Брошюра "Дороги успеха"

Кейсы призеров профессиональной премии

Trainings INDEX’11

Кейсы призеров

3

2011 год, несомненно, станет знаковым в истории Trainings INDEX. Во-первых, это юбилей-ный год – мы в пятый раз проводим исследование и выбираем наиболее эф-фективные T&D системы и решения. Во-вторых, наша Премия стала между-народной. Впервые в ней участвовали не только российские, но и украинские компании. Дебют был необычайно удачным. Украинские компании поразили членов Экспертного Совета своей систем-ностью, оригинальностью решений, а главное – их эффективностью. Но и российские участники получили неоце-нимый опыт в кризисное время, поэто-му их решения тесно связаны с общей стратегией компании, являются не си-

юминутными, а действи-тельно глобальными. Впервые за всю историю Экспертному Совету было очень сложно сде-лать выбор.Я с удовольствием пред-

ставляю победителей 2011 года Донбасскую топливно-энергетическую компанию (ДТЭК) (Украина), «Киевстар Дж. Эс. Эм.» (Украина), компанию «Ин-терпайп НТЗ» (Украина), ОАО «Север-сталь» (Россия). Мы ждем следующего 2012 года и на-деемся, что и в этот год нам будет также сложно выбирать победите-лей, потому что придется определять лучшего среди равных!

Екатерина Клестова-НадееваДиректор проекта Trainings INDEX

Дорогие коллеги!

СЕВЕРСТАЛЬ

6

ОАО «Северсталь»

Несколько слов о компании«Северсталь» – одна из круп-нейших в мире вертикально-интегрированных сталелитейных и горнодобывающих компаний. Активы компании расположены в России и других странах СНГ, в США, Европе и Африке.

Акции компании котируются на российских торговых площадках РТС и ММВБ, глобальные депозитарные расписки представлены на Лон-донской фондовой бирже. Оборот компании: $13,57 млрд.Доналоговая прибыль EBITDA: $3,263 млн. Производство стали: 14,7 млн тонн• Крупнейшая российская компания по произ-водству стального проката• Четвертый по величине производитель стали в США• Второй по размеру производитель золота в России (Золотодобывающий бизнес с активами в Африке и СНГ)

Компания состоит из 3 дивизионов:«Северсталь Российская сталь» – поставщик высококачественного листового и сортового проката и стальных труб для российского строи-тельства, машиностроения, автомобильной и не-фтегазовой отраслей. Основное предприятие – Череповецкий металлургический комбинат, один из крупнейших производителей стали в мире (мощность 11 млн тонн).«Северсталь Ресурс» – один из ведущих рос-сийских производителей железной руды, коксу-ющегося угля и золота. Ключевые предприятия – «Карельский окатыш», «Олкон», «Воркутауголь», PBS Coals (в США). Портфолио железорудных гринфилдов на ранней стадии в Африке и Бра-зилии, угледобывающий гринфилд на ранней стадии в респ.Тыва, Россия.

«Северсталь Интернэшнл» – основа бизнеса – предприятия в США (заводы в Дирборне и Коламбусе),. «Северсталь Север-ная Америка» является одним из крупнейших производителей стали в США, специализируясь на

производстве широкого ассорти-мента продуктов из высококачественного тонко-листового проката.

Сегодня на предприятиях компании работают около 84 000 человек, а численность HR сотруд-ников составляет более 800 человек.

Что для нас означает программа «Достичь большего вместе»?«Достичь большего вместе» – это не только на-звание корпоративной программы обучения. Это призыв, объединяющий сотрудников «Се-верстали» во всем мире. Это суть философии бренда «Северсталь», определяющая наше пози-ционирование, наше единство и наши основные ценности. Объединяющая идея – «Достичь боль-шего вместе» – символизирует три ключевые составляющие нашего бренда: люди, единство и стремление к совершенству. Сейчас это простое, но очень мощное утверждение стало синонимом компании «Северсталь» по всему миру – как для внутренней, так и для внешней аудиторий.

Совпадение названия, лейтмотива корпора-тивной программы обучения со слоганом ком-пании не случайно. Цель программы – создание команды единомышленников, способной каче-ственно внедрять изменения и добиваться высо-ких результатов в рамках амбициозной стратегии – войти в пятерку мировых лидеров отрасли.

О программе «Достичь большего вместе»Основная цель программы:• Поддержка руководителей при внедрении изменений в своих производственных подраз-

п

Корпоративная программа обучения «Достичь большего вместе», направленная на поддержку изменений в ОАО «Северсталь» стала одним из самых значительных проектов в области обучения за все время работы компании на рынке. Более тыся-чи производственных руководителей, проходящих обучение в течение трех лет . Таковы масштабы проекта, который признан был признан успешным внутри ком-пании и получил признание за пределами «Северстали». Мы бы хотели рассказать о том, что именно, на наш взгляд, делает эту программу уникальной и успешной.

НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ

7

делениях: внедрение проектов Бизнес-системы «Северстали». • Непрерывный диалог и обратная связь произ-водственных руководителей и топ руководителей компании, включая руководителей проектов Бизнес-системы, директоров дивизионов, HR, PR командФормат: Модульная корпоративная программа обучения. Коммуникация, обратная связь и до-машнее задание между модулями.Аудитория: Производственные и функциональ-ные руководители Топ 300 – 2000 (уровни от Топ 10 минус 2 уровня до Топ 10 минус 4 уровня) – всего около 1000 человекПроведение программы: 2010 – 2013

Модули:• Видение, миссия, ценности Компании. Про-екты Бизнес-системы «Северстали». Корпора-тивная культура и инструменты её внедрения и коммуникации• Корпоративные инструменты управления пер-соналом• Принятие управленческих решений и финансо-вая грамотность • Работа с командой• Подведение итогов программы

В чем секрет успеха программы?Я постаралась выделить несколько ключевых факторов, которые сейчас определяют успех программы и обеспечивают её популярность в компании.• Программа поддерживает стратегию бизнеса• Участники программы – лидеры изменений, ко-торые уже сейчас вовлечены в проекты• Программа – лишь часть комплекса мероприя-тий по внедрению и коммуникации изменений и результат слаженной командной работы.• Есть большая поддержка, вовлечение, нерав-нодушный подход и интерес со стороны руковод-ства компании. • Амбициозные цели поддерживаются правиль-но выбранным форматом• Практическая направленность обучения. Нали-чие удобного итогового пакета материалов, соз-данного для ежедневного использования

Более подробно об этих факторах:• Поддержка стратегии бизнесаПрограмма «Достичь большего вместе» – это проект, полностью ориентированный на под-держку бизнеса в достижении стратегии 2015 года. Такой гигантской компании как «Север-


сталь» для достижения стабильного конкурент-ного преимущества и быстрого роста необходи-мо иметь единую устойчивую платформу в виде единой системы ведения бизнеса. Создание такой системы началось около полутора лет на-зад с помощью внедрения ряда проектов, из-вестных под общим названием Бизнес-система «Северстали». Некоторые проекты – такие, как внедрение ERP (системы планирования ресурсов предприятия), проекты «Безопасность труда», «Клиентоориентированность» и «Постоянное совершенствование» затрагивают практически каждого сотрудника компании.Цели и идеи ключевых проектов также поддер-живаются ценностями компании, которые яв-ляются основой новой корпоративной культуры «Северстали» и определяют наше ежедневное поведение. Наши Пять ценностей – это: Без-опасность, Внимание к клиентам, Эффектив-ность и оперативность, Работа в команде, Уважение к людям.

Таким образом, предпосылкой для возникно-вения программы стали изменения, происходя-щие в компании в связи с внедрением Бизнес-системы «Северстали» и изменением культуры на основе 5 ценностей и единого Видения. По-этому «Достичь большего вместе» – это не про-сто программа обучения менеджеров. Это часть большого и комплексного плана, который дол-жен позволить «Северстали» занять лидирующие мировые позиции в отрасли.

• Участники программы – ключевые лидеры измененийПеред запуском программы обучения в под-держку происходящих изменений, руководству компании было необходимо ответить на ключе-вой вопрос: кто они – те сотрудники, от которых в большей степени зависит судьба проектов? На кого должны быть направлены основные усилия? Было очевидно, что только обучение ТОПов в управляющей компании не даст желае-мого результата. Необходимо было сфокусиро-ваться на обучении тех, кто влияет на мнение большинства, на отношение сотрудников к из-менениям а по большому счету на тех, кто фор-мирует корпоративную культуру «Северстали». Такими агентами изменений для нас стали производственные руководители среднего звена – начальники цехов, руководители про-изводственных участков, директора шахт и другие руководители, у которых, как прави-ло, более 100 человек в подчинении и на ком лежит ответственность за производствен-ные результаты.


8

Участие в программе не заканчивается в клас-се. Например, после 1 Модуля программы до-машним заданием для участников программы была организация и проведение мероприятий с целью коммуникации происходящих изменений для всех подчиненных сотрудников.

Таким образом, мы смогли «глубоко» проник-нуть «в массы», и с помощью обратной связи не только коммуницировать, но и собирать обрат-ную связь о том, как изменения воспринимаются на местах, корректировать ход проектов и рас-сказывать людям, как их мнение влияет на вне-дрение Бизнес-системы.

Цитирую слова Генерального директора ОАО «Северсталь» А. А. Мордашова, адресованные участникам: «Вы будете не просто агентами изменений и проводниками идей в ваших под-разделениях, но и источниками информации для нас, руководства компании, что проис-ходит и что нужно делать, чтобы изменения шли быстрее, а проекты реализовывались эффективнее. Мы ждем от вас поддержки и активного участия в реализации наших стра-тегических проектов, обратной связи и пред-ложений по улучшению процесса изменения культуры, принятия кадровых решений на основе ценностей и компетенций, и, конечно, демонстрации личного поведения, основанного на вовлечении и обучении остальных сотрудни-ков компании миссии, видению и ценностям».

• Командная работа и комплексный подход. Мы понимаем, что сотни предприятий и де-

сятки тысяч сотрудников по всему миру – это гигантские масштабы и фантастическая по слож-ности задача для внедрения изменений. Поэтому все центральные функции, включая HR, активно включены в эту работу и расставляют приори-теты в работе таким образом, чтобы вся наша деятельность так или иначе способствовала до-стижению целей бизнеса. Не стала исключением и функция обучения и развития. Могу сказать, что, наверное, нет человека в HR, который бы не поучаствовал в той или иной мере в создании, проведении или поддержке программы «До-стичь большего вместе».

Основная модульная программа поддерживает-ся большим количеством тренингов по проектам, которые проводятся для сотрудников на местах (участках трансформации). Все инструменты и подходы, которые мы даем на модулях, являются обязательными в Бизнес-системе «Северстали», и поэтому HR менеджеры, а также руководители участников оказывают на местах помощь и под-держку и сами проходят необходимое обучение.

В целом, успех программы обеспечивается благодаря сочетанию усилий многих сторон. Прежде всего, это сами участники, их руководи-тели, а также HR менеджеры, поддерживающие участников в бизнес единицах.

• Поддержка программы лидерами компании и возможность общения с Топ менеджментомПрограмма «Достичь большего вместе» – это масштабный проект со значительным бюдже-том. Помимо размеров денежных инвестиций, программа также уникальна тем, что около 270 участников из числа ключевых производствен-ных руководителей в течение года инвестируют 12 дней в обязательное управленческое обуче-ние, а с учетом командировок – до 20 дней на все 5 модулей программы. Кроме этого практи-чески все руководители из числа Топ 10, включая Генерального директора компании, находят вре-мя, чтобы выступить перед участниками, сказать приветственное слово, поучаствовать в той или иной дискуссии и выработке плана действий, а также ответить на вопросы производственных менеджеров. Некоторые из Топ-менеджеров принимают самое активное участие в разработке материалов для модулей и выступают в качестве спикеров и тренеров по своим темам!

Могу с уверенностью сказать, это не формаль-ный подход, а искренний интерес и желание на-прямую пообщаться, выслушать вопросы, обсу-дить проекты.

Мы не должны забывать, что одна из целей про-граммы – это выстроить непрерывный диалог и обратную связь производственных руководите-лей и топ руководителей компании, включая ру-ководителей проектов Бизнес-системы «Север-стали», директоров дивизионов, HR, PR команд.

Пример: На Модуле 2 участники имели возмож-ность поделиться в группах, а затем вынести на об-суждение наиболее интересный опыт выполнения домашнего задания после Модуля 1. Домашнее задание заключалось в том, что участники должны были провести с коллективами встречи, посвя-щенные стратегии, видению, ценностям компа-нии, используя материалы, которые были даны на Модуле 1, а также практиковать инструменты ком-муникации ценностей (такие, как сторителлинг, ответы на вопросы, алгоритм коммуникации при нарушении ценностей и т д).

Для обсуждения результатов выполнения до-машнего задания мы пригласили на модуль Ди-ректора по проектам Бизнес-системы «Север-стали», а также представителей PR и HR служб – чтобы не упустить замечательную возможность из первых уст услышать об успехах и сложностях,


9


с которыми сталкиваются коллективы в Воркуте, Череповце, Оленегорске…

В анкетах после модулей именно возможность лично обсудить актуальные вопросы с руковод-ством компании участники отмечали как одно из главных и бесценных преимуществ программы.

А. А. Мордашов, Генеральный директор ОАО «Северсталь», обращаясь к участникам, ска-зал: «Для вас программа – серьезный шанс самореализоваться и зарекомендовать себя для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. Можете быть уверены, что мы

Анкетирование всех участников перед модулем

Видеоконференция для участников перед модулем

Встречи с руководителями участников (Генеральные директора предприятий)

Обучение региональных HR менеджеров, которые отвечают за представленные на модуле бизнес единицы (2 дня)

Присутствие обученных региональных HR менеджеров на Модуле 2

Обучение на Модуле 2 (3 дня)

Анкетирование участников после модуля

Домашнее задание для участников

Конференция с руководителями участников после модуля

Использование портала

Освещение программы в корпоративных СМИ

Цель – расставить акценты, приоритеты. Наполнить теорию «кейса-ми» и примерами из реальной жизни. Получить вопросы участников заранее, чтобы дать ответы на модуле

Цель – рассказать о целях модуля, сформировать ожидания, дать возможность задать вопросы организаторам, рассказать о логисти-ческих деталях и формате

Цель – рассказать о целях модуля, о роли руководителей в достиже-нии успеха обучения и последующем применении знаний. Учесть по-желания и вопросы.

Цель – дать актуальные знания о корпоративных инструментах управ-ления персоналом для последующего консультирования участников на местах. Учесть пожелания при проведении модуля.

Поддержка и консультирование во время Модуля. Помощь в фаси-литации обсуждений. Демонстрация единства корпоративных под-ходов в управлении персоналом

Передача знаний, отработка навыков в области управления персо-налом участникам

Немедленно после модуля – комплексное онлайн анкетирование для получения обратной связи

Использование инструментов, полученных на модуле во время Диа-логов о целях, при подборе персонала, во время Кадровых коми-тетов и т.д.

Отчет о проделанной работе, рассказ о результатах онлайн анкетиро-вания, обсуждение роли руководителя и поддержки, которая нужна будет участникам после обучения

Публикация всех материалов модуля на портале и обеспечение до-ступа для участников, руководителей, HR менеджеров

Фото, видео запись во время модуля. Создание фильма о программе. Интервью с участниками. Публикация во всех корпоративных СМИ

В КАЧЕСТВЕ ИЛЛЮСТРАЦИИ – ПРИМЕР ТОГО, КАК БЫЛА ПОСТРОЕНА РАБОТА В РАМКАХ МОДУЛЯ 2 «КОРПОРАТИВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ».

будем следить за вашей судьбой, и помогать вам реализовать те амбициозные цели, кото-рые вы перед собой ставите. Для вас эта про-грамма должна стать инструментом прямой связи с руководством компании, получения от нас требуемой поддержки в решении произ-водственных и командных задач. Она помо-жет вам поставить себе новые задачи, взгля-нуть на мир другими глазами, получив новые знания и опыт».

Можно сказать, что название «Достичь больше-го вместе» стало для нас своего рода «паролем»


10

мат также нестандартный – это бизнес-игра, соз-данная специально для дивизионов «Северстали» и имитирующая управление бизнесом – промыш-ленным или добывающим предприятием.

• Итоговый пакет материалов Одна из ключевых идей, положенных в основу «Достичь большего вместе», заключается в том, что обучение должно происходить в большей сте-пени не на модуле, а между модулями. Именно поэтому участники не только получают домашнее задание, но и удобный для использования, пол-ный и подробный итоговый пакет материалов (toolkit). Как правило, наилучшие отзывы участ-ников получают карточки с алгоритмами (напри-мер, алгоритм действий в ситуации нарушения ценностей), описанные простым и доступным языком методики (например, методики прове-дения собеседования), бланки, упрощающие ис-пользование корпоративных процедур (напри-мер, формы Диалога о целях), а также памятки по основным моделям (например, модель 4 шага обратной связи), учебные видео-ролики.

Нам всегда приятно видеть, как после очеред-ного модуля образуется очередь из желающих получить итоговый пакет материалов – из тех со-трудников, которые не участвуют в программе, но хотели бы максимально приобщиться к кор-поративному инструментарию.

Получив итоговый пакет материалов, участники имеют возможность применять инструменты в ежедневной работе при поддержке HR, руково-дителя, куратора из числа организаторов и фаси-литаторов программы.Сейчас работа по созданию модулей и проведе-нию первой волны программы в самом разгаре. Прошло менее года с момента её запуска, но мы уже видим ряд дополнительных преимуществ (помимо заявленных программой целей), кото-рые дала нам «Достичь большего вместе»:

Нам повезло участвовать в масштабной куль-турной трансформации одной из крупнейших горно-металлургических компаний мира. Мы искренне надеемся, что не последнюю роль в истории успешных изменений в «Северстали» сыграет эффективная коммуникация и своев-ременное качественное обучение руководи-телей. Команда единомышленников, которую мы создаем благодаря программе – это то, что поможет «Северстали» достичь амби-циозных целей: как сказал во время высту-пления на программе Генеральный директор компании А. А. Мордашов, «только вместе мы можем достичь большего».

и синонимом важности происходящего и полной поддержки от руководства компании.

• Формат модулейФормат проведения модулей программы «До-стичь большего вместе» заслуживает не меньше-го внимания, чем содержание, так как он в пол-ной мере служит достижению целей программы и отражает грандиозность замысла.

Одной из задач программы «Достичь больше-го вместе» мы видим создание сеть контактов с коллегами, разных подразделений, уровней, дивизионов. Проекты Бизнес-системы Северста-ли разворачиваются поэтапно в разных бизнес-единицах, и поэтому мы хотели бы максималь-но использовать возможности модулей, чтобы участники, уже вовлеченные в трансформацию, могли поделиться опытом с теми, кому только предстоит столкнуться с изменениями.

Только собрав представителей дивизионов и подразделений вместе, мы могли добиться этой цели. Поэтому участники приезжают на обучение в Москву группами по 130 – 150 человек, и в каж-дой такой группе мы смешали представителей разных уровней управления и предприятий. От-крытие и закрытие программы, часть дискуссий, деловых игр и презентаций Топ-руководителей компании проходят в общем зале, а для отра-ботки навыков и практики использования кор-поративных инструментов участники расходятся по группам (10-15 человек) и работают с фасили-таторами, которые параллельно обеспечивают достижение результатов обучения для всех групп.

Например, во время Модуля 1, посвященного в том числе коммуникации ценностей, руководите-ли дивизионов и функций HR, PR рассказывали о важности корпоративной культуры и значении ценностей компании, а потом участники в 10 груп-пах отрабатывали ответы на сложные вопросы о корпоративной культуре с помощью карточек, на которых процитированы слова лидеров компа-нии. Сочетание общей встречи в зале, где можно получить информацию от Топ менеджера, из пер-вых уст, и возможности тут же отработать инстру-менты и обсудить волнующие вопросы в неболь-шой группе дало нам замечательные результаты.

Конечно, во время модулей участники прово-дят много времени вместе, имея возможность не только совместно обучаться, но и налажи-вать «мосты» между дивизионами и бизнес-единицами в неформальной обстановке.

Исключением стал только 3 модуль, посвящен-ный принятию управленческих решений, который мы проводим на местах, в бизнес-единицах, в группах обычной численности. Тем не менее, фор-


11

КИЕВСТАР

КИЕВСТАР РЕКОМЕНДУЕТ

«КИЕВСТАРиЯ»: мотивируя интеллектом

Как мы к этому пришлиЭто было начало весны. На календаре март 2010 года, однако за окном сере-ло – солнышко и тепло никак не хотели вступать в свои законные права. Как и природа, экономика страны также ни-как не хотела оживляться. Еще кое-где появлялись заметки в СМИ о сокру-шительных ударах кризиса, падении экономики и отраслей, о невозврате по кредитам, уменьшении покупательной способности и массовых сокраще-ниях. Настроение некоторой «неопределенности» во всю витало в воздухе.

Что касается нас. Компания заканчивала реа-лизацию второй волны проекта «Операционная эффективность». Нам уже был знаком вкус непо-пулярных решений. Да еще цели, установленные акционерами на 2010 год были слишком амбици-озными. И все это в условиях падения экономики и 100-процентной отдачи работников. Казалось бы, куда же еще больше?..

И наконец, главная новость года – акционеры – компании «Альтима» и Telenor объявили об объеди-нении своих активов. А это означало, что в Украине предстоит провести слияние компаний. На внутрен-нем сайте начали появляться соответствующие со-общения. Однако более детальных разъяснений, которых ждали сотрудники, долгое время не было. Решающим должно было стать заключение Анти-монопольного комитета, принятие которого долгое время откладывалось. А что может быть хуже, чем неопределенность? В таких условиях люди сами мо-гут додумывать, что все эти изменения могут озна-чать для компании и для них лично. Ясно было одно – свободное информационное пространство нужно было срочно заполнять, желательно позитивным и полезным. Мы должны были привнести в нашу жизнь драйв и развитие. Развитие, которое означа-ло бы движение вперед, ни в коем случае не оста-навливаясь. Сотрудники должны были развиваться, чтобы обеспечить успех компании в будущем.

Как известно, в компании «Ки-евстар» одним из стратегических приоритетов является «Активная забота», когда каждый должен как можно лучше понимать своего внутреннего и внешнего клиента, чем он живет, что ему нужно сейчас

Ровно год ... уже прошел год с момента, когда впервые на третьем этаже Цен-трального офиса компании «Киевстар» была озвучена идея: «А что если провести игру для наших сотрудников? Интеллектуальную игру ...?». В то время это была одна из многих мыслей, которые должны были привнести нечто новое в формат обучения и развития сотрудников, продемонстрировать, что развиваться можно всегда и везде, и, кроме того, «снять» напряжение в компании. Ведь ситуация на тот момент была действительно непростой.

12

и что будет нужно через 3 года. А для этого каждый сотрудник должен стать носителем такой культуры и четко понимать, чем занимается компания, какие услуги и продукты предоставляет, кто клиент, что происходит на рынке и в отрасли в целом. Только при таких условиях можно реализовывать культуру активной заботы и давать больше нашим клиентам. Повысить уровень понимания бизнеса и компании можно было многими способами: публиковать на сайте новости о продуктах, заставить всех пройти соответствующий дистанционный курс, проводить открытые мастер-классы, организовывать обсужде-ния продуктов и услуг. Но все это носило бы в какой-то степени принудительный характер. В нашем слу-чае важно было создать среду, в которой будут:

вовлеченность: люди сами захотят узнать больше о продуктах и услугах компании и телекоммуника-ции в целом.

развитие и обучение: сотрудники почувствуют, что в любой ситуации учиться, узнавать что-то но-вое просто необходимо. Иначе как могут «родить-ся» новые решения?!

драйв: добавить положительных эмоций и уве-ренности персоналу.

Принимая во внимание все эти факты, команда дирекции по персоналу принялась искать опти-мальное решение, которое даст многогранный результат. Начались мозговые штурмы и размыш-ления, как быть в сложившейся ситуации и каким образом наиболее эффективно усилить стратеги-ческий приоритет компании в таких условиях.

Вариантов было много: стандартные и эмоцио-нальные team buildings, семинары и открытые мероприятия для всех работников, пятничные дис-куссионные кружки. Однако после более детального анализа каждого из предложенных вариантов ста-новилось ясно, что во всех случаях компания просто призывает людей что-то делать. Такие призывы мало что дадут. Нужно было создать среду, в которой люди сами бы начали действовать, говорить, развиваться.

Так родилась идея провести игру. Однако это должно было быть не просто развлечение, а ин-теллектуальная игра, которая будет иметь ценность для компании и каждого, кто к ней присоединится. Почему именно интеллектуальная игра? Такой фор-мат мог:

Привнести положительные и яркие эмоции в нашу повседневную жизнь.

Стимулировать людей развиваться, думать, чи-тать, искать новую информацию – о мире, компа-нии, рынке, конкурентах. Игра помогала не только стимулировать развитие, но и показывала, что «Ки-евстар» ценит тех, кто хочет расти.

Обеспечить максимальное «покрытие» в ком-пании – играть мог не только Центральный офис

(Киев), но и все филиалы (6 регионов). Тем более игра командная, и какие бы обстоятельства ни сло-жились, «мы сможем все, так как мы – команда!»

И назвали ее… интеллектуальная игра «Киевстария»Процесс реализации разделили на 3 этапа:1. Подготовка2. Игра3. Финал

На каждом из указанных этапов важно было привлечь максимальное количество сотрудников компании. Мы стремились создать среду, в которой каждый мог бы открыть для себя какую-то новую информацию. Также мы обращались с призывами не только принимать участие в игре, но и стать ее частью – творить игру «КИЕВСТАРиЯ». Вся комму-никация и сам проект должны были быть легкими, яркими, позитивными.

Подготовка Еще на первом этапе – до старта игры – мы четко понимали, что хотим заинтересовать людей одной единственной темой: «Успешные компании – это компании, где есть успешные команды». Именно с этой фразой мы пришли к сотрудникам во время самой первой коммуникации.

Во всех офисах компании в коридорах были раз-вешаны воздушные шарики с записками, в кото-рых рассказывалось о примерах успешных компа-ний и повторялась фраза «Успех там, где работают команды профессионалов». На следующий день появились другие шарики с фразами об успехах «Киевстар». И снова – «Успех там, где работают ко-манды профессионалов».

После этого был этап конкретики с четкой инфор-мацией: будет проходить игра… алгоритм будет следующим… для участия нужно ... Мы ожидали от сотрудников всего 2-х активностей:

Каждый сотрудник мог задать свой собственный вопрос для игры. Цель – вызвать у людей желание больше интересоваться компанией, отраслью, на-ходить уникальные факты, накапливать положи-тельный опыт и истории успеха. Имея возможность задавать собственные вопросы для игры, люди на-чали настраиваться на позитив, ведь факты были интересными и захватывающими: первый звонок, миллионный абонент, самые популярные услуги, кто изобрел телефон…

Регистрация команд, каждая из которых должна была быть кроссфункциональной: в каждой коман-де 5 человек и обязательное условие – минимум 3 должны выполнять разные функции в компании. Это способствовало тому, что люди стали больше общаться между собой и делиться уникальными

КИЕВСТАР


13

знаниями. Обязательным также было наличие капитана, который регистрировал команду. В са-мой регистрации тоже было много позитива – на-звание, девиз, дресс-код. Люди сидели вечерами, вместе думали, как себя назвать. Все команды, ко-торые регистрировались, появлялись на внутрен-нем сайте. Каждый сотрудник имел доступ к этой информации. Начались оживленные обсуждения, разговоры. Информационное пространство нача-ло заполняться позитивом...

Весь процесс регистрации также сопровождался яркими и эмоциональными коммуникациями – ви-део на внутреннем сайте, статьи, «печенье счастья» с фразами «задай свой вопрос» и «узнай больше о том, с чем и для кого ты работаешь».

Параллельно с этим при активном участии ме-неджмента компании формировались апелляци-онная и счетная комиссии. Апелляционную группу возглавил советник президента. Данная комиссия должна была просматривать все вопросы, которые допускались к игре, и проверять их на достовер-ность и адекватность. Если во время игры команда подавала на апелляцию, вместе с соответствующей комиссией принималось решение – засчитывать ответ или нет. Кроме этого руководители были ве-дущими четверть- и полуфинальных игр. В каждом регионе был свой ведущий – представитель компа-нии. Вовлеченность менеджмента компании была на всех уровнях во все процессы.

Елена Кропивянская, HR-директор компании «Ки-евстар»: «Когда мы объявили об игре (участие в ней дело сугубо добровольное), за день до нача-ла отборочных туров о своем желании играть заявили всего 36 команд, и мы даже немного при-уныли по этому поводу. Но каково же было наше удивление, когда в последний день приема заявок на игру зарегистрировавшихся команд было уже 76! Мы думали, что нам придется «подталки-вать» топ-менеджеров к участию в игре, но ока-залось, что некого выбирать в апелляционную комиссию (которая призвана рассматривать и решать спорные моменты, возникающие во вре-мя игры): почти все топы уже были зачислены в команды».

ИграВсего зарегистрировались 76 команд (380 сотруд-ников = 10% компании). При этом наши ожидания были – 50 команд. Четвертьфинальные игры про-ходили в центральном офисе и в каждом из регио-нов. Люди очень серьезно подошли к подготовке – желание победить дало свое. В некоторых коман-дах каждый участник отвечал за собственную «зону знаний», которую должен был «прорабатывать» – «Киевстар», конкуренты, технологии, отрасль ...

Люди читали, делились информацией.Игра проходила в известном каждому из нас

формате «Что? Где? Когда?». Единственное отличие – команда не одна, а несколько. Звучит вопрос… минута на обсуждение… листочек с ответом… Все просто.

Каждая команда представляла себя, пела песни, выкрикивала слоганы. У всех были болельщики с плакатами. Эмоции били через край. После перво-го вопроса на смену эмоциям пришел азарт – люди почувствовали, что хотят победить, а для этого нуж-но знать больше, чем казалось на первый взгляд. В следующий этап игры проходили 3 команды.

Кроме активных участников, которые играли, мы пытались привлечь также других сотрудников компании. Все вопросы, которые разыгрывались в рамках турнира, появлялись на внутреннем сайте. Таким образом, каждый желающий мог проверить свои знания и открыть для себя нечто новое.

Фото, видео после каждой игры еще больше при-давали эмоций и создавали приятное длительное

КИЕВСТАР РЕКОМЕНДУЕТ

КИЕВСТАР

14

послевкусие позитива, радости, команды, причаст-ности и вдохновения. Люди обсуждали игры. «КИ-ЕВСТАРиЯ» начала жить отдельной жизнью. А знать больше стало «модным».

В полуфинале вместе собрались все 26 команд, которые в одно и то же время, но в соседних ау-диториях параллельно отвечали на вопросы веду-щих. Это также создавало дополнительный азарт: команды могли видеть рейтинг только тех, кто в одной комнате с ними, что происходило за стеной – было неизвестно. В финал проходили те, кто в общем рейтинге набирал наибольшее количество правильных ответов. Для полуфинала были до-бавлены новые форматы вопросов: черный ящик, блиц (10 вопросов подряд). Параллельно была ор-ганизована SMS-викторина – когда вопрос звучал в зале, он автоматически появлялся на внутреннем сайте. Люди присылали SMS с ответами. Автор наи-большего количества верных ответов получал приз.

ФиналЭто был пик эмоций. Игра проходила в субботу. Ко-манды из регионов приехали с семьями, киевляне привели болельщиков (на финале присутствовали 200 (!) болельщиков). У каждой команды – яркие презентации собственных достижений. Вопросы, конечно же, очень сложные. Но команды это не ис-пугало. Напряжение достигло апогея. Две команды, которые набрали наибольшее количество баллов, шли нога в ногу. Решающим стал дополнительный вопрос ... Все как в настоящих соревнованиях .

Призы получили все. Некоторые – поощритель-ные, победители – несколько более ценные. Также топ-менеджеры и президент компании «Киевстар» для финальной игры подготовили специальный именной приз. Ведь они прочувствовали на себе, что такое «интеллект-азарт», и убедились, какие молодцы все те, кто дошел до финала.

После завершения игры нередко в коридорах звучало: «... я никогда еще столько не читал о ком-пании ... за эти 2 месяца я узнал больше, чем за предыдущие 5 лет ...»

РезультатыЧто касается достигнутых результатов, то они ока-зались не менее яркими, чем эмоции, которые в течение всех месяцев сопровождали турнир. В раз-деле «КИЕВСТАРиЯ» на внутреннем сайте каждую статью читали более 2 000 человек (а это каждый второй сотрудник компании). Дистанционный курс по продуктам и услугам компании 200 сотрудни-ков прошли повторно. От 150 сотрудников было получено 250 вопросов. Материалы на внутрен-нем сайте о телеком-рынке также пользовались популярностью (примерно 1 000 просмотров по

одной статье). Также значительно возросла посе-щаемость нашими сотрудниками внешнего сайта компании. А потрачено на все это было примерно столько же, сколько можно было потратить на один тренинговый день для одного активного участника (который физически принимал участие в игре)!

Если оглянуться назад и посмотреть, что удалось достичь благодаря проведению игры, то с уверен-ностью можно сказать, что именно «КИЕВСТАРиЯ» стала наиболее эффективным комплексным реше-нием. Проект предоставил возможность в течение трех месяцев не просто «учить» сотрудников, а дать возможность каждому «учиться».

Интеллектуальная игра «КИЕВСТАРиЯ» в очеред-ной раз доказала, что научить людей почти невоз-можно. Во всяком случае, это не слишком эффек-тивно. Гораздо лучшее решение – создать среду, в которой люди будут заинтересованы и будут стре-миться учиться, развиваться, думать, быть частью ко-манды и интересоваться бизнесом, в котором рабо-тают. Именно такой средой и стала «КИЕВСТАРиЯ».

И до сих пор на e-mail стандартно раз в неделю приходит вопрос: «уже есть планы по проведению второй интеллект-игры «КИЕВСТАРиЯ»?»

Справка об объединенном «Киевстар», бизнес-единице «Украина» VimpelCom Ltd.

В состав бизнес-единицы «Украина» VimpelCom Ltd. входят два украинских телекоммуникаци-онных оператора – АО «Киевстар» и «Beeline-Украина» (ЗАО «Украинские радиосистемы» и ООО «Голден Телеком»).

«Киевстар» – оператор №1 на рынке мобиль-ной связи и мобильного интернета, лучший бренд в Украине. По данным ежегодного исследования компании Ericsson, сеть мобильной связи АО «Киев-стар» является одной из лучших в Европе и охваты-вает все крупные и малые города Украины, а также свыше 28 тыс. сельских населенных пунктов, все основные национальные и региональные трассы, большинство морских и речных побережий Украи-ны. «Киевстар» предоставляет услуги EDGE/GPRS на всей территории своего покрытия, а также роумин-говые услуги в 195 странах на 5 континентах.

«Beeline-Украина» – опытный участник рынка услуг фиксированной связи для бизнеса и широко-полосного доступа на базе FTTB. Бизнес-единица «Украина» VimpelCom Ltd. предоставляет телеком-муникационные услуги под брендами «Киевстар», djuice и «Киевстар Бизнес». Миссия «Киевстар» – улучшать жизнь благодаря телекоммуникацион-ным услугам наивысшего качества.

www.kyivstar.ua, www.djuice.ua, www.

КИЕВСТАР


15

АКАДЕМИЯ ДТЭКЯ

АКАДЕМИЯ ДТЭК РЕКОМЕНДУЕТ

Как все начиналосьОдна из стратегических целей Ком-пании – обеспечить собственным персоналом не менее 80% вакансий высшего и среднего менеджмен-та. Для ее достижения необходи-мо создание внутренней системы управления талантами, а также цен-тра сосредоточения знаний, лучших практик, корпоративной культуры и ценностей. Таким центром стала Академия ДТЭК, торжественно открытая в марте 2010 года.

Модель развития сотрудников ДТЭК

Вводная программа Мир ДТЭКВ 2010 году для новых сотрудников разрабо-

тана вводная программа, которая включает в себя серию электронных курсов:• Мир ДТЭК,• Основы угольной промышленности,• Основы энергетической отрасли,• Ежегодная оценка деятельности.

Также в ходе программы вновь принятые сотрудники отправляются на экскурсию на предприятия Компании, а также участвуют во встрече с директорами, где ближе знакомятся с руководителями ДТЭК, а также могут задать ин-тересующий их вопрос.

Обучение и повышение квалификации сотрудниковЗа 2010 год обучение и повышение квалифи-кации прошло 12 005 сотрудников, что на 9% больше по сравнению с предыдущим 2009 го-дом. В данный момент в ДТЭК функционируют практически все существующие в современном бизнес-образовании формы развития. При этом огромное внимание Компания уделяет по-стоянному улучшению системы обучения.

Внутренние тренинги прово-дятся силами 8 тренеров Корпо-ративного центра, а также 83-х тренеров с частичной занято-стью, которые работают на про-изводственных предприятиях Компании.

Академия ДТЭК ДТЭК – крупнейшая частная энергетическая компания, представляющая собой вертикальную интеграцию предприятий по добыче угля, обогащению, генерации и дистрибуции электроэнергии. Мы следуем стратегии роста и инноваций. Что-бы реализовать ее, необходимы профессиональные и инициативные сотрудники, готовые учиться и расти вместе с Компанией. Выбирая между двумя вариантами: привлечением сотрудников с внешнего рынка или воспитанием собственных та-лантов, ДТЭК остановился на втором.

16


Развитие компетенций и профессиональное обучениеВ ходе планирования годового развития, со-трудник и его руководитель выбирают одну из корпоративных, менеджерских или функцио-нальных компетенций, которые требуют особо-го внимания.

Для каждой компетенции специалистами Академии разработан и проводится внутрен-ний тренинг. К концу 2010 года собственных программ развития компетенций разработано уже 12. Также существуют 2 специальных про-граммы для линейных руководителей, ориен-тированные на развитие и отработку ключевых менеджерских навыков – «Мастерская управ-ления» и «Мастерство эффективной коммуни-кации». Внутреннее обучение очень популярно. По просьбам отдельных сотрудников и руково-дителей подразделений было дополнительно проведено 14 внеплановых тренинга, большин-ство из них по специальным адаптированным программам.

Один раз в год каждый сотрудник Компа-нии проходит программу профессиональ-ного обучения: внешний тренинг, семинар, мастер-класс, профильную конференцию, что позволяет повысить эффективность работы, расширить кругозор, а также пройти внешнюю сертификацию.

Сотрудники Академии оказывают помощь в организации обучения и выборе провайдера. Информация обо всех провайдерах, с которы-ми сотрудничает учебный центр, сохраняется во внутренней базе и анализируется, что по-зволяет оценивать качество их услуг и помо-гать внутренним клиентам делать правильный выбор.

E-learningДистанционное обучение в Компании было за-пущено в 2010 году.

На платформе WebTutor создан портал Акаде-мии ДТЭК, который тесно интегрирован с учеб-ной деятельностью Академии и предоставляет массу информации и удобных сервисов сотруд-никам.

Сервис портала «Система управления учебны-ми залами» занял 1-е место на конкурсе «Лабо-ратория идей 2010», который проводился ком-панией WebSoft.

На сегодня сотрудникам Компании доступны 15 электронных курсов, 9 из которых были дора-ботаны, а 6 полностью разработаны внутренней командой разработчиков.

Подтверждением высокого качества внутрен-

ней разработки является победа курса «Вве-дение в угольную промышленность» во всех номинациях в мае 2010 на ежегодном конкур-се «Лучший электронный курс, созданный с помощью программы-редактора Courselab», www.courselab.ru/db/courselab/79997AA7807A3EDCC325774900617539/doc.html

Всего за год сотрудники ДТЭК завершили око-ло 1900 сессий дистанционного обучения, при-чем, несмотря на то, что половина курсов не является обязательными, процент завершения достаточно велик – 78%.

Разумная автоматизация процессов учебно-го центра при помощи Системы управления обучением (LMS) WebTutor позволяет сократить количество рутинных операций, повысить эф-фективность работы сотрудников и сконцентри-роваться на общении с людьми и творческих аспектах работы.

Автоматизированы следующие процессы:• Сбор потребностей в обучении.• Учет и обработка информации об обучении и развитии.• Сбор и обработка обратной связи.• Оценка персонала (компетенции, результатив-ность, знания).• Управление кадровым резервом и планирова-ние карьеры.• Контроль расходов и управление бюджетами.• Работа с провайдерами.• Управление учебными залами.

Институт внутренних тренеров и производственное обучение Для того чтобы максимально охватить учебны-ми программами производственный персонал предприятий, а также подготовить команду тренеров, способных при необходимости бы-стро внедрить на предприятиях любую новую корпоративную программу, например, для обучения бригадиров или начальников смен, в 2010 году был запущен Институт внутренних тренеров.

Серьезным успехом проекта можно считать то, что опытом ДТЭК заинтересовалось Мини-стерство угольной промышленности Украины, обратившись к нам с просьбой помочь органи-зовать подобную систему обмена знаниями на государственных шахтах.

Развитие кадрового резерваВ ДТЭК запущены 2 программы для работы с сотрудниками, имеющими управленческий по-тенциал: Кадровый резерв и ТОП-50.

17


Кадровый резервДля попадания в программу Кадровый резерв сотрудники проходят предварительный отбор. Для специалистов это успешное прохождение ежегодной оценки и Барьерометрии. Руководи-телям же необходимо стать лучшими по резуль-татам прохождения Центра Развития. Кстати, Центры Развития проводятся силами внутрен-ней команды экспертов. В 2010 году было про-ведено 14 Центров Развития для 89 сотрудников Компании.

Участники программы «Кадровый резерв» участвуют в 6-модульной программе «Энергия Знаний», ездят на стажировки и работают над групповыми проектами.

ТОП-50Программа создана для подготовки преемников на 71 ключевую руководящую позицию в Компа-нии. На каждую позицию готовится по 2 канди-дата. Список позиций и преемников ежегодно актуализируется.

Каждый преемник имеет личную Карту Карье-ры и Индивидуальный План Развития, включаю-щий: развитие на рабочем месте, обучение на опыте других, поиск обратной связи, участие в проектах, развивающие задания, тренинги и се-минары, самообучение, e-learning.

Сейчас, при любом назначении на руководя-щие позиции в Корпоративном Центре и на Про-изводственных Предприятиях всегда проводит-ся предварительный анализ Кадрового Резерва и ТОП-50.

Модульные программы «Энергия Знаний» и «Энергия Лидера».

Для членов Кадрового резерва и Преемни-ков созданы программы корпоративного МВА «Энергия Знаний» и «Энергия Лидера».

Энергия Знаний«Энергия Знаний» – инновационный долгосроч-ный проект, который сочетает теоретическую подготовку, соответствующую уровню ведущих мировых МВА бизнес-школ, и лучшую управлен-ческую экспертизу ДТЭК. Программа нацелена на раскрытие потенциала EQ (Эмоционального Интеллекта), подготовку универсальных про-фессионалов, готовых строить и развивать ди-намичные компании.

Преподавательский состав – директора ДТЭК и одна из ведущих украинских обучающих ор-ганизаций – kmbs (Киево-Могилянская Бизнес Школа).

В 2010 году по программе начали обучение 133 сотрудника Компании. В ходе обучения про-



водятся лицензионные бизнес-игры, которые позволяют опробовать изученные принципы и подходы. На каждом модуле программы ведет-ся коллективная работа над кейсами, которые касаются непосредственно ДТЭК, что не только делает обучение еще более приближенным к реальным бизнес-ситуациям, но и вовлекает участников в решение важных для Компании задач. Помимо модулей – аудиторных занятий, слушатели выполняют интенсивную индиви-дуальную работу: читают профессиональную литературу, выполняют домашние задания и пишут эссе. Организовываются коучинг-сессии с известными внешними консультантами (Ward Howell), стажировки в зарубежных компаниях.

В течение всего периода обучения участни-ки программы, объединившись в небольшие группы, работают над реальными проектами, актуальными для Компании, а также над Страте-гией Компании 2030. В конце полуторагодовой программы обучения они обязаны будут защи-тить проекты перед топ-менеджментом ДТЭК.

18


Наработки групп уже легли в основу 20-ти лет-ней стратегии, а самые лучшие проекты будут внедрены на производственных предприятиях Компании.

Энергия ЛидераВ 2010 году также стартовала программа для Преемников (ТОП-50) «Энергия Лидера».

Целью программы является подготовка бу-дущих ТОП-менеджеров ДТЭК, сотрудников, которые видят свою карьеру в качестве руково-дителей компании и которые готовы принимать решения не только в контексте своего бизнеса, но и в условиях новой для них среды.

Программа построена на основании долго-срочных стратегических целей. Обучение стро-ится на анализе примеров «из жизни» Компа-нии. В ходе программы слушатели осваивают различные роли управленца.

Модули программы разработаны совместно с Лондонской бизнес-школой (LBS) и содер-жат лучшую мировую управленческую теорию, соединенную с практическими кейсами. Препо-даватели – директора ДТЭК, а также мировые эксперты в области энергетики, стратегии, опе-рационного менеджмента.

Таким образом, соединение внутреннего опы-та Компании, советов практикующих экспертов, индивидуальной работы, бизнес-симуляций, стажировок, коучинга, проектной работы, а так-же лучшей экспертизы ведущей европейской бизнес-школы делают программы «Энергия Знаний» и «Энергия Лидера» уникальными на территории Украины корпоративными образо-вательными проектами и ставит их в один ряд с программами MBA лучших бизнес-школ.

Учебные залы АкадемииУ Академии с самого ее основания есть соб-ственное помещение для проведения обучения. Это – просторное здание, которое расположено недалеко от офиса ДТЭК в центре Донецка. Об-щая площадь Академии на данный момент со-ставляет 957 кв. метра. Организовано 4 учебных зала, 1 компьютерный класс на 20 мест, комната для переговоров с оборудованной ВКС систе-мой, 3 переговорные комнаты (для проведения центров развития и предоставления участникам обратной связи, интервью, коучинг-сессий и др.), собственный кафетерий, который позво-лил наладить централизованное питание и сни-зить расходы по этой статье.

Благодаря собственным помещениям, на се-годня потребности Академии в учебных залах удовлетворены на 100%.

Для управления учебными залами сотрудни-ками отдела дистанционного обучения разра-ботана интерактивная система. Она позволяет каждому сотруднику Компании выбрать какую-либо из аудиторий и забронировать ее. Система позволяет резервировать ресурсы для сопро-вождения мероприятия (флип-чарты, ноутбуки-проекторы, кофе-брейки) и даже выбирать рас-становку столов. При помощи Системы можно контролировать загрузку залов, предотвращать конфликты ресурсов.

Маркетинг и внутренние коммуникацииДля Академии разработан логотип, стили оформления печатных материалов, сувенирной продукции, шаблоны портала, электронных кур-сов, корпоративный персонаж – лампочка. По-мещения Академии оформлены в уникальном интерьерном стиле, который делает их уютными и настраивает на креативный лад.

Сотрудники компании регулярно информи-руются о деятельности учебного центра. Для этого активно используется портал Академии и интранет-портал, электронные рассылки, внутренняя газета «Наша газета» и журнал «Энергия жизни». Работает Кинозал Академии, в котором проводится показ фильмов и по-следующий их анализ в форме коллективного обсуждения. На каждый сеанс приходит до 50 зрителей.

Большую роль в укреплении и продвижении бренда Академии играют и ТОП-менеджеры, которые принимают активное участие в раз-витии сотрудников – являются спикерами внутренних учебных программ, присутствуют на всех ключевых событиях, освещают дея-тельность Академии в интервью внутренним и внешним СМИ.

Об Академии все больше узнают в Украине и России. Мы выступаем на конференциях, орга-низуем встречи Донецкого HR-клуба, участвуем в ярмарках вакансий, даем телеинтервью.

ДТЭК проводит большую работу в направле-нии Корпоративной Социальной Ответственно-сти (КСО). Создание учебного центра, является свидетельством заботы Компании о своих со-трудниках. Подтверждение успеха в этом на-правлении – победа проекта «Академия ДТЭК» во 2-м Всеукраинском конкурсе проектов по КСО в номинации «Трудовые отношения».

Итоги 20102010 год для нас был очень плодотворным.

Была открыта Академия ДТЭК, созданы учеб-ные залы, запущены ключевые проекты: систе-

19


ма E-learning, Институт Внутренних Тренеров, Производственное обучение, Адаптационная программа, программы корпоративного MBA «Энергия Знаний» и «Энергия Лидера», акти-визирована работа с ВУЗами, внедрены новые формы развития, усовершенствован процесс управления Кадровым резервом, продела-на большая работа по раскрутке внутреннего бренда.

Обучение становится важным инструментом решения бизнес задач – в рамках учебных про-грамм Академии ведется работа над долгосроч-ной стратегией Компании, а также важными для ДТЭК проектами.

Академия не только стала центром корпора-тивной культуры, но также уникальной площад-кой для встреч, знакомства и обмена идеями представителей Корпоративного центра и пред-приятий. Благодаря возможности вместе учить-ся и общаться укрепляются внутрикорпоратив-ные связи, исчезают разногласия, успешнее реализуются крупные кроссфункциональные проекты.

Планы развития Академии2011 год станет для Академии во многом клю-чевым. В Компании реализуется проект по мо-дернизации модели компетенций, который не только повлечет за собой ревизию программ обучения, но также изменения систем оценки персонала и управления талантами. Мы видим в этом еще одну возможность пересмотреть существующие процессы и методы обучения и найти новые возможности и резервы для их улучшения.

Будет внедрена единая система оценки эф-фективности для всех учебных программ. Она будет включать набор интегральных показате-лей, единых для всех методов обучения. Это по-зволит сравнивать различные формы обучения, а также получить сводную оценку эффективно-сти всей системы развития в Компании.

Для того чтобы получить доступ к лучшим меж-дународным программам и учебным практикам Академия получит членство в признанных меж-дународных ассоциациях бизнес образования CEEMAN (Central and East European Management Development Association) и EFMDP (European Foundation for Management Development). Это станет первым шагом к официальной аккреди-тации Академии и ее международному призна-нию.

Будет создана маркетинговая стратегия Академии, начаты работы по внедрению про-цесса управления знаниями в Компании, а



также запущена еще одна учебная программа по производственному менеджменту, которая рассчитана на сотрудников производственных предприятий, занимающих начальные руко-водящие позиции, и будет давать углубленные знания в области управления людьми. Сотруд-ники учебного центра продолжат передавать лучшие практики и технологии обучения и раз-вития на предприятия и сохранять за собой функции экспертного и методического центра.

Впереди у Академии еще длинный путь, но мы уверенно ему следуем, потому что четко видим цель – сделать Академию ДТЭК корпоративным учебным центром мечты.

20

ИНТЕРПАЙП

Корпоративная система обучения ИНТЕРПАЙП: высвобождая потенциал

Компания ИНТЕРПАЙП – про-изводитель стальных труб и железнодорожных колес, ли-дер в своей индустрии в Вос-точной и Центральной Европе. В компании работает 15 100 человек, из них менеджеры – 1440 (9,5%), специалисты – 2510 (16,6%), рабочие – 11150 (73,8%).

Миссия компании: СОЗИДАТЬ ВОССТРЕБОВАННОЕ. Среди основных ценностей:

НАДЕЖНОСТЬ: все, что мы обе-щаем, мы выполняем. Качество долгосрочных отношений для компании важнее сиюминутной

выгодыДОСТИЖЕНИЯ: улучшая нашу компанию и

свои показатели, мы увеличиваем стоимость компании для собственников

СОТРУДНИКИ: мы создаем условия для того, чтобы наши люди имели возможности для раз-вития и достижения благополучия

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ: мы развиваем общество, в котором живем и бережно относимся к среде, которая нас окружает

ПАРТНЕРСТВО: мы создаем надежные долго-срочные союзы для увеличения эффективности своего бизнеса и бизнеса партнеров

УВАЖЕНИЕ: мы уважаем принципы и убежде-ния наших клиентов, партнеров и сотрудников, а также традиции стран, в которых работаем

HR-Миссия Компании состоит в предоставле-нии сотрудникам возможности развития, реа-лизации потенциала и повышения благосостоя-ния, за счет чего и достигаются стратегические цели компании.

Стратегия развития бизнеса и кадровая по-литика ИНТЕРПАЙП лежат в основе построе-ния корпоративной системы обучения. Стра-тегическая роль HR состоит в том, что служба управления персоналом – это команда про-фессионалов, надёжный и удобный поставщик качественных услуг подразделениям для эф-фективного и рационального управления чело-веческими ресурсами для достижения стратеги-ческих результатов бизнеса.

Приоритетными стратегическими целями HR являются:● обеспечение наличия талантливых сотрудни-ков на стратегических должностях,

0 в

ИНТЕРПАЙП РЕКОМЕНДУЕТ

21


● развитие лидерства,● развитие целевой корпоративной культуры.

Кадровая политика предусматривает уважи-тельное отношение к каждому сотруднику. Руко-водство компании учитывает влияние управлен-ческих решений на персонал, и приветствует желание сотрудников расти вместе с бизнесом, всячески способствуя этому. Компания ИНТЕР-ПАЙП поддерживает максимально эффектив-ную процедуру принятия решений. При этом возложенная ответственность подкрепляется соответствующими полномочиями. Основной ориентир компании – это потребности клиента. В компании управляют изменениями и гаран-тируют прозрачность процессов управления персоналом. Развивают и поощряют инициа-тивность на всех уровнях. Менеджеры разде-ляют ответственность за процессы управления персоналом, работая в команде, ценят инди-видуальность. Процесс достижения стратегиче-ских целей поддерживают наличием талантов. Лидерство принято понимать как основное ка-чество менеджеров.

В корпоративной системе обучения (КСО) ИН-ТЕРПАЙП используется дифференцированный подход. В основные задачи корпоративной си-стемы обучения входит:● Построение целевой корпоративной культу-ры;● Развитие корпоративных компетенций;● Повышение квалификации сотрудников; ● Развитие управленческих навыков у менед-жеров;● Повышение эффективности персонала.В качестве примера комплексной системы корпоративного обучения на конкурс была представлена Система обучения и развития персонала ОАО «ИНТЕРПАЙП Нижнеднепров-ский трубопрокатный завод».

ОАО «ИНТЕРПАЙП НТЗ» специализируется на производстве следующих видов продукции:● бесшовных труб для добычи и транспортиров-ки продуктов в нефтегазодобывающей отрасли, ● труб специального назначения для машино-строения и энергетической промышленности, ● труб общего назначения для применения в других промышленных отраслях, ● колес и бандажей для железнодорожного транспорта.

На предприятии трудится около 6500 чело-век, из которых 8% – руководители, 12% – спе-циалисты, 80% – рабочие. В соответствии со стратегией, весь персонал компании разделён

ИНТЕРПАЙП


на 4 сегмента (в зависимости от стратегической ценности должности и её уникальности на рын-ке труда):

На данный момент система обучения и раз-вития ИНТЕРПАЙ НТЗ базируется на комплексе целевых образовательных программ. Система обучения и развития на предприятии охваты-вает все категории персонала: рабочие, спе-циалисты, линейные менеджеры; руководители среднего и высшего звена, сотрудники с высо-ким потенциалом (HiPo), студенты, новые со-трудники. Программы обучения реализуются на базе Учебного Центра, с привлечением внешних (30%) и внутренних (70%) преподавателей. Вну-тренние учебные программы и планы разраба-тываются силами собственных методистов. К процессу обучения в качестве преподавателей и экспертов активно привлекаются топ менед-жеры (8 чел.) и руководители среднего звена (46 чел). Налажены долгосрочные партнерские взаимоотношения с рядом образовательных компаний (например: TUV Rheinland, «Чело-

ИНТЕРПАЙП

22

веческий фактор», «GMC Ukraine», Dneproff, Центр Бизнес Образования ARTS и др.).

Система обучения и развития включает следующие ключевые проекты:КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ – подготовка резерва для замещения ключевых руководящих должно-стей;ШКОЛА МЕНЕДЖМЕНТА – улучшение качествен-ного состава руководителей. Развитие управ-ленческих навыков;ШКОЛА МАСТЕРОВ – повышение управленче-ской компетентности линейных менеджеров;БАЗОВЫЙ КУРС МАСТЕРА – сокращение перио-да адаптации и снижение текучести кадров сре-ди рабочих.

Кроме того, функционируют и другие внутрен-ние программы обучения для руководителей и специалистов – Экспресс-семинары, Внешнее обучение, «В будущее – вместе», Наставниче-ство. На предприятии также функционирует система обучения рабочих. Ежегодно обучается более 2500 рабочего персонала по направле-ниям: обучение рабочей профессии, получение второй профессии, повышение квалификации, курсы целевого назначения. Обучение прово-дится на базе Учебного центра предприятия, ко-торый подтвердил право обучать рабочих по 46 профессиям, продлив еще на 3 года лицензию Министерства образования Украины.

За год в образовательных проектах принима-ют участие около 4500 сотрудников, что состав-ляет 69% от численности предприятия, в том числе 530 руководителей, 620 специалистов, более 3000 рабочих. В качестве внутренних преподавателей во всех программах обучения задействованы 137 сотрудников предприятия: топ-менеджеры, руководители среднего звена, ведущие специалисты.

На ИНТЕРПАЙП НТЗ используются современ-ные формы и методы обучения и развития персонала. У сотрудников есть возможность повышать квалификацию и развивать корпо-ративные компетенции, участвуя в экспресс-семинарах, открытых тренингах, мастер-классах и профессиональных форумах. Также, в рамках проекта «В будущее – вместе», на базе предприятия проходят подготовку студенты про-фильных ВУЗов.

Маркетингу системы обучения и развития персонала также уделяется немало внимания. Топ-менеджмент предприятия является главным заказчиком корпоративных учебных программ и регулярно следит за реализацией и результа-тами обучающих мероприятий и программ.

Информация о ходе обучения и эффективно-сти отдельных образовательных проектов регу-лярно предоставляется руководителям. В оцен-ке руководителей и специалистов направлений присутствуют КРІ по направлению «Качество и эффективность обучения», которые оценивают-ся ежемесячно и ежеквартально. В обязатель-ном порядке запрашивается обратная связь от внутренних заказчиков и клиентов учебных про-грамм: топ-менеджеров, участников программ и их непосредственных руководителей.

Информация обо всех учебных мероприятиях и программах оперативно доводится до сведе-ния сотрудников через систему корпоративных стендов, корпоративные СМИ, а также объявле-ния в электронной системе Lotus Notes. Функ-ционирует система анонсов эспресс-семинаров на ближайший месяц, налажено регулярное информирование участников проектов о меро-приятиях по программе, еженедельно рассыла-ется подборка «Интересные и полезные статьи», работает электронный информационный стенд в корпоративной сети.

Освещение образовательных мероприятий в корпоративных СМИВ 2008-2010гг. был предпринят ряд действий по повышению эффективности Корпоративной си-стемы обучения:● В качестве внутренних тренеров привлечены руководители всех уровней.● Разработаны собственные тренинговые про-граммы сотрудниками Учебного центра.● Сотрудники обучены по программе «Подготов-ка внутренних тренеров» ● Введена детальная система планирования и контроля использования бюджета на обучение (месяц, квартал, год) в разрезе категорий пер-сонала, образовательных проектов, отдельных мероприятий. ● Положена традиция проведения ежегодных «Форумов менеджеров» для лидеров изме-нений (60 чел.), готовых к обмену знаниями и командному поиску эффективных решений для оптимизации деятельности.● Разработан проект по созданию системы оценки эффективности обучения. С конца 2010 г. начато внедрение системы во всех обучающих проектах.

С 2010г. на предприятии больше внима-ния стало уделяться построению бизнес-ориентированной системы обучения, направ-ленной на достижение конкретных измеримых

23

ИНТЕРПАЙП

результатов. Был разработан ряд мероприятий для решения прикладных бизнес-задач: повы-шение производительности труда, оптимизация производственных затрат, повышение качества продукции.

В период кризиса не была остановлена ни одна обучающая программа, новые вызовы способствовали внедрению новых методов ра-боты, созданию новых учебных проектов, боль-шей вовлеченности менеджмента в процессы обучения.

Эффективным Т&D решением стало привле-чение участников учебных программ к реше-нию реальных производственных задач. Для достижения целей предприятия по повышению производительности труда в 2010 году старто-вал проект «Повышение производительности труда» (ППТ), реализация которого производи-лась силами участников Кадрового резерва (80 чел.), совмещавших обучение с реализацией реальных проектов для бизнеса. Десять инициа-тивных групп во главе с тренером-наставником из числа топ-менеджеров решали задачу по по-иску и внедрению инициатив, способствующих повышению эффективности использования персонала.

Реализация проекта дала возможность на практике оценить управленческие навыки ре-зервистов, а также получить свежий взгляд на производственные проблемы и их решение с минимальными затратами денежных средств.

Дополнительными преимуществами про-екта ППТ стали:● Расширение сети профессиональных и дело-вых контактов у участников проекта● Упрощение коммуникаций между проектанта-ми в основной работе● Укрепление принципов командной работы в корпоративной культуре● Обмен знаниями в межфункциональных про-ектных и учебных группах

В рамках проекта принято к внедрению 26 мероприятий с экономическим эффектом в 6,3 млн. грн. в год. По результатам работы команд была создана отдельная межфункциональная группа, которая отвечает за внедрение меро-приятий по повышению производительности труда.

С 2010 года проводится оценка эффектив-ности обучения, которая включает в себя оценку обучающих проектов по 5-ти уров-ням (модель Киркпатрика-Филлипса):


● Оценка реакции слушателей (через анкету об-ратной связи);● Оценка знаний участников до и после обуче-ния;● Оценка изменений в поведении на рабочем месте по итогам обучения (через оценку компе-тенций участников);● Оценка измеримых показателей эффективно-сти обучения;● Оценка экономического эффекта от прове-денного обучения.

В качестве пилотного проекта была реализо-вана оценка эффективности обучения (по всем 5-ти уровням) на примере проекта «Базовый курс мастера».

В результате внедрения системы повысилось качество обучения – как по оценке самих участ-ников (средний балл по анкетам обратной связи вырос с 4,4 до 4,6 из 5 возможных), так и по ре-зультатам итогового тестирования знаний (сред-ний прирост знаний по результатам тестирова-ния увеличился с 17% до 37%) в течение года.

ИНТЕРПАЙП

24

По результатам оценки эффективности обу-чения 4-го выпуска «Базового курса мастера» по модели Киркпатрика-Филлипса возврат на инвестиции в 7 раз превышает затраты на обу-чение.

Помимо финансового результата, были вы-явлены «узкие места», воздействуя на кото-рые удалось значительно улучшить результаты обучения в следующем наборе «БКМ»: систе-матизированы подходы к обучению, учебные материалы, методы оценивания; добавлены те-сты по новым дисциплинам, а также повышена валидность существующих тестов; улучшен ка-чественный состав преподавателей, увеличено количество обучающихся. Таким образом, бла-годаря качественному улучшению обучающего процесса и расширению охвата аудитории по-вышается уровень мастеров завода в соответ-ствии с потребностями производства.

Система обучения постоянно развивается. В планах ИНТЕРПАЙП НТЗ на 2011г. новые мероприятия по совершенствованию обра-зовательных проектов и программ с целью содействия более эффективному решению задач бизнеса:● Внедрение системы оценки эффективности обучения во все образовательные программы● Разработка в рамках проекта «Кадровый ре-зерв» индивидуальных планов развития для кандидатов на замещение ключевых руководя-щих должностей (на период до 2 лет)● Начало работы квалификационных комиссий из числа топ-менеджеров и ведущих экспертов предприятия для повышения качества оценки знаний и навыков● Внедрение «Стандарта мастера» – эталона знаний и умений мастера в компании,● Создание корпоративной «базы знаний» в электронной сети LOTUS NOTES● Проведение ежеквартального конкурса «Луч-ший преподаватель» среди сотрудников пред-приятия.

С целью реализации новых планов структура обучения предприятия в 2011г. была реоргани-зована в 2 блока:

Методический центр (центр экспертизы);Служба сопровождения процессов обучения в

подразделениях (бизнес-партнер).Это позволит повысить эффективность внедре-

ния методических разработок в подразделения, улучшить координацию обучающих проектов и ускорить внедрение оценки эффективности обучения во все обучающие программы.

Корпоративная система обучения ИНТЕР-ПАЙП, базируясь на ценностях и HR-Миссии, находится в постоянном развитии и нацелена на достижение стратегических целей Компании.

Ключевыми факторами успеха корпоратив-ной системы обучения ИНТЕРПАЙП являются:● Ориентация на потребности бизнеса,● Вовлеченность топ-менеджмента, ● Гибкость и дифференцированный подход к различным категориям персонала,● Оценка эффективности каждого из образова-тельных проектов,● Тесное взаимодействие HR-специалистов с ру-ководителями подразделений.

Благодаря этому Корпоративная система обу-чения ИНТЕРПАЙП с каждым годом становится все более эффективной с точки зрения бизнес-интересов.


25

СПОНСОРЫ

Информационные спонсоры

+7 (925) 005 69 82+38 050 41 21 651index.trainings.ru

Брошюра "Дороги успеха"

Documents