挖掘事實並做出正確決定。

想一想：柴契爾夫人如何說服對加拿大開戰！


鼓勵身邊的人挑戰自己■鼓勵在你身邊的人挑戰你及團隊中其他資深成員。

~ 鮑威爾 (Powell)

■領導人是從強烈反對意見中產生。 ~ 大前研一 ~

想一想：唐太宗身邊魏徵常批評！2013/11/19 國家文官學院新領導力導讀范揚松博士 37

3.克服領導障礙 ( 三 ) ：做出承諾

■能誠實面對衝突的團隊，才能在重要議題上真正達成決議。

■成員只願意對真正達成的協議做出承諾。

想一想：卡麥隆對大政府大社會的承諾


4.克服領導障礙 ( 四 ) ：負起責任

■毫不猶豫地彼此要求為目標及績效負責任

■更甚者，不再依賴領導人擔任唯一的責任監督者，而直接要求團員負起責任

想一想：張忠謀在 921地震中的表現？


5.克服領導障礙 ( 五 ) ：重視成果

■拋開個人的問題及需求，將全部的焦點放在團隊利益上。

■不會為了自身部門、個人前途或自身地位，而犧牲團隊的成功。

想一想：麥維德夫總統外交談判的成果！


危機關鍵時刻中台灣需要什麼樣危機領導人

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結語：機會留給準備最好的人

一個好的危機領導人：●不是獨裁，非救世主

●不是英雄，是信念支柱 ●不是領袖，是團隊領導 ●成就團隊，也成就自己 ●轉危為安，更反敗求勝


不要不沾鍋，而是要沾好鍋！

〈 新領導力 〉 導讀 － 危機時代領導者火線作為

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